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优秀管理能力的描述范文（16篇）篇一
1.利益整合原则。
利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。
2.公平、公开原则。
在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。
3.协作进行原则。
协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。
4.动态目标原则。
一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在"未来职位"的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。
5.时间梯度原则。
由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有"起点"和"终点"，即"开始执行"和"完成目标"两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的.制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力？
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+12”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度a产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度a产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。ge公司前任ceo杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使ge在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民-主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇二
一、首先一定要区分出自我评价和自我介绍这两个不同的含义;
如果你跟一个陌生人介绍自己的时候，我想你不会介绍给别人你对自己的一个评价吧？自我评价绝对不等于介绍，必须明确，
二、评价和简历中的其他要点是不同的.，例如特长，技能等等，技能/特长属于具体性描述，它需要全面、详细、有重点地将自身的技能、特长等核心竞争优势向人事经理展示，而评价是一个概括性的，总结性的，客观的评价。
三、简历自我评价切忌不要长篇大论，切没有重点，漫天撒网，把自己跨的惨不忍睹，说白了，谁都不是白痴，特别是人事总监和人事经理，阅人无数，所以只要简单，突出重点即可，例如你应聘的是技术性的职位，那你就总结自己的技术研发实力/特点，如果你应聘的是人事方面的，突出自己的资历，专业特长，个人办事性格即可。
四、不要从一而终，你的评价不要只说自己那一方面多么多么好，说的很好很强大似的，其实录用你的企业，更看重的是你的综合能力，所以要尽量简洁的突出自己的几个点。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇三
目前，很多学生还会考托福、托业、gre、剑桥商务英语等考试。
托福、gre是用于国外大学录取资格的基本考试，可以从一个侧面去反映你的英文能力。有人曾说过：只要考过托福，什么英语考试都不用怕了。
再说说托业考试。托业考试是为**机构和大型跨国企业开发的.一项英语测评体系，它用于测量母语为非英语国家的人士在日常工作环境中使用英语进行交流的能力。可以看出，托业考试对于求职者来说针对性更强一些。在08年正在进行的校园招聘中，有很多知名企业，比如摩托罗拉、爱立信、adobe、韩国sk、金佰利、南方航空等公司都在简历填写中提出了填写托业成绩的要求，托业考试已成为被雇主认可的英文能力测试。宝洁公司的校园招聘笔试都是采用托业试题。
很多简历中会出现这样的字眼：“通过大学四、六级，良好的听说读写能力”。仔细想一下会发现，后面的那句话起不了任何作用，变成了一句套话。你需要真实诚恳地表述自己。
再看看这样的描述：英语技能cet-6 ，擅长英文写作，拥有专业的英文翻译能力，能进行基本的工作沟通。这样看下来，感觉是比较充实且真实的。
英文能力不是只能在语言能力那一项发挥。很多同学都会有出国交流学习，英语大赛获得名次或者是接待外宾的经历。那么在你的实践经历中，你就可以把相关的事件写上去，有时候这些经历比英语考试更有说服力。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇四
大学是每个青年人生中学习知识和自我提高的重要阶段.只有大学生认识到自身的'主体性,具备自我管理和自我发展的意识,才能更好地成才.目前,部分大学生由于自我管理能力缺失导致荒废学业,因此,提高大学生自我管理能力有着重要意义.
作者：陈艳梅李长军作者单位：唐山学院,河北唐山,063000刊名：时代教育（教育教学版）英文刊名：timeeducation年，卷(期)：“”(7)分类号：g641关键词：大学生自我管理能力途径
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇五
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。
1、智力能力
智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。
判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2、管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。
行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3、人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。
不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4、自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。
自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
中层管理者的必备素质
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
1、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
2、执行力
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。
企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
3、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
4、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的.领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。
并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
5、培养他人的能力
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。
只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
6、带领团队的能力
他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。
每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
内容摘要:执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力 。
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
执行力不强的3大表现
大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理 成败的关键。
企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
具体表现在以下三个“度”上：
高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
提高中层领导者的10项能力
中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：
领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升
一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
1学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短;二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇六
对培训项目的成本、进度、过程及风险进行管理，达成期望的项目产出结果。
主要行为有五个：
对培训需求进行分析以便决定提供新的项目还是改进现有项目;。
按照时间、预算、资源等情况制定项目计划;。
按照项目计划推进项目的实施;。
培训活动或培训项目的有效性进行监控、评估或记录、调整和优化;。
准备并提交预算估算、进度报告、成本跟踪和结案报告。
培训营销。
培训营销整合整合利用内外部培训资源，将培训工作的价值和收益与利益攸关方进行充分的互动与反馈，建立起合作伙伴关系。
主要的行为描述有三个：
策划培训营销活动;。
按照培训营销规划实施、跟进、评价培训营销活动;。
表达观点时清晰并有逻辑性，容易被人理解;。
掌握并提出对他人有重要影响的信息或数据;。
当遇到某问题时能提出对所有参与者都有利的解决办法;。
与能够提供信息、智慧、职业支持、潜在业务等其他帮助的人建立起联系;。
当通过自己的努力不能获得支持时，能够借助他人的帮助以得到解决。
压力管理。
面对压力时能保持冷静;。
可以同时有效地处理多个问题或任务;。
当遭到批评、攻击或挑衅时能够控制自己的反应;。
在困难的境遇下仍能保持幽默感;。
能对自己的行为进行管理，以阻止或减少压力感。
灵活性。
能看到他人观点中的优点而非仅仅自己的;。
对新的结构、流程及技术能展示出开放的心态;。
当首选的方法不成功的时候能转换一种策略。
当面对相反的证据时愿意修正原先所坚持的立场。
教学设计能力。
包括了课程设计与开发能力，运用专业系统的方法和流程对课程的需求进行分析，进而确定课程目标，选择合适的教学方法，开发课程内容并对课程进行有效性评估的`方法和技能。
主要的培训管理者行为有：
进行课程设计开发需求分析;。
设计课程目标、教学目标、课程蓝图;。
结合现有资源和教学技术选择应用教学策略和教学方法;;。
开发课程内容材料，包括大纲、讲师手册、学员手册、考题等;。
验证且评估培训效果。
培训交付。
包括了突出表现为作为讲师所应具备的能力，比授课能力、课堂组织能力等，体现的行为有：
根据内容特点综合应用先进教学技术和方式;。
通过各种教学方法的应用让学员充分参与;。
针对学员的问题做出及时回应;。
内容讲解结合学员工作情况和需要;。
授课时间管理得当。
效果评估。
培训项目影响力评估是根据科学有效的培训效果评估方法和流程，对企业的培训项目进行评估，从而展示其培训价值，为项目优化提供依据。
培训管理需要具备以下四种初级评估能力：
制定可操作、可衡量的培训效果评估计划;。
根据评估计划实施培训效果评估;。
与利益攸关方沟通和反馈评估结果;。
科学有效地应用评估结果。
教学设计能力。
指的是课程体系建设能力，对某目标培养群体的工作职责、工作任务及胜任力进行综合分析，设计规划科学有效的学习旅程，以达成既定的人才培养目标。
在高级能力中，教学设计包括：
针对目标培养群体进行岗位及所需能力分析;。
设计学习目标;。
根据学习目标匹配并整合学习主题、学习方式和学习资源;。
确定学习内容和评估方式。
培训交付。
在高级能力划分中，培训交付是讲师体系建设的能力。
为适应企业的战略发展需要，规范企业讲师的选拔、认证、培养和激励的管理，能够制定科学、合理的讲师体系。
主要的行为表现有：
制定讲师选拔的流程和标准;。
规划讲师的职业发展路径;。
根据师资资源情况进行合理调配使用;。
设计师资培养规划及培养项目;。
制定合理有效的讲师薪酬和激励措施。
效果评估。
采用科学严谨的方法提炼评估维度及评估指标;。
开发具有高效度和信度的培训评估工具;。
实施应用评估模型和评估机制;。
调整和优化评估模型及评估机制。
绩效评估。
运用系统性的方法发现和分析绩效差距，计划未来绩效改进目标，设计、开发和实施高性价比的措施/方案以消除或降低绩效差距，并评估财务上以及非财务上的收益的过程，帮助企业解决绩效问题。
绩效改进是培训管理高级的专业能力，主要体现在5个方面：
从组织、部门、个人三个层面进行科学有效的绩效差距分析;。
针对绩效差距进行根源分析;。
设计开发可操作、可衡量的绩效改进解决方案;。
实施、监控绩效解决方案;。
评估并优化绩效改进方案。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇七
近几年，创业进入了一个新常态，对于初创或者是已经成熟的传统创业公司转型，由于很多创始人都是由产品经理或者是技术工程师出身，创业公司怎么提高管理能力，我们来看看下文。
1、明确的架构。
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责。
也不允许集体领导。
不允许有模糊的领域。
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2、明确的目标。
领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3、没有权力，没有责任。
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
4、可视化。
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
比如。
github可以让你看到每个程序员的每一次commit。
issues可以让你看到课题的解决过程。
pivotaltracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。
微信群可以让你们实时沟通。
基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然。
你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
5、扁平化。
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6、分割和适当的中间结果检查。
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7、提前要求承诺。
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8、不要试图改变一个人。
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好(不是在上升的过程中)，那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。
所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。
9、要结果，不要借口。
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是损失如何?是否有fix的办法?需要再投入多少?
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10、不断改善。
“改善”是管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇八
假想你是一家公司的高级顾问，你准备了一份150页的文稿，准备向一个客户报价60万元。就在你准备给客户讲解的时候，客户刘老板却接到一个重要的电话，必须立刻离开，这时你只有一个机会，就是说：“我和你一块下楼吧，顺便向您讲一下我的方案。”这样你仅有约3分钟的时间，你必须在这3分钟内把方案的精华部分讲出来，让刘老板在上车前说：“你的方案不错，我考虑接受你的方案和报价，具体情况你与我的助理谈吧。”
请用3分种来展示你的沟通技巧。(大家没事时可以自己去尝试找个对象情景模拟下)。
测试二。
1.在和别人沟通前，你认为比较重要的是应该了解对方的：
a.经济状况、社会地位。
b.个人修养、能力水平。
c.个人习惯、家庭背景。
d.价值观念、心理特征。
2.参加老同学的婚礼回来，你很高兴，而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时你会：
a.详细叙说从你进门到离开时所看到和感觉到的以及相关细节。
b.说些自己认为重要的。
c.朋友问什么就答什么。
d.感觉很累了，没什么好说的。
3.你正在主持一个重要的会议，而你的一个下属却在玩弄他的手机并发出声音干扰会议现场，这时你会：
a.幽默地劝告下属不要玩手机。
b.严厉地叫下属不要玩手机。
c.装着没看见，任其发展。
d.给那位下属难堪，让其下不了台。
4.你正在向经理汇报工作情况时，你的助理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的长途电话，这时你会：
a.说你在开会，稍后再回电话过去。
b.向老板请示后，去接电话。
c.说你不在，叫助理问对方有什么事。
d.不向老板请示，直接跑去接电话。
5.当去见一个重要的公司客户时，你会：
a.像平时一样随便穿着。
b.只要穿得不太糟就可以了。
c.换一件自己认为很合适的衣服。
d.精心打扮一下。
6.你的一位下属已经连续请了三个上午的假，第四天上午上班的时候，他又说下午要请假，这时你会：
a.详细询问对方因何要请假，视原因而定。
b.告诉他今天下午有一个重要的会议，不能请假。
c.你很生气，什么都没说就批准了他的请假。
d.你很生气，不理会他，不批假。
7.你刚就任一家公司的副总编辑，上班不久，你了解到本来公司中有几个同事想就任你的职位，经理不同意才招的你。对这几位同事你会：
a.主动认识他们，了解他们的长处，争取成为朋友。
b.不理会这个问题，努力做好自己的工作。
c.暗中打听他们，了解他们是否具有与你进行竞争的实力。
d.暗中打听他们，并找机会为难他们。
8.与不同身份的人讲话，你会：
a.对身份低的人说话，你总是漫不经心。
b.对身份高的人说话，你总是有点紧张。
c.在不同的场合，你会用不同的态度与之讲话。
d.不管是什么场合，你都是一样的态度与之讲话。
9.听别人讲话时，你总是会：
a.对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点。
b.请对方说出问题的重点。
c.对方老是讲些没必要的话时，你会立即打断他。
d.对方不知所云时，你就很烦躁，就去想或做别的事。
10.当你在发表自己的看法时，别人却不想听你说，你会:。
a.马上气愤地走开。
b.于是你也就不说完了，但你可能会很生气。
c.等等看还有没有说的机会。
d.仔细分析对方不听和自己的原因，找机会换一个方式去说。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇九
1、定期的进行自我评价：作为管理者，能够理性、清晰的评价自身具有的长处和短处，经常性的进行自我改正、自我修复。
2、发挥管理作用是需要平台的，要通过正向的努力，经常考虑自己的职业与个人目标，设置追求实现职业和个人目标的路径和场景，从而抱我发挥管理作用的机会。
3、工作是生活的一部分，工作讲究效率和成果，生活讲究品质，管理者能够平衡好工作与个人生活。
4、具备不断的学习能力，掌握应对变化的思维、技能和行为的能力。
想作管理者，首先就要具备自我管理能力，提升自我管理能力，就是要通过不断地反思，清晰的认知自我，让自己在前行的路上不盲从、不模糊，目标明确。
越是高层的管理者，越重视沟通，沟通是开展管理工作的最有效的方法。管理沟通包括传递信息、接收信息，理解观念、思想与情感。通过管理沟通，让你的管理思想得到执行者的理解和消化，让你能倾听到组织成员的`真实的心声，从而达成组织共识，将策略转化为行为。管理沟通最怕灌输式的，领导什么都懂，这就不是管理沟通了，这是权威命令。
重视每个个体与群体特征的独有价值，包容这些特征并把它看作是组织力量的潜在源泉；尊重每个个体独特性，协助大家共同有效地一起工作，尽管大家的兴趣与背景迥异。差异管理的真正意义是尊重，以尊重为前提的管理，可以求同存异，凝聚力量。
建立组织的道德规范标准，让组织中的每一位成员知道企业在弘扬哪些行为，哪些行为是对的、哪些行为是错的，综合各种不同的价值观，在决策与行为活动中明辨是非。当然，首先要从自身做起。
开发每一层级人员的能力、支持创新、发挥群体力量，领导群体来实现组织目标。心中有团队，让团队像一列高铁列车一样，明确方向，快速前进。
变革是寻求可持续发展的必要的管理工作，每个组织时时刻刻都需要进行变革，激发团队每个人的创新意识，变革就是要在个人负责的领域里认识到需要在人员安置、任务分配、策略制定、组织结构与工艺技术等方面做出调整或全新的转变的必要性，并加以具体实施。在具体实施中允许犯错，克服困难，直面阻力。发起或推动变革、驾驭变革、调整变革、并实现变革的目标需要更加高超的领导能力！
想做管理者，就要提升自身综合能力，通过自身能力的不断提升，更好的开展管理工作，才能让自己成为一名卓越的管理者！
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇十
个人能力。
不要以为将所有的课目所有的实验课写在上面就是你的个人能力，这种个人能力公司一般是不会考虑的，能够打动人的简历的过人之处就是如何让公司方觉得你不是一个嫩嫩的毕业生，不是一个需要“磨炼”的“大孩子”，所以个人能力的书写往往是带有决定性的.。
这是所有公司特别注意的地方，可惜绝大多数的同志仿佛都是单干户，在招聘的时候经常会听到我们的同学们说“我一个人将整个项目做了，怎么怎么样......”这绝对不是一件好事！！！就是是你一个人做的，你最多把自己说成是这个项目的teamleader，有分配各种工作的组织能力，这异常重要，因为说老实话，虽然每年我们科大的毕业生需求量不小，但是到顶级外企工作的人并不多，因为外企最注重的是你的team工作能力，他们尤其对有组织能力的人会着力培养，可谓“千军易得，一将难求”。
(2)资源控制能力。
企业不需要你为了某个工程没日没夜地干，企业需要的是你对各种资源的驾驭能力，在简历中体现出你在恶劣环境中良好运用各种资源的能力，我相信是会让人刮目相看的。
(3)全局能力。
大学毕业生给人的感觉是技术好的工程师，但是一个优秀的工程师的全局能力很重要，它包括对预算的控制、管理的合理性等等。在简历中体现出对全局的洞察能力吧！
it行业的社会交际能力比你想象的需求大得多，因为就算你是一个技术工程师，你在完成一个项目的时候，往往需要公司内外很多人的支援，至于如何搞到各种资料，甚至去骗各种资料，如何和别人交流等等，都非常重要。怎么在适当的时机说出适当的话之类的问题在it这个需要人和人交流特别频繁的行业越来越重要了。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇十一
初突然爆发的新型冠状肺炎病毒疫情，让整个中国的企业都猝不及防。它是只凶猛的“黑天鹅”，给每个企业都带来了生存危机，但在另一方面也加速了一些事物的发展。塔勒布给出了应对黑天鹅的五大原则：不要预测、谨慎预防、危中取机、保持冗余、不要负债，这其实也能适用于眼前的新型肺炎疫情。
1.沉着应对，保全证据。疫情，对于施工企业，对于在建工程，对于劳务人员，都影响巨大。疫情之后，做好开工准备工作之余，索赔管理工作也要提上日程。在开工前，做好策划工作，算好成本账，算好损失账，更是每个企业管理人员所关注的重点。一是收集停工期间按发包人要求照管工程的费用、防控疫情措施增加费用、疫情导致的人材机价格上涨增加费用、疫情期间施工的工效降低损失等施工方可以举证的证据材料;二是及时申报受疫情影响进行工期延长申请及复工后业主要求赶工的措施费以及收集国家、地方、业主等相关方有利政策、法规、通报等文件;为项目后期变更索赔做铺垫;同时可寻找保险理赔同破口利用保险应对。
2.夯实基础，做好铺垫。正值疫情特殊时期，政府及业主各类指令大多通过官网发布、电话、邮件、短信、网络软件等形式传达。一是各项目要安排专人负责，及时整理、分类归档;二是要多渠道获取证据，采用截图、录音、录像等手段收集。项目人员获取的信息要截图、录音、录像，并第一时间传送给负责的专人，形成项目内部联动;三是项目要及时向业主报送疫情防控方案，防控方案要明确具体的措施，要与拟申报的损失、收集的报损基础资料形成闭合。四是要定期开会梳理证据链的逻辑关系、闭合性。
3.开拓思路，积极索赔。此次新冠疫情是全国性重大事件，属于不可抗力事件，对于业主批复担责的压力较小，应从响应国家关于减轻企业负担、促进生产的角度来思考和引导业主，放下“不敢索赔”的心理包袱。一是积极思考，探索新思路，多角度、多层次的寻找索赔机会。二是与业主积极沟通，勇于申报。具备条件的项目要立即以红头文件形式，向业主上报疫情及防控情况、工期压力、受损程度、主张损失的赔偿的意向。三是要坚持不懈，百折不挠。众所周知，索赔工作是二次经营中比较难的一项工作，但在疫情当前，企业受到巨大冲击的情况下，必须要尽一切努力挽回损失，各项目不能轻言放弃，要积极索赔。四是各项目结合项目实际情况按照六定原则(定人、定责、定目标、定任务、定时间、定奖惩)制定节点推进计划并实时考核。
二、疫情之下，强化成本管控，向管理要效益。
疫情的突然造访,逼迫企业必须“向管理要效益”,改变以往长期使用的粗放式管理方式,提升企业的生产效率,同时也要让“钱”花到点子上去,这才是成本管控的逻辑。企业要进行成本管控，就要从成本流出和成本流入两个维度分别进行梳理，找到成本支出的源头，进而加以有效率地管理。
1.构健全员全方位全过程成本管控体系。企业的最终目标是盈利，只有不断降低成本，才能使目标利润最大化。百万富翁约克思说:“吝啬每一美分，用好每一美分，才是财富增值的源泉。”成本管理就象挤海绵，尽量压缩，直至没有水分为止。这不是一两个人能够做到的，需要全体员工的共同努力。这不仅要求员工要具有主人翁的高度责任感、爱岗敬业的精神;还需要企业有一套完整、系统的内部管理机制与之相配合;需要领导重视，并组织落实。我们要推行目标成本管理,进行全面、全过程成本控制，一是加强日常零星开支控制;二是加强材料采购成本控制;三是加强生产成本控制等。
2.深化改革创新创效，细化挖潜提效降本。公司要坚持软硬实力两手抓，重抓创新创效、降本增效的同时加强数据化、信息化的全面应用促管理升级。一是坚持把改革创新作为推动发展的核心动力，持续释放创效发展、可持续发展活力。实施创新引领发展战略，从制约公司、项目发展、效率、效益的体制机制问题入手，研究落实破解之道，解放生产力，释放活力，催生动力。二是严格落实全面预算管理的基础上，加快构建全方位、多层次，科学化、市场化、精益化的全价值链管控体系。强化预算、计划的刚性约束，深挖材料管控、系统优化、修旧利废、人工及采购等降本潜力;注重结果导向，落实节奖超罚，实现协同挖潜，释放降本增利空间;建立考核之考核机制，加大对监管、服务等职能部门的考核、评价力度，倒逼其职能作用发挥。围绕提效降本过程中的“痛点”与“难点”，严抓工程设计施工、人员合理配置、物资合理利用等关键环节，深度协同管控，提升“四个质量”，杜绝返工浪费，实现提效降本。严控非生产性支出，确保现金流安全;树立“零废弃”理念，抓好回收复用，力求“吃干榨净”、物尽其用。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇十二
设计管理，特别是深化设计，当属业务管理的龙头。没有图纸和深化设计图纸，就无法确定工程所需的各种材料、设备的品牌、规格、性能、参数；无法进行招标采购，无法确定施工工艺，无法安排 进度计划；也无法准确测算工程造价，进入工程实体建造更是无从谈起。
计划管理是项目各项管理的龙头，计划管理包括工程总承包商计划管理、业主单位计划管理、设计单位计划管理、分包商和其他利益相关方的计划管理五个方面。
在工程总承包管理模式下，工程总承包商的计划管理应为主导地位，其他各方的计划管理都要以总承包商的计划为主线来开展。工程总承包商加强计划管理可从三个方面努力：
其一组建团队时，单独设置计划部门并设置专职计划经理；
其二加强团队培训，增强主导意识，不断总结提高计划管理能力。
其三利用好告知、索赔等合约赋于的权利，加强沟通，促使业主团队转变观念，过渡到“以总包为主”。
总包计划管理按内容可分为：工期计划、资源计划、工作计划三个层次。其中，工期计划是龙头，资源计划和工作计划都要根据工期计划来安排和配置。
实施计划管理时，工程总承包商除了要安排好自身的计划外，还应将业主、分包商和供应商纳入其中：包括：图纸提供、材料设备审批、资金安排、重要检查验收等，以便业主团队据此安排设计单位、监理单位、第三方检测机构等相关方的工作计划。
要审核各专业分包商施工计划和供应商的进场计划，确保其符合工期计划需要。同时，要将经过批准的分包商和供应商的计划，作为分包合同与采购合同的附件，并制定相应的考核与奖罚办法，通过强化过程考核来确保总体目标的实现。
合约管理能力指的是合理、灵活、有效地运用合约赋予我们的权利来实施工程总承包管理的.能力，这与依靠行政手段来实施管理有着天壤之别。
工程总承包商与分包商，各方都要树立“为工程负责为业主负责，为用户负责”的指导思想，决不允许只顾一方私利而影响工程进展、降低项目功能和品质、有碍安全生产等事情发生，要建立相应的评价、奖励和处罚机制并通过 合约予以确认。
提升合约管理能力，当前最重要的是把“按图施工”的习惯转变为“按合约施工”的观念。不是像以往，拿到图纸想都不想马上就做，而是要根据合约约定，研究清楚各方的责权利，研究清楚是否应该做和应该怎么做，然后才展开行动。
招标采购，不仅仅是合约管理的延伸，更是工程总承包项目团队计划管理、技术水平、统筹组织能力的综合体现。
成熟的工程总承包商既是优秀的管理者，又是强大的资源整合者。“渠道为王”，不仅在商业上是至理名言，同样也适用于工程总承包管理这个市场，资源整合能力将会成为工程总承包商的核心竞争力之一。
作为工程总承包商，在招标采购上必须要树立“共赢”理念和“有钱大家赚”的意识。要保证资源计划的合理有效，保证所选择的分包商和供应商具备与项目相匹配的实力、守法诚信，要保证所采购的材料设备能充分满足工程建设品质；同时，要能够科学合理地划分招标采购的范围，约定双方之间的责权利等等，这都是招标采购需要具备的基本能力。
进入到工程实体建造阶段以后，强化施工现场的协调管理，积极推进工程建设速度、并且要确保施工质量和施工安全，对工程总承包企业施工协调能力是一个极大的考验。
现场施工协调最突出的是两大难点：
一是工艺工序管理，具备多专业背景的工程师，分区分段综合协调管理，参加重要隐蔽工程、关键工序的验收；参加主要分项、分部工程的验收，抓方案计划的编制落实。
二是公共资源管理，包括临建布置、机械设备的使用。
公共资源管理的重点是垂直运输设备管理和总平面管理。现场的垂直运输设备主要包括：塔吊和施工电梯。合理加大垂直运输设备的投入，创造更好作业条件，提高工效，加快进度；正确分析各专业在工期关键线路上的地位，详细研究工艺、工序的衔接关系。合理调度，建立严格的制度，加强塔吊、施工电梯调度的计划管理；总平面管理包括设计布置与动态管理，做好总平面管理需要强化两种意识：一是总平面设计一定要分阶段进行；二是总平面管理虽然是动态的，但未经批准，任何分包不得擅自改动总平面布置。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇十三
多年大型项目建筑施工现场管理经验，负责工程技术、进度、质量、成本、安全等方面管理。熟悉建筑施工规范及验收规范；熟悉项目运作全程，掌握各工程技术要求。能有效组织、领导、协调总包和各分包单位各项工作，严格履行合同要求，完成即定的质量、进度、成本目标。爱岗敬业、以身作则具有较强的团队协调管理能力。
本人知识面丰富，自我调节能力极佳，身体健康，能长期保持良好的工作状态。性格淡泊，生长于军人家庭，有极强的自律能力，具备团队合作意识。工作态度认真负责，履行岗位职责力求完美。先后任职于中建一局，中建-大成公司等单位，长期从事施工总包方现场管理工作，熟悉总包方，发包方及监理方的`项目管理流程，对施工组织，施工工艺，沟通协调等方面深有心得。于05年第一批考取了全国注册一级建造师，努力成为一名出色的项目经理(生产经理)，体现自己的人生价值。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇十四
求职个人简历不仅只是写个人信息介绍与学习经历之外还要写个人能力，个人能力在求职简历中那是一项比较重要的内容，也可说个人能力是你求职时必要的一项内容，简历有没有杀伤就要看你的工作力与你的个人能力，求职简历只要将个人能力写得完美那么你的求职希望就大了。
个人能力要怎样写能才写得好才能让看的`人觉得自己是有能力的才能让招聘企业认定自己的求职呢，个人能力要写什么。
求职时个人简历中写的个人能力不仅是写个人工作职能力能力它还包括、组织与团队能力、沟通能力、领导管理能力、对于市场创新能力、学习能力等。如果个人能力只是写个人单方面的那就太单薄了，而每一个都有自己的一技之长，这样的话招聘企业为什么要选择你呢。
现在个人能力在知识经济时代，学习能力是最重要的不管你之前是做什么的还是做得再好，但你要知道社会与市场每天都在变化因此我们每天都要学习，因为知识总是在更新，只有不断学习才能跟上时代的步伐。根据这些在简历中写出你可以举例说明自己的能力，只有这样你的求职简历才有杀伤力才能得到面试与入职。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇十五
个人能力包括想象力、记忆力、联想能力、组织能力、沟通能力、领导能力、创新能力、学习能力、号召能力，适应能力等。下面是小编给大家整理的个人能力描述，供大家阅读。
例1、有市场调研和纺制营销规划的经验，对市场需求、产品定位有一定的分析能力。
例2、不但具有敏锐的新闻洞察力，而且能够独立完成各种新闻采访任务;通过广告文案工作的实践使自己的写作水平得到很大的提高，具有较强的知识更新能力，喜欢从事具有挑战性的工作。
例3、了解商业网站建设和运作管理经验与网络营销，能协助合作客户顺利完成企业产品上网计划，分析并提出整体解决方案。具备良好的市场策划能力和组织协调能力，能独立完成市场策划方案，在提供相关资源的条件下，将之贯彻实施。
例1、具有一定的听、说、读、写、译能力。
例2、英语，具有良好的听、说、读、写能力;通过四、六级统一考试。
熟悉microsoft office等办公软件、c基础编程、java基础编程、sql server操作、网络原理、计算机组成原理和一些硬件知识。熟悉人事后勤管理。勤奋好学，刻苦耐劳，具备耐心，细致，热诚，具有团队精神， 具有良好的沟通能力以及服从性，具有责任感。
例1、性格开朗，热情，有强烈的进取心;乐于接受和学习新鲜事物，且具备较强的自学能力;做事勤奋、认真、能吃苦;具有良好的个人素质，易于和他人交流与协作。
例2、我是一个很容易溶入集体中的人，富有团队精神和集体荣誉感。个性率真开朗，职慧，健康且爱好活动。注意实际，一旦确定自己的目标，就会永往直前。我坚信成功永远属于强者、智者。
例3、思维敏捷，沉着稳重，善于开拓是我的性格特点，但我觉得自己最大的优势，是极强的敬业精神、高度的责任感以及我对别人的坦诚和对事业的执著。请相信，平凡的我将为您带来不平凡的价值。
例4、我认为自己是一个性格开朗、思想活跃、思维清晰、学习能力强、接受能力快、能很快地适应环境。
例1、有较强的组织能力、活动策划能力和公关能力，如：在大学期间领导组织过我院文艺晚会及体育比赛，并取得良好效果。有较强的语言表达能力，如：从小学至今，曾多次作为班、系、校等单位代表，在大型活动中发言。
例2、专业能力：我之所以选择我的专业，是因为我在这方面有一定能力。我很重视将管理知识与时代脉搏紧密结合，我一直在把自己向既懂管理又懂技术的中间人才塑造，并且辐射周边发展方向。
例3、通过大学三年的学习和社会实践，使我具备了以下能力：扎实的专业水平 —较强的公关、营销、管理能力;基本微机操作能力——windows98、office97、 wps2000等应用软件的操作。
你的能力将决定能否被顺利雇佣，以及入职薪水的高低，所以简历工作能力描述的时候，一定要作为重点内容，这也是招聘者所关注的，在刷选的过程中，他们会快速过滤，查找你以往的工作业绩，成就，因此在描述的时候，量化你的工作经验就是不错的方法。
你在以往的`工作中为公司创造了%之几的效益，提高多少公司产品的知名度?为公司节约了多少费用，或者解决了工作程序上哪些不必要的麻烦等等，你都可以用具体的数字描述出来，让招聘官更清晰的看到你的价值工作能力。
不管是与上司客户，还是同事间的交流，都离不开个人的语言文字表达能力，所以在求职面试时，与考官的交谈表现，将作为个人综合能力评价的一项依据。
个人综合能力描述时，也别忘记了对你的社会交往能力作出评价，如：我是一个办事认真、踏实，对自己要求高的人。为人随和，有较好的人际交往能力，并善于抓住客户的需求心理，同时也是个细心的人，并乐于助人，拥有良好的人际关系你，自我感觉人缘不错。
企业招聘不仅看重求职专业能力，组织能力的突出，更能带动一个团队的发展壮大，俗话说“一根筷子容易断，十双筷子断亦难”想要组织好团队，就需要一定的领导才能，在描述个人组织能力的时候，如果是应届毕业生不妨回忆下，大学期间有过哪些团体活动，自己在其中担当怎样的角色，组织筹备了哪些工作，如文艺演出，学园祭等等。
希望求职者能够遵照以上几点，有针对性的弥补自身不足，提高个人综合能力，加上量化的描述方式，让招聘方更清楚的认为你就是他们这个行业最需要的人才。
2） 供应链管理，特别在创新开发中，放大经济效益和计划完成非常关键因素。
3） 作业规则和流程统一，能确保安全生产服务和优质生产服务的前提。
4） 企业团队建设重点在与完善的沟通体系，良好通畅的沟通渠道是建立团队建设基础。
5） 企业班组队伍建设，是一件单调和非常主要的事情，在许多时候不见得马上见效，但是如果没有进行考虑，往往是问题的所在。重视非正式成员的作用和引导。
6） 针对工作中发现问题，设计出有针对性的员工培训方案和计划。实现公司的快速发展员工培训是需要的，可以通过各级管理部门和管理人员分级分模块进行培训，实现有效和体现企业实际问题的培训效果。
7） 绩效考核评估标准修整，不是教条的引用和解释考核标准，建立良好基础绩效考核反馈的监督机制，是团队健康发展的保证。多年的企业管理经验，具有很强的领导、决策判断、计划执行、工作策划等相关能力。
8）为人忠诚勤恳、积极向上，崇尚团队合作精神。能不断学习新知识，能将管理经验灵活运用于工作中，熟悉企业队伍建设，部门间协作作业系统。善于组织沟通协调、勇于承担责任。
9）能够独立主持部门和公司经营管理工作。熟练掌控生产、新产品开发项目、现场管理、采购管理、品质管理的等公司系统。
10）稳重发展的指导思想，主张“以诚待人，以德服人，以法治企”，带领团队良好合作，稳定发展，注重企业后备干部人才建设，积极导入帮教教育训练观念，全面快速提升员工素质。
优秀管理能力的描述范文（16篇）篇十六
为人稳重，乐观向上，善于与人沟通。具有较强的适应能力，工作责任感强，重视团队精神和团队合作。曾在国际旅行社及五星级酒店任职，有丰富的旅游产品策划能力，以国际线路为主。语言能力较强，精通英语、日语及粤语。