当认真看完一部作品后，相信大家的收获肯定不少吧，是时候写一篇读后感好好记录一下了。什么样的读后感才能对得起这个作品所表达的含义呢？这里我整理了一些优秀的读后感范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
基业常青读后感篇一
想象一位武林高手跪在武学宗师的面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年的严格训练，在武林终于出人头地。
“在授予你黑带之前，你必须接受一个考验。”武学宗师说。
“我准备好了。”徒弟答到，以为可能是最后一个回合的练拳。
“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么?”
“是我习武的结束。”徒弟答到“是我辛苦练功应该得到的奖励。”
武学宗师等待着他再说些什么，显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年以后再来。”
一年以后，徒弟再度跪在宗师的面前，黑带的真正含义是什么?
“是本门武学中最杰出和最高荣誉的象征。”徒弟说。
武学宗师等啊等，过了好几分钟，徒弟还是不说话，显然他很不满意。最后说“你仍然没有到拿黑带的时候，一年以后再来。”
一年以后，徒弟又跪在宗师的面前，师傅又问：“黑带的真正含义是什么?”“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗、和追求更高标准的里程的起点。”
作者认为拿高瞻远瞩的公司与破产倒闭的对手公司相做比较，好比奥运冠军与高中校队队员一样，找不到差异，不具有意义。但是拿奥运冠军与银牌对手或者铜牌得主相比，找到的差异就大有可信和有用。所以作者通过知名ceo推荐的方式，选出1950年以前创立且广受尊敬的18家公司(金牌选手)，每一家企业都选出一家同时期的、初期业务相似的优秀企业(银牌选手)，进行对比分析，所有公司都经历过19世纪下半叶以及20世纪30年代大萧条的时期。在历经时间考验后，寻找和发现真正杰出的公司它们的立足点有归四点：
一、做造钟者，也是建筑师，不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法。三、保存核心，刺激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。
基业常青读后感篇二
企业从无到有，从小到大，是任何企业都必须经历的过程，企业的这种不同的阶段，其命脉之侧重点亦不同。创业时的生存，发展时的持续，衰退时的二次创业等等。从一个小团队作战成长为大中型企业，企业面临着和所有企业一样的成长中的痛。管理者无法完全掌控全局业务，业务衔接出现由于人员分工模糊而导致的真空，规范化和灵活化之间出现严重冲突，个人利益与团队利益矛盾加大，帮派现象开始抬头......在企业，管理就象是摸着石头过河一样，是一种探索，是一种冒险，是一种思维，更是一种博弈。
在多年的企业变革导入和企业管理推进过程中，笔者深深地体会到这种差异。企业管理本身就是一种博弈，在不同阶段过程中，选定一种平衡点，在相对模糊的模型中，就存在了这种差异。
在企业过去、现在和未来的持续发展过程中，任何管理者都必须正确地理解企业内部的这种博弈，动态地把握这种博弈，企业才有可能立于不败之地，才有可能做到基业常青。根据实际和最终目标，在企业内部有所为，有所不为，才是企业运作之根本，从这个意义上来说，高水平的博弈追求是不应该有止境的。
业务vs.管理
但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务(包括人员)和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达;同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。
量化vs.定性
量化和定性本身是企业发展过程中相辅相成的两大管理方法，本身都具有实际意义，在企业创业时，我想定型是关键性的，而量化相对薄弱的，从而使得企业内部魅力四射，灵活性强，人与人之间的关系和睦，大家都为一个目标而奋斗。但不知道从什么时候开始，这种博弈就开始变化了，这对企业本来是件好事情，可是我们多数看到的是这种博弈的持续不平衡，在没有完全征兆的前提下，极端的强调量化，极端的实行量化，企业内部似乎所有的活动和行为都必须量化，即使不能量化的内容，也采用诸如5分量法进行量化。这种极端的量化对企业到底带来的是什么?我想作为企业的管理者在推行管理的过程中，其体会应该非常清楚，企业内部员工的抵制和不配合，致使管理的推进成为了一种摆设。我记得著名管理专家劳克斯曾经说过：量化和定性是企业应该应用的，量化的未必好，定性的未必不好，关键是看我们要强调什么和关注什么。随着企业规模的不断发展壮大，需要不断的加入量化的成分是应该的，但是要掌握这个度，否则这种量化不过成为企业内部发奖金的重要手段而已，而不为成为企业管理的一种应用方法。
基业常青读后感篇三
一是;需要始终坚定一个目标理念，就是建立一个伟大并长盛不衰的公司。在任何历史时期包括现今，很多商业大亨们都渴望建立一个比个人生命更伟大，更持久的组织。在通过书中反复详细介绍的案例，让人们了解到这些世界级公司的创业之路，有的内挖潜力、超越利润的追求;有的保持核心、刺激进步;，等等在创新上寻找开拓，让我在阅读中对福田的长远发展，产生了坚定的信心和心动的启示。
二是;有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。对于一个企业而言，面临的最大问题不是缺乏新的管理思想，而是不能理解最基本的原则。如果管理者能够回归到基本的原则，不会时不时移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献将会更大。
三是;对于转型和发展期公司，会发现本书中的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革。现今不断变革的时代，我们在面对企业的发展时，一定会受到外部环境和员工思想的双重变化影响。书中建议企业管理者需要思考的问题是“我们自身代表什么?我们为什么存在?”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何问题都可随机而变。
四是;从本书中有写的经营事例，历时这么多年，值得思考和警示。本书中介绍的世界级公司，如abb、奔驰、西门子、壳牌、欧莱雅等现今依然矗立在世界商业顶端，而诺基亚、爱立信等已经退出历史舞台。但这些企业的很多优秀的管理思想和文化理念，却值得大家共同分析和综合思考。
基业常青读后感篇四
上世纪八十年代，麦肯锡公司的彼得斯和沃特曼选择了世界最具声望和推崇的62家超级公司为研究对象，又以“增长和健康发展”为主题锁定了43家“样板”公司作为分析重点，其中包括ibm、dec、hp、麦当劳、杜邦、迪斯尼这样的行业翘楚、业界巨擎。经过大量的深入调查和集中研究，彼得斯和沃特曼认为已经解开了“达芬奇密码”，并据此写成了畅销书《追求卓越》，书中最重要的观点“成功企业7s模型”也随之风靡全球，全世界的企业都为之欢呼终于找到了基业常青的秘道！
然而今天看来，7smodel的“标杆经验”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是没有下完的棋局，高枕尚不能无忧！具有讽刺意味的是，《追求卓越》一书问世后不久，书中的典范企业就相继遭遇麻烦，有的甚至陷入灭顶之灾，前者如ibm、kodak、hp等，后者如dec、kmart等。
如果引路人都不知道路在何方，我们又怎么能走到终点？
品牌战略基业常青
原因在于上世纪八十年代中晚期世界商业开始进入品牌时代，品牌时代要求迥然不同的成功模式，过去的成功经验将以此为分水岭就此打住。而7s还停留在“前品牌时代”，未能对新趋势作出随需应变、驱动潮流的洞察，因此显得片面且过时；那些“石器时代”的佼佼“人猿”终因抱残守缺7s而不能审时度势顺利进化，淘汰势不可免！
如何才能基业常青？
笔者认为，只有以品牌战略为核心统帅一切经营要素，才是品牌时代的基业常青之道，这就是8s模型：
8smodel强调pbrand（强势品牌）是其它7s（strategy战略、structure结构、syetems系统、style风格、skills技能、staff人员、share-values价值观）的指导方针和运作精髓，7s经营要素只有长期聚焦pbrand并在实质上做出配合性的安排才有可能发挥力量，否则就只能是阶段性、局部性的改善而与可持续性价值发展渐行渐远。
8smodel强调品牌驱动业绩的范式，认为品牌资产是企业的关键战略资产、品牌运营基础是长期绩效基础、品牌管理能力是经营的核心竞争力，只有一切为了品牌，只有经营品牌化才能基业常青！
没有8s，7s只是一匹脱缰的烈马，跑得越快，离目的地越远！
战略品牌化
战略品牌化着眼五点：
首先是公司使命品牌化，战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，然而再头头是道的公司使命如果缺乏与之配伍的品牌使命，将不能关注顾客需求和顾客价值和不能产生能见度和体验性，注定是务虚的废话。
其次是业务组合品牌化，战略的基本内容就是业务组合管理，通过分类管理旨在建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，业务集群将小而不强、大而无当，注定是失败的命运。
再次是竞争优势品牌化，通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的重要基础，然而如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，均将无法影响顾客的心智，绝无成功的可能。
又次是业务协同品牌化，进行关联管理追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同是集团战略的头等大事，然而业务协同难以管理（如本位主义）和相当微弱（如无关多样化），需要通过横向品牌管理来创建品牌协同予以支援。
最后是公司管控品牌化，战略要求实现公司管控，如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而流行的管控是内部导向的（如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有对策”，倘无品牌管控，就无法真正控制生命、阳光、空气和水。
结构品牌化
8s模型认为，企业的结构形式如果不能采取品牌导向就无法形成赖以生存的基础，而要形成生存基础，企业结构就必须接受品牌战略的领导。
结构品牌化着眼三点：
首先是治理结构品牌化，长期以来股东会－董事会－监事会在事实上仅对固定资产的保值增值负责，这种治理结构从根本上就忽视了品牌资产以及组合资产的价值存在，然而如果不能增补“品牌资产斗士”这样的功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终固定资产流失的处境。
其次是组织结构品牌化，很多企业偏爱采用以事业为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常不吻合于事业版图（如有的品牌是跨事业的，有的品牌在事业之外却有极大影响），这必然会造成品牌无法推进事业的发展，同时事业不能对品牌负责的困境。
最后是职责结构品牌化，不少企业把品牌经理制作为品牌管理的基本模式，然而品牌经理的地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完整地控制品牌运营流程和关键节点，因而无力对品牌的最终绩效负责，尤其当是战略品牌或银弹品牌的场合，将有致命的缺陷。
基业常青读后感篇五
《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，“是价值理念”。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为“价值理念”、“使命、愿景”是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为“大师中的大师”。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以及利润对企业存在的意义，企业的社会机能，等等，这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著，在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而，我有一种担心，尽管读了就比不读强，无论理解有多少，总会对企业的文化建设，尤其是思考企业的存在价值有所帮助，然而，我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想，更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓，但作为管理学子，不免有些遗憾。
读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理，而是读者从书中体会了什么。
还是回到《基业长青》，谈谈对该书内容的理解。