人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
顺丰的偿债能力分析篇一
虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。春天，sars爆发，这次公共卫生领域的危机事件却成为中国快递行业最大的商业机会。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。20初，借航空运价大跌之际，顺丰与扬子江快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。有消息显示，扬子江快运当时的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州―上海―杭州―广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。
凭借革命性的服务，年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
到初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。
此后，电商在中国的崛起为快递业务带来新的飞跃，顺丰得以在物流领域逐渐建立起自己的庞大商业帝国。
顺丰的偿债能力分析篇二
王卫是顺丰速运集团总裁，此前很少接受媒体采访。2011年4月底，王卫18年来首次接受媒体采访，他表示顺丰欲介入电子商务领域，并承认其公司个别快递员的确月入过万元。
王卫：
我做企业，是想让企业长期地发展，让一批人得到有尊严的生活。
顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。
我没有条条框框，一切都回归到“面临什么问题，需要什么东西”。有时我们学了某个框架就想套用，因为不理解设计初衷总会有不匹配。20年我一直在寻找适合的框架，最终是佛学的因果循环让我很开窍。
员工要尊重，给他尊重;要收入，给他收入。当他月收入上万，他会要你两千的手机吗?如果有人真拿两千的手机，我会不计代价地去查，五百也往下查。人性都是趋利避害的，弄清这点，即便是40万人，也没什么难管的。
五年战略计划下的经营五元素“质量、品牌、市场占有率、利润与抗风险，犹如金木水火土是双生双克的关系，必须保持平衡，在某一环节上投入过多就会打破平衡。
同样画画，有人一辈子为画匠，有人却是画家。
在中国的速递行业中，曾经有这样一批人……曾经有一家叫顺丰的民营企业，能从心底让对手感到可怕更可敬!人可以输，但不能输掉尊严!死随时都可以，但要死得有价值!——战死，好过做俘虏。
未来不会有很多小型快递公司会关门，快递行业会进入一个细分市场的时期，市场划分将越来越清楚，不是所有的快递公司都一定要在全国铺设网点的，找准定位最重要。
作为企业的老板，你一定要知道你为了什么而上市。否则，就会陷入佛语说的“背心关法，为法所困”，可以说，顺丰在短期内不可能上市，未来也不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。
成为上市公司后，你的每一笔投入，都要向股民交代，说服他们这笔投入时有利可图的，是可以在短期内获得利润的，要有业绩出来，这个我恐怕做不到，我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果，更不能保证我不会失败，这也违背了我做企业的精神。
做企业应该踏踏实实的，真正想做好企业，不一定要上市，要做基业长青的企业，就要有远大的远景，要为未来进行大胆的投入、大量的投入。
企业上市的话，你要为股民负责，你要保证股票不断上涨，利润将成为企业存在的唯一目的。这样，企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁。
上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。上市后，企业就变成一个赚钱的机器，每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的。
做企业的目的不是为了赚钱，我是想做成一个平台，通过这个平台我可以实现我的价值和理想。
人的成就和本事是没有关系的，成就是与福报有关系，所以有钱没有什么了不起的，拥有本事也没有什么了不起，赚到钱只是因缘际会而已。
我总是站在旁边的那一个，习惯了享受低调的生活，做一个平常的老百姓、一个凡人很舒服，没有威胁。
顺丰的偿债能力分析篇三
在顺丰优选的前总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。20年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。
大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”也因此，王卫多次拒绝了联邦快递、ups等海外巨头的收购。
在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递企业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。
这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，顺丰很快便甩掉了其他快递公司。
这些年，王卫十分低调，接受媒体采访的次数屈指可数，网上也极难找其照片。就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。
王卫还是个十分坚持自我的人。在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。
此外，顺丰成本高昂，王卫却对pe、vc的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有vc想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个vc就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。
在这个风起云涌的大时代，机遇总是有的，您或可迎合需求，或可创造需求，韧性创业，专注做事，没成就叱咤风云大事业，也可为一方诸侯;没有天意，只有人谋。
顺丰的偿债能力分析篇四
态度决定一切
首先我简单地描述一下我自己的成长经历。我22岁开始创办顺丰，25岁公司初具规模，算是赚得了第一桶金。可能有人会说王卫很难得，年轻得志，却没有头脑发热变成「土豪」。
其实，我25岁的时候也曾经是一副标准的暴发户做派。不过这一切都是有背景和原因的：我们全家1976年从中国内地移居香港，当时面临的境况是一穷二白，一切都要重新开始。我父母之前在内地是大学教授，但是去到香港学历不被承认，就只能去做工人，收入微薄。所以我穷过，相当清楚贫穷和被人歧视的滋味。
后来当我25岁赚到人生第一桶金之后，有点目空一切的感觉，恨不得告诉全世界，我王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了!
所幸，这个过程没有持续多久，主要原因是：
第一、随着事业不断迈上新台阶，个人的眼界和心胸不一样了;
第二、得感谢我的太太，她在我得意忘形的时候，不断泼我冷水，让我保持清醒和冷静。
人生有百分之九十九的东西你都控制不了，只有一个百分点你可以掌控，那就是做事的态度。
这个态度都有两面，究竟是采取积极的态度还是消极的态度，由你自己来决定。如果你在这方面做出了正确的选择，就会把这一个点又放大成一百个点，弥补很多其他方面的不足。
优先考虑员工利益
现在每年公司都有很多人进进出出。为什么有些员工满怀憧憬地进入公司，过一段时间却走掉了?原因很简单，要么是受到了不公平待遇，要么是不能满足他的需求(包括物质的，也包括职业发展的)。
但这里面可能存在一个问题：那就是很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么。这就很可怕。人留在公司，才可以做企业文化，才能有针对性的培养，人来了两三个月就走了，再对一个新来的人讲企业文化，如此恶性循环，是没有用的。
这就好比我们培养自己的孩子，当他两三岁的时候你跟他说要爱爸爸妈妈，要好好学习，他才懒得理你，就知道伸手要吃的;然后他进入青春期了，就学会了反叛。我有三个孩子，现在老大十四五岁，开始「造反」，老二看见老大「造反」很痛快，自己也跃跃欲试。这很正常，我们小时候也这样。
在这个过程中我们必须有耐心，关心他、包容他，等他到了十七八岁，慢慢成熟了，就会知道家庭的温暖，再等到他结婚有了孩子之后，就更能体会父母的伟大了。
任何人的成长都有这么一个过程，对于企业员工也是一样。首先你要让他能在企业呆得下去，然后才能通过企业文化、制度、培训、激励等方式方法，让他真正融入整个团队，找到归属感，获得荣誉感。
同时，在这一过程中，我们针对不同的人群，在不同的时期，也要提供不一样的东西。打个比方，在管理上我们针对不同年龄段的人，就应该讲不同的话。年轻人、90后，你跟他讲太多枯燥的大道理，他根本听不进去，有时候可能还会适得其反。
我们每个人都曾经年轻过，大家想想自己年轻时的心态――在想些什么，想要些什么，最反感什么……因此我们应该学会将心比心，用年轻人熟悉的语气、方式去和他平等的对话，不要有居高留下，不要有颐指气使，更不要有太多命令指责。
除了不同年龄段，不同级别的人需要的东西也不一样――有一定物质基础的人和完全要解决生存的人，追求不一样，日常的需求和着眼点也不一样。
对待公司高层要以什么样的方式，对待刚进公司一年的同事要采取什么样的方式，对待服务公司超过十年的老员工要以什么样的方式……不同级别、不同年龄、不同工龄，甚至不同性别都要有不同的应对之策。在这里千万不要采取所谓的以不变应万变，眉毛胡子一把抓，工作必须做细，方式方法必须系统科学。
未来市场、政策、经济环境会有什么变化，没有人知道，顺丰在面对这些变化时会积极去尝试很多新的模式，同时内部也会不断进行调整。不过不管怎么变，有一样东西是不变的，那就是公司对待所有员工的心，依然很正、很真、很纯。
我们做任何事情，包括内部改组，都会优先考虑到我们的员工。当然，这个「员工」是有条件的，前提就是你也是真心为公司付出，同时能顺应公司发展积极去迎接变化。这样的员工不用担心自己在公司的变革调整中会被边缘化，相反会获得更多机会。至于那些心术不正、不愿意付出、惯于浑水摸鱼的人，我们是坚决打击的。
在变化过程中，我们设计任何东西都是双向考虑的，既要照顾到员工的利益又要考虑到公司的发展，绝不会只顾公司不管员工。只要我王卫在顺丰一天，都是会持这种原则去推动公司未来的战略规划以及日常管理。
有德才有威
再来讲讲个人修养，也即是「德」的问题。
今天这个社会，经济大发展了，但人心却更浮躁了，很多人有意无意地都在追求「威」(广东话「威水」的简称，意指炫耀，傲慢)。但是在什么基础上才可以去威，威的基础是什么，很多人都没有搞清楚。
有人觉得有钱有权就威，我认为这个观念是完全错误的。威不是建立在金钱或权力的基础之上，而是建立在道德的基础之上。一个人可以昂首挺胸地走在路上，并且收获的都是尊敬且乐于亲近(而不是羡慕嫉妒恨)的眼神，这才叫威。
在这里我想告诉你，要正确理解威的内涵，关于社会上对它的「迷信」一定要彻底打破。很多人喜欢在穷人面前炫富，在平民老百姓面前炫耀权力，在我看来这是一种很幼稚的表现，他们错误理解了财富和权力的涵义。
这几年报章媒体都在讨论，说我们的国人出国被外界歧视，是因为现在中国人有钱了，他们妒忌，心理不平衡。对此我想说的是，这方面的原因不能说没有，但更多的恐怕还是看不惯我们种种愚昧以及缺乏教养或素质的行为。一个人所拥有的财富和他的品格、素养不成正比的话，是一件相当可悲的事。
我们走出去后，要想别人尊重我们，首先我们自己必须有道德有修养，并且学会尊重别人。怎样才算尊重别人呢?首先你要尊重人家的环境，不随地吐痰，不乱扔垃圾;其次你要尊重人家的生活习惯，公共场所不大声喧哗，乘车购物时自觉排队;最后要尊重人家的文化，不同的宗教信仰，不同的制度法规你得了解，避免在日常行为中构成挑衅或冒犯。
关于尊重我还有一个自己的衡量标准，那就是要让为你提供服务的人也因为服务你而感到开心。去饭店吃饭，上至经理下至服务员，我都会主动跟他们打招呼，服务过我的服务员，也都很享受服务我用餐的工作过程，因为我会很礼貌很平和地去跟他交流，我要让这个服务员因为服务我而感到很开心，这叫尊重。
相反，有些人一进到饭店就是一副不可一世的做派，对服务员呼呼喝喝，态度相当恶劣，这样的人是很难收获真正的尊重的。
你服务的客户是什么样的人，首先你自己就得是什么样的人。这叫德、这叫威，而不是开豪车住豪宅，出手阔绰，每天鱼翅漱口叫威。如果大家都能这么想，那我们这个社会也就离大同社会不远了。
我的性格
我是一个危机意识很重的人。为什么去拼一些创新的东西?最主要是因为，我意识到未来会有风险。不是说等到穷的时候，再去考虑变。在还有本钱，还可以任性的时候，就是要去试错，去尝试。在这个过程里面，十样东西里有一样成功了，可能这就是规避未来风险的重要业务。
积极乐观，敢于去尝试，敢于去学习，这才是迎接危机的正确态度。你既想马上去改变，又想完全准备好，不犯半点错，对不起，这个快速发展的时代不会给任何人这样的机会。坦白说，在一些新业务领域，创始人有时候都是半桶水。能力不够没关系，积极去做，努力去学嘛!
就拿我自己来说，难道这20多年一路下来我是接受了大公司的熏陶锻炼才做成顺丰的吗?我最开始是在外面做印染生意的，然后才转行做快递。每一年公司的体量都在增长，你认为是有外面其他大企业的ceo提供了借鉴或帮助我们才做好管理的吗?真有这样的好事我也乐得清闲。恰恰相反，这些年完全是由我们自己独立操刀来完成的。这么一路，我们都是通过「边走边看，边看边学」来不断提升自己的。
互联网思维我相信你听得耳朵都要快起茧了，以前没有迭代这个概念，推出一个新东西就要做出最终的完美版，所以几年才能出一个产品。
顺丰的偿债能力分析篇五
他旗下15万员工，巨额釆购了ibm的信息、人力管理咨询服务方案和糸统，他始终做小件快递。
他是“火星人”马云最佩服的人：顺丰速运掌门人王卫。
王卫，前10万元起家，今天年营业额几百亿，自有货机11架;与员工分享利润，一线员工有月薪上万;一直在创新(三月没创新会觉得危机四伏);工作狂，每天工作14小时;实干，定期下基层;低调，员工都不认识他;强势，胆大，先后9次抵押家产。
顺丰，中国民营快递公司巨头。这家公司即将迎来20周年庆，但外界仍对它知之甚少，他无疑是一家另类低调的企业。
“水货佬”垄断通港快件
王卫有一句话：顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。因为他也是收派员出身，做过“背包客”。
1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁时，王卫和家人迁往香港。高中毕业后，他不再读书，到顺德做起了印染。
上世纪九十年代初期，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。
1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元钱，在顺德注册了顺丰速运，一个只有6个人的公司。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为“水货佬”。
“别人70块一件货，顺丰收40块”，王卫“割价抢滩”的策略吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的砵兰街。
由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。
在这样的疯狂下，到了，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁分一杯羹的请求。
这时的王卫，不过26岁。
强势收权抓住非典契机
，王卫已淡出公司日常运营管理。但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰历史上的最大改变。
原来，加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。王卫开始强势收权。
王卫曾说：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。
，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，将自身定位于国内高端快递。一年后，非典爆发，人们都不敢出门，顺丰迎来转折性的发展契机。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机5架的协议，第一个将民营快递业带上天空，为顺丰的“快”奠定江湖地位。
此时，顺丰的经营思路也开始奠定。王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的客户被锁定为唯一目标，1kg内收不超过20元的邮费。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。
，这家公司的销售额已经达到150亿元，拥有15万名员工，年平均增长率50%/利润率30%。20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输成了顺丰成功的三驾马车。
计件晋升管理15万人
事实上，顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。
在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
原宅急送总裁陈平说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。”
一名在顺丰工作5年的司机告诉记者，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰对员工除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利。据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。
最有钱的工作狂
在顺丰优选的前总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。20年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。
大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”也因此，王卫多次拒绝了联邦快递、ups等海外巨头的收购。
在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递企业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。
这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，顺丰很快便甩掉了其他快递公司。
这些年，王卫十分低调，接受媒体采访的次数屈指可数，网上也极难找其照片。就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。
王卫还是个十分坚持自我的人。在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。
此外，顺丰成本高昂，王卫却对pe、vc的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有vc想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个vc就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。
在这个风起云涌的大时代，机遇总是有的，您或可迎合需求，或可创造需求，韧性创业，专注做事，没成就叱咤风云大事业，也可为一方诸侯;没有天意，只有人谋。