公司应该积极履行社会责任，关注环境保护和公益事业的发展。以下是小编为大家搜集的公司社会责任报告范文，希望能为大家提供一些社会责任履行的参考。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇一
第十二条预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;。
(二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;。
(三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第二十条编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。;财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。
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公司预算管理制度论文（通用15篇）篇二
预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径公司预算的管理制度，下面小编为大家精心搜集了关于，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家!
为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：
1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。
4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。
预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。
董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。
2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;。
3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;。
4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;。
5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：
2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;。
7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。
预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。
预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。
预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。
预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。
责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。
1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。
2、费用中心。
费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。
预算编制期指预算实际编制的时间。
公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。
公司年度编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。
公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。
1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。
(1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。
(2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。
(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。
(1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
(2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。
1、采用滚动预算编制方式的项目。
(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式;。
(4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等;。
(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;。
(6)所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。
2、按年度编制固定预算的项目。
(2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算;。
(3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。
3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。
公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：
1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。
2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前)，根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。
3、第二季度结束前(6月15日前)，根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。
5、第四季度开始后(10月15日)，开始编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。
在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，拟定预算假设。
(1)每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。
(2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。
(3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。
(4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。
(5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。
(7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。
(8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。
(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。
(10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。
1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。
2、若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。
3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。
5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。
6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。
7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。
8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。
预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。
预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。
在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇三
1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算,既要符合建设方、总包方的要求,又要按公司的规定执行。
2、预算员要对有关数据严格保密。
3、每个预算员离开公司或项目前,必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部,交不出罚款1000元。
4、对于漏算、错算的,按其经济额度的5%赔偿。
5、预算员为项目计算工作量要精确,分项工程的成本制造数要精确;提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。
6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析,做不到的每次罚款100元。
7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核,分层分项工程量计算书、预决算书等,做不到的每项罚款100元。
8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后,应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算(除大型工程外),交预算科审核、存档。
9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作,在主体工程结束时,进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作,由预算员交一份总部,交不出罚款200元。
10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准,认真熟悉合同条款,积极与施工技术配合,及时地办理签证变更手续。
11、上报甲方的形象进度报表,要在甲方规定时间提前2~3天上报,并及时和甲方核对好形象进度支付款,确保工程款的回收,做不到每次罚款200元。
12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书,指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐,便于工程成本考核。
13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标,或者提前回工地,参与投标者必须自始自终,按时完成报价任务,不得漏算,如果影响工程中标的罚款责任人1000元。
14、对于竣工项目,竣工后必须及时办理完结算,不得有任何借口拖延结算,一旦发现将给予处罚200~1000元。
15、定额员要不折不扣的按照公司规定的`内部预算,及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工,把误差原因及计算交总部核准,多算工时每次罚100元。
16、定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算,让施工人员提前知道定额工时,一般情况规定在开工后第一个月内拿出来,拖延10天罚200元,拖延20天罚500元。
17、超出预算指导价的材料,要向甲方办理签证手续,不去办理者,每次每项材料罚款200元。
18、预算员要审核所在项目分包预结算书,并报总部预算科复核。严禁预算员为分包方编制结算书,一旦发现给予处罚20xx~5000元,并追究责任。
19、分包项目根据合同要求,凡是与本公司发生水电、机械运输、临设、周转材料和修补等费用的必须详细制订好配合服务协议书。发现不制订合同手续的,预算员罚1000元。
20、所有甲方转来的甲供材料和万元以上的自购材料,以及认价材料,由预算员严格把关签字。预防超出预算价、合同价,预防弄虚作假,做不到的每张料表罚100元。
21、预算员对内外提供材料数量、规格、型号计划的同时,必须提供预算价。
22、预算员在编制工程预算、工程量等报表中,如发现在数量上弄虚作假者罚责任人200元。
23、公司经营科必须负责招投标和核算。一是审核各项目的定额用工;二是做好新项目工程招投标工作;三是每月不少于一次对各项目预算员、定额员进行检查、考核工作。
24、项目预算员必须每月25日报公司预算科月完成工作量报表,公司预算科审核汇总后30日以前报公司总经理、财务科,如迟报或计算不精确每次罚200元。
25、预算员必须持证上岗,每年进行二次预算员知识考试,一次考试不及格进行补考,补考不及格自动下岗。考核成绩将作为年终评分依据。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇四
4.编制部门:公司内各部门。
1、综合部根据公司的要求通知各部门按照固定报表格式编制下一年度的预算;。
2.各部门将所编制的年度预算报表上报公司综合部;。
3.公司综合部将预算报表汇总后,上报公司领导研究;。
5.综合部将集团公司领导及董事会最终批复的预算指标分别下达给各部门;。
6.各部门应严格按照预算进行经营活动,当月应当向综合部报送月预算;在保证预算结果实现的前提下,如需对预算进行调整,各部门必须在预算年度的每个季度结束后的10日内将预算调整申请以书面形式报综合部及有关领导批准后执行;如影响预算结果,应报集团公司和董事会核批。
8.预算的领款和报销手续,参见《第一章报销审批权限和程序》。
1、公司综合部根据集团公司批复的预算指标对各部门的实际执行情况进行考核;集团公司企发部对本公司的实际预算执行情况进行考核。
2.每月初十日内,综合部将根据考核执行情况编制月度或季度报表进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。
3.全年预算执行情况将作为对各部门年度考核的最主要指标,综合部根据考核执行情况编制年度报表并进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇五
水利水电工程的建设非常浩大，一般由国家、政府投入大量的资金来进行，主要是为了解决并改善工程区域周边的水利情况，然而水利水电工程的质量直接影响了区域周边的政治经济，所以怎样在保证水利水电工程质量的同时又能够控制好工程的造价是如今多数企业和事业单位所共同关注的问题。因此就必须做好合理的工程造价预算，在真正的施工过程当中，成本控制是整个工程项目的核心，不过水利水电工程是一项浩大的工程，所以在其工程项目的管理过程当中较为复杂，成本预算和控制的难度也比较大，很难建立起标准的成本控制管理系统，所以就必须找到其内在的规律，采取适当的控制行为和标准，以此来取得良好的成本控制效果。
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公司预算管理制度论文（通用15篇）篇六
第一条为加强兴隆供电分公司资产经营管理工作,建立科学、高效、有序的预算管理体系,规范运作,防范风险,提高效益,保障国有资产保值增值,提高企业经营管理水平,参照承德供电公司预算管理办法,根据我分公司的实际情况,特制定本办法。
第二条本办法所称预算管理是采用价值形式对分公司经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。
1、确定分公司经营目标并组织实施;。
2、明确分公司内部各个层次的管理责任和权限;。
3、对分公司经营活动进行监督和控制。
量入为出,综合平衡;。
目标控制,分级实施;。
权责明确,科学管理;。
注重效益,防范风险;。
检查分析,严格考核。
第五条分公司各项经营活动都应纳入预算管理,明确预算目标,进行预算控制。
第六条分公司预算主要包括以下内容:。
1、资产负债预算;。
2、损益预算;。
3、现金收支预算;。
4、资本性收支预算。
第七条资产负债预算反映分公司预算期末资产、负债总量及其结构变动情况。
第八条损益预算反映分公司预算期内的利润目标及各项构成因素。
第九条现金收支预算反映分公司预算期内现金流入、流出总量及其结构。
第十条资本性收支预算反映分公司预算期内固定资产购置、基本建设、更新改造、还贷等资金来源及其支出。
第十一条分公司实行分级管理、归口负责的预算管理体系,资金预算管理委员会为预算管理决策机构。
第十二条分公司设立资金预算管理委员会,负责预算编制的组织、协调工作,审查、平衡预算草案,并将审查、平衡后的预算做出决策。
资金预算管理委员会主任由经理担任,成员由相关领导和财务、用电、生产、办公室、等有关职能部门人员组成。
第十三条有关职能部门按照业务分工对预算指标承担归口管理职责。
1、财务科是公司预算管理的归口管理部门,负责分公司固定费用及资本性收支预算标准定额的制定工作,以及在分公司资金预算管理委员会审定预算的基础上,对各部门预算的审批、下达、调整、检查、分析、考核等工作。
2、用电科负责提供预算期售电量、购电量、线损率等预算指标,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的完成。
3、生产科负责提供预算期分公司生产大修理项目、一般修理费的资金需求、固定资产更新改造项目及基本建设项目预算有关技术经济指标定额,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的生产大修费预算的完成。
4、办公室负责提供分公司办公费用和低值易耗品预算指标定额,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的`完成。负责编制并提供预算期工资计划、职工人数、离退休人数、劳动保护费等预算资料、并确保预算指标的分解落实。负责制定职工教育培训计划,在此基础上提供职工教育经费预算,并负责经公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的完成。
1、国家有关政策法规;。
2、分公司预算编制原则和要求;。
3、分公司经营目标;。
5、分公司年度生产、建设计划;。
6、分公司其他重大经营事项安排。
1、分公司于每年十月中旬下达下年度预算编制原则和要求。
2、主管经营工作的经理组织,预算管理委员会成员参加,根据公司预算编制原则和要求,研究本单位预算编制目标,提出预算安排的初步建议。
3、财务部门对收集的预算资料进行整理和综合平衡后编制预算草案。
4、各单位预算草案经本单位审定后形成建议预算,于十一月上旬上报财务科。
6、财务科对收集的资料进行综合平衡,并据此编制分公司预算草稿;十一月中旬将预算草稿提交分公司预算管理委员会审定、根据审定意见对预算草稿进行修改,形成正式预算。
第十六条二月中旬,分公司根据承德公司下达的预算,经资金预算管理委员会审定后,将有关预算指标以文件形式分解下达至各单位或责任人。
第十七条除发生自然灾害、意外事件和国家政策法规、和公司规定及制度出现重大调整等情况外,预算一经下达,原则上不做调整。
发生需调整预算事项的单位,要及时将调整原因及调整额以文件形式上报分公司,分公司财务科和相关职能部门进行审核并提出处理意见。确需调整的,经分公司资金预算管理委员会审定后,下达调整预算。
第十八条、各单位应建立预算分析报告制度,按时分析预算执行情况,找出实际与进度预算之间出现的差异原因,提出改进措施。年度预算执行情况要在经济分析报告中说明书。
第十九条、坚决杜绝无预算开支,特殊情况,以正式书面形式向预算管理委员会请示。
第二十条预算管理委员会对预算编制和执行情况进行审计监督。
第二十一条预算管理委员会对各单位预算执行情况进行评价、考核,主要指标纳入经济责任制考核体系。
第二十二条本办法由供电分公司负责解释、修改。
第二十三条本办法自20xx年8月1日起执行。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇七
1、为弘扬我公司企业文化，通过组织旅游活动，让员工拥抱自然，放松心情，增进员工之间沟通交流，感受公司大家庭的和谐、温暖，规范公司旅游组织管理，特制定本制度。
2、本制度适用于公司所有员工（除非转正员工）。
3、本制度施行遵循：自主、自愿原则。
1、公司综合管理部每年需组织员工旅游一次。如遇特殊情况，可补贴相关旅游补助经费。
2、旅游过程中的路线、交通、住宿、景点安排等问题，由公司综合管理部负责联系旅行社统一安排。
3、安排旅游地点时需考虑交通便利、时间问题。避免员工因长途旅行造成劳累，从而影响公司正常运作。
4、按照自主、自愿原则，员工可选择参加旅游或不参加。员工家属如有意愿参加旅游活动，亦可向综合管理部报名自费参加。
5、旅游期间，工资的计算方式：
（1）若员工因工作需要不能参加公司统一组织的旅游活动的，则该员工可享受相应的旅游补助，工资照常发放。
（2）参加公司旅游活动的员工，旅游期间工资按正常工资发放。
（3）不参加公司旅游活动的员工，旅游期间正常上班、无补助。
（4）遇法定节假日旅游的，不参加公司旅游活动、通知临时加班的员工，按正常工资计算方式计算。
（5）旅游补助标准：因工作需要不能参加旅游活动的人员，每人补助旅游费用的50%。
6、综合管理部旅游活动组织人员在与旅行社联系时，必须说明在旅游过程中，不得强迫本公司员工购物、消费。
（1）、公司根据当年度的`经营业绩提取一定比例的金额组织员工进行旅游活动。
1、凡在本公司工作连续满半年以上的员工享有参加公司组织的各类旅游的权利。半年以下的员工暂无资格参加。
2、公司在一个工作年度内以不同形式考核员工的工作表现并记入员工档案，公司以各员工的不同表现给予员工不同待遇的旅游项目。
（2）、公司的旅游项目的等级。
1、普通旅游项目，员工享有时间为六天国内游（如：云南丽江、厦门、九寨沟、三亚等旅游胜地）。
2、高级旅游项目，员工享有时间为六天国外旅游（如：泰国、韩国、新加坡、马来西亚等旅游胜地）。
（3）、员工享有不同旅游项目的规定。
1、凡本公司员工工作满6个月以上的，有资格参加公司组织的普通旅游项目。
2、凡本公司员工工作满一年以上的，有资格参加公司组织的高级旅游项目，特殊情况除外。
（4）、旅游活动纪律。
1、贵重物品需随身携带，注意保管，切勿离手。
2、行程中或自由活动时若有刺激性活动项目，身体状况不佳者请勿参加。患有心脏病、肺病、哮喘病、高血压者等切忌从事水上、高空活动，必须随身携带应急药物。
3、团体旅行时，员工需记录领队或导游的联系方式，不可擅自脱队。单独离队，应征得全部导游和领队同意，并随身携带电话，以免发生意外。
4、抵达景区游览前，谨记导游交代的集中地点、时间、所乘游览巴士车号。万一脱队，请于集中地点等候导游返回寻找。
5、外出旅行，注意身体健康，切勿吃生食、生海鲜、已剥皮的水果，不可光顾路边无牌照摊档，忌暴饮暴食，应多喝开水，多吃蔬果类，少抽烟，少喝酒。
6、在旅游中，畅游奇山秀水、名胜古迹固然令人心旷神怡，但也因四处奔波、体力消耗造成极度疲劳。因此，在旅游活动期间，游客除了保证充足的睡眠之外，需随身携带充足的营养食品和饮水，以便及时补充身体所需。
7、旅游有时会经过一些危险区域景点，如陡坡密林、悬崖蹊径、急流深涧，在这些危险区域，要尽量结伴而行。千万不要独自冒险前进。
8、忌分散活动，至少保持两三人的人数才分散活动。切忌单独外出。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇八
第一条预算管理是公司经营管理的重要组成部分,是对公司未来发展目标的设想及为落实这些具体目标所做的部署,是公司经营管理活动的一种规范,按公司章程,公司必须编制年度预算,为规范预算的编制及执行,特制定本制度。
公司一级:公司成立预算管理领导小组,负责公司预算编制、执行及二级部门预算执行的考核。其中组长:公司财务负责人;副组长:财务部经理;组员:各职能部门、技术创新中心、营销分公司及进出口分公司负责人。
基层一级:事业部预算管理领导小组,负责本部门预算编制及执行。其中,组长:事业部经理,副组长:事业部副经理,组员:部门责任会计,核算员。
预算工作日常管理由财务部负责。
第四条制定年度预算的各种依据。
制定年度预算的依据:。
1、以前年度的'开支情况。
2.本年公司发展规划和总体目标。
3.各部门围绕发展规划和目标利润制定各项年度计划。
首先把公司发展的目标利润在各事业部中进行指标分解,并比较分解目标与总目标利润所存在的差距,提出要改进的措施和新投资的项目,寻找新的利润增长点,弥补利润缺口。为实现目标利润还需要制定出各项年度计划,作为编制预算的依据,其主要有:市场调研计划,市场占有率计划,销售收入计划、生产计划、进出口产品计划、产品成本计划、科研经费收支计划、利润计划、工资及相关费用计划、原材料辅助材料供应计划、水电动力计划、设备购置计划、研究与开发计划、项目投资及收益计划、新产品开发计划、资金运作计划、筹资计划、财务费用计划、销售费用计划等。
预算的内容由一整套预算财务报告和一系列预算报表组成,主要包括:。
1、业务预算。
即在各项计划基础上所编制的业务预算,它包括销售收入预算、生产预算、产品成本预算、新产品开发预算、主营业务收入成本和毛利预算、工资及相关费用预算、制造费用预算、管理费用预算、经营费用预算、科研经费收支预算、各类物资器材预算、水电动力预算、固定资产折旧预算、设备购置预算。
2.财务预算。
它是公司计划期内所编制的有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,它包括:主营业务税金预算、现金流量表预算、损益表预算、资产负债表预算。
3.专门决策预算。
它是公司不经常发生的一次性专门业务预算,它包括长期决策所编制的投资预算、所得税上缴预算、发放股利预算等。
1、公司拟订年度经营总目标,确定年度规划。
2.开预算会,由公司领导颁布公司年度经营目标,并把总目标分解为各事业部应完成的年度经营目标,围绕经营目标各职能管理部门着手拟订各项管理计划,提出完成目标利润的措施。
3.各部门根据下达的指标、年度计划结合实际情况草拟分项预算,审查、分析本部门业务情况,并按规定内容和时间编制及报送有关预算资料。
4.公司财务部汇总各部门的预算资料形成总预算,报送总经理。
5.总经理把汇总的预算对照总目标利润,看其能否完成,如不能完成则分析各部门挖掘潜能,调整和修订有关预算内容,提出完成任务的措施重新确定预算指标,编制出年度预算草案。
6.年度预算草案报送公司董事会审议、修改后报股东大会,并经股东大会审议通过后,作为正式预算,由总经理负责执行并把完成指标下达到各有关部门,督促执行。
1、各事业部应填写预算表:。
(1)主营业务收入,成本和毛利预算表。
(2)产品成本预算表。
(3)工资费用及相关费用预算表。
(4)制造费用预算表。
(5)销售收入预算表,。
(6)生产预算表。
(7)物资器材预算表。
(8)设备购置预算表,用定期费用预算控制表作为成本费用的考核控制表。
2.各机关部门填制的预算表:。
a.生产计划部应填制本部门管理费用预算表、全公司生产预算表、新产品开发预算表,并汇总产品成本预算表、制造费用预算表。
b.财务部应填制本部门管理费用预算表、财务费用预算表、主营业务税金及附加预算表,并汇总所有表格,编制公司损益预算表、公司资产负债预算表、公司现金流量预算表。
c.设备物资部应填制本部门管理费用预算表、各类物资器材预算表、水电动力预算表、固定资产折旧预算表、设备购置预算表。
d.技术创新中心应填制本部门管理费用预算表、投资预算表、科研经费收支预算表。
e.人力资源部应填制本部门管理费用预算表、整个公司工资总额及相关费用预算表。
f.营销分公司填制本部门管理费用预算表、经营费用预算表并汇总调整各事业部填制的销售收入预算表。
各部门用定期费用预算控制表作为各部门考核控制表,部门管理费用由总经办负责控制。
第八条预算的执行与考核。
正式预算下达后,由总经理负责执行。总经理在授权范围内组织生产经营活动,公司各有关部门和员工有责任和义务在总经理领导下努力完成公司下达的各项预算指标。
预算考核分为两个层次:。
(一)公司预算完成情况由董事会考核,用年度预算制定的总预算指标与年度完成情况进行对照,考核其是否完成并给予相应的奖惩。董事会可在规定权限内定期或不定期对预算执行结果进行检查。
(二)各部门预算完成情况的考核由总经理负责。总经理可直接或授权有关部门对二级单位的的预算完成情况进行检查,并对其预算完成情况的好坏视其原因给予一定的奖惩。
第九条预算分析。
当年度预算方案制定出来后,经过一定时期的运行,用运行结果与预算进行比较分析,找出差异原因,及时采取改进措施,完善管理,保证和控制公司经济正常运行,使公司经济走入科学、明晰的规范轨道,运行过程中如出现不可控因素时要及时调整预算,并及时向董事会汇报。每年季末、年底财务部应用一些财务指标对预算结果的合理性、科学性、效益性进行评价。
运用流动比率、速动比率、资产负债率来揭示公司的偿债能力。
运用每股收益率、销售利润率、净资产收益率、成本利润率来评定公司的预算期的获利能力,使股东明了自己的投资利益,使公司管理人员明了公司的运作管理发展方向。
运用总资产周转率、流动资产周转率来评价公司的营运能力。
预算年度终了,财务部要对各项预测指标与实际指标相比较,运用绝对数和相对数比较,揭露实际脱离预算的总差异,进一步分析差异发生的原因,以促进公司不断提高预算的管理水平。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇九
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。
全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。
首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。
预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。
绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。
预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。
5、预算的编制与实际生产活动不协调。
有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。
1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识。
预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。
在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。
只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。
3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平。
建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。
4、编制先进的预算方法并严格执行。
铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。
推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。
5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持。
有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。
五、结语。
总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇十
在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。
医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。
全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。
二、医院全面预算管理要求。
加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。
医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。
对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。
有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。
医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。
（三）缺乏考核和奖惩机制。
如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。
医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。
作为医院经营管理中的.系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。
现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。
（三）构建完善的考核奖惩机制。
考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。
利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。
五、结语。
总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。
参考文献：
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[3]高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升[j].中国卫生经济,2012(02).
[4]何燕.医院全面预算管理存在的问题与对策[j].中医药管理杂志,(02).
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇十一
(1)必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。
(2)必须以本地区国民经济和社会发展计划为基础。
(3)必须以收支平衡、略有结余为准则。
(4)必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。
(5)必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。
(6)统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。
(7)年度性原则。要求各事业单位的预算必须按财政年度进行编制。
(8)讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。
单位预算的编制采用零基预算法。
1、摸清家底，对本部门、本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本年度的收入和可供使用的资源预算。
3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。
单位预算需经过两上两下的编制程序：一上由部门(或单位)按照财政部门的布置，根据本地区财力状况、宏观经济发展目标和本部门的工作需要，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；一下由财政部门对部门的预算建议数审核后下达预算控制数；二上部门根据预算控制数编制本部门预算报送财政部门；二下财政部门根据人代会批准的预算下达部门预算。
第一步：建立预算编审班子。建立以法人代表为主、由财会部门参加的预算编审班子。预算编审班子要明确分工、严格规定各自的工作职责，以保证预算编制任务的完成。
预算编审班子根据上年度的预算执行情况和本年度经济发展情况，综合考虑各方面的因素，制定本部门本单位本年度的总体目标。
第二步：做好编制前的准备工作。
1、对各预算单位的各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。
2、摸清各预算单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。
3、真实报告清产核资工作结果，对资产清查中发现的资产盘盈盘亏、资产损失等问题，按国家有关规定和清产核资政策，经申报和核实后进行账务处理。
4、针对暴露出的矛盾和问题，建立健全各项管理制度，堵塞各种管理漏洞，促进提高国有和集体资金的使用效益。
5、认真分析上年度收入和支出结构，把握本年度收入和支出中的有利与不利因素、增收节支的潜力。
做好上面五项准备工作的同时，还要特别注意：
1、人员：各部门各单位要严格按照人事部门核定的人员登记造册，本部门本单位无权增加或者减少人员。
2、人员经费：各部门各单位要严格执行人事部门和劳动与社会保障部门核定的标准，本部门本单位无权增加或减少人员经费的开支标准。
3、临时工：应属于完成专项工作任务的临时用工，编制预算时不在人员经费中反映。
4、对上年收支的分析，应分析到最具体的收入单位和支出单位，分析到具体的收入项目、征收次数。
第三步：编制收入预算。
1、明确具体的收入项目、征收标准，确定具体的收入征收科室和责任人。
2、由具体征收科室和责任人根据上年度的收入情况和本年度的经济发展情况按照规定的要求，编制出最基本的具体征收科室和责任人的收入预算。
3、财会部门对本部门本单位的收入预算进行审核、汇总，要将通过挖掘潜力，尽可能实现的收入编入到预算中来。
4、在预算编制与审核过程中，要分析单位占有的资产、往来款等的使用效率。同时要保证本年度总体目标的实现。
第四步：编制支出预算。支出预算要充分体现以收定支、收支平衡、略有结余的原则。
1、人员经费。人员经费按照人事部门核定的人数和人员经费的标准(其中一部分按照社保部门核定的标准)直接计算编制。
2、维持机构正常运行的公用经费。按照财政部门制定的定额标准直接计算编制。
3、专项工作任务经费。按照效率最优的方法计算专项工作任务成本编制预算。
4、专项工程项目经费。专项工程项目分本年度完成项目和跨年度项目，应单独编制专项工程项目预算，其经费在使用时按照会计制度的规定应单独建账核算。本年预算只能反映本年预算中安排的专项工程项目经费。
5、在支出预算编制过程中要充分考虑现有资源(人力、物力、财力等)的利用，讲究现有资源的优化配置。
6、往来款，作为对收支会产生重大影响的债权债务，必须有预算，以正确认识本单位的承受能力和考核往来款的使用效益。净资产，作为收支任务完成后实现的目标，必须编制预算。
第五步：本部门本单位的预算经财会部门层层汇总审核后，报经预算编审班子对照本年度的总体目标，进一步审核和研究后，形成本部门本单位的预算建议数，同时还要编写好预算编制说明书，一同上报财政部门。预算编制说明书是对预算进行的书面分析与说明，是预算不可缺少的一个重要组成部分。
第六步：财政部门根据本地区经济发展情况、本地区的财力可能、政府及有关方面政策、文件规定和各部门各单位的实际情况，对各部门各单位的预算建议数进行审核，下达各部门各单位的预算控制数。
第七步：各部门各单位根据财政部门下达的预算控制数对本部门本单位的预算建议数进行调整，编制本部门本单位的预算，上报财政部门。
第八步：财政部门根据人代会批准的预算及时下达到各部门各单位。
(一)分解落实预算指标。各部门各单位的预算编审班子对经法定程序批准的预算要进行分解，层层落实到具体的科室和个人，不得留有未落实的预算。
(二)制定实施预算的各项管理制度和管理办法。为了保证预算的完全执行，预算编审班子必须制定一系列的管理制度和管理办法。具体应包括如下内容，各部门各单位可以根据本部门本单位的实际情况，进行增加和修改。
1、建立日常的管理机构和组织。建议仍然由预算编审班子负责。
2、根据责、权、利相结合的原则和可变即可控的原则，合理确定各职能科室和个人在预算执行中应负的责任和应享的权利。
3、制定各种支出控制定额。
4、制定预算执行的考核标准和考核办法。建立权、责、利相结合的奖惩制度。
(三)单位的非财政预算内拨款的收入，要按照有关规定，实行财政专户管理。财政拨款按照单位的季度用款计划每月从财政国库拨到各单位支出户；单位取得的收入必须首先直接缴入预算外资金财政专户，然后根据单位年度收支预算和季度用款计划，结合预算内拨款情况按月从预算外资金财政专户拨入单位支出户，财政拨款和财政专户拨款二者共同形成单位可以直接使用的收入来源。
(四)及时、真实、准确反映预算执行情况。各部门各单位要按照财政部门的要求，认真编制预算执行情况月报表及相关报表，认真编写预算执行情况说明书。
(五)各部门各单位的预算编审班子要经常对本部门本单位的预算执行情况进行检查，对照本年度的总体目标，分析预算执行中的不正常因素和对预算执行有重大影响的因素和环节，及时发现问题，采取措施。
(六)预算调整。在预算执行过程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者减少收入，就应该对预算进行调整。具体的预算调整程序应按有关规定进行。
单位的决算工作包括三个方面的内容：决算前的准备，编制决算草案，编写决算说明书。具体工作按以下步骤进行：
(一)决算前的准备。
1、清理各项收支。对照预算，认真检查各项预算指标的完成情况，将尽可能实现的收入完全列入本年度，将本年度的支出，尽可能清理净化，加以压缩。
2、清理资产与负债。清理检查各项资产的盘盈盘亏及资产的运行质量；清理检查各项往来款的情况及使用质量。
3、与有关部门核对好各项基本数字及进一步审查各项开支标准。
4、考核预算执行情况，落实奖惩措施。
(二)编制决算草案。在做好准备工作的基础上，按照财政部门的要求，及时、真实、准确地编制本部门本单位的决算报表。
(三)编写决算说明书。按财政部门规定的格式，认真、详细编写决算说明书。决算说明书应包括如下内容：
1、单位总体概况。第一部分，单位基本概况。包括人员的总量与构成，资产的总量与构成，工作职能，工作范围等等。第二部分，单位预算完成概况。包括预算收支的完成情况，要与预算对比、与上年对比。
2、收入完成情况分析。要具体分析到收入的明细项目，要与预算、与上年对比，分析收入的增减变化原因，影响收入的重要因素等。
3、支出执行情况分析。要具体分析到支出的“节”级科目。要与预算、与上年对比，分析出支出的增减变化情况及原因。
4、对专项经费使用情况进行绩效分析。一是要与预算、与上年对比，分析专项工作经费的增减变化情况及原因，二是要分析专项工作经费的使用效益。
5、跨年度专项工程项目经费的安排及使用情况及效益分析。
6、详细介绍本部门本单位对预算执行结果的考核及有关制度、措施的落实情况。
7、分析研究预算执行过程中存在的问题及建议。
(一)部门和单位自身的监督。事前对预算编制审核汇总，事中监控要定期和不定期地对预算执行情况进行检查，事后检查核证对预算的审核汇总。各部门各单位要充分重视自身的预算监督工作。
(二)财政监督。这是财政部门固有的一项重要职能，也是财经法规正确执行和财政资源安全有效运行的重要保障。从单位预算编制工作的布置，到预算执行的结束，财政部门始终在履行监督职能，考核整个预算过程的绩效情况。
(三)审计监督。政府审计部门也是监督整个预算过程的重要部门。
以上三者相互配合，共同构成整个预算过程的监督机制。
公司预算管理制度论文（通用15篇）篇十二
第一条维护企业所有者的利益，按企业所有者的要求对企业资产进行管理，达到企业资产保值增值的目的。
第二条制订并监督执行公司财务管理制度，审核下属公司制度的制订，报总公司董事长批准，并监督其执行情况。
第四条每年初搜集公司的生产经营计划，分季度对照计划执行情况，分析完成或未完成计划的原因，报总经理。
第五条对公司的资产进行管理。
第六条规范企业财务行为。
第七条参与企业经营管理，各条块的`财务人员应参与本企业重大经济活动及经济合同的签定，对合同未经各部门会签即要求付款的情况，财务人员有责任提出异议，并上报公司总经理。
第八条执行公司会议制度，定期参加工作会议，汇报工作，解决问题。
第九条明晰企业总体资产状况。
第十条流动资产的管理。
第十一条固定资产管理。
1.下属公司如需添置、外借、出售、捐赠、报废固定资产须经董事长审批通过，方可执行。
2.对于固定资产其他方面的管理，参照总公司物资管理规定执行。
3.低值易耗品的管理参照总公司物资管理规定执行。
第十二条本规定适用于公司。
第十四条报表种类。
1.旬报。
2.资产负债表、损益表、报表分析。
3.内部报表（根据公司的不同行业性质制定的内部报表）。
第十五条上报时间。
1.旬报：每月12日、22日分别报告前十日财务收支情况，2日报告上月财务收支情况。遇节假日顺延。
2.资产负债表、损益表、报表分析：每月10日前上报。
3.各类内部报表：每月10日前上报。
第十六条报表要求。
1.报表内容应真实、完整。
2.上报时间应准时。
3.在旬报中应及时反映特殊的、不常有的财务收支情况，并详细附于文字说明。
4.报表格式由总公司财务部统一规定。
第十七条对各条块执行制度情况的管理。
2.对下属各条块违反财务制度的情况，一经发现，应由当事人少交书面检查，上报董事长，并按分级管理条例，对相应负责人追究责任。
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公司预算管理制度论文（通用15篇）篇十三
在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出，如果不能合理、全面的进行控制和管理，必将增加公司的物业管理成本，降低企业在行业中的竞争力。物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三个方面进行细致阐述。
一、事前成本的控制。
事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用，是物业管理公司成本管理的重要部分。首先，物业管理公司在进行经营决策和成本决策中，需要参考事前项目费用指标，为成本管理工作提供明确的奋斗目标。具有事前成本控制标准后，后面的工作才会具有很强的针对性，从而减少盲目性，增强预见性。这样物业管理公司在建立成本责任制后，可使成本控制的工作达到事半功倍的效果，从而有效做好物业公司的增收降耗工作。通常情况下物业管理公司在开展业务之前，为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应，相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素，并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度，保证在成本控制上取得较为卓越的成效。
物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出，还要结合各部门功能的不同，对相关的成本支出项目进行摸底调查，掌握各种材料的实际消耗情况。物业公司先编制一个费用指南，再制定各个项目的费用指标，从整体上控制所有费用的支出，最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。在月初，各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门，依据季度费用预算以及各月具体情况，对下属站点确定不同的费用控制指标。同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围，并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候，要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益，这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作，还能使其拥有一定的自主权，不会受到其他部门的控制和干涉，让工作的开展更加符合实际，操作方法更具灵活性。物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限，使其有效减少利息的支出；给予下属项目单位上交多余劳动力的权限，以有效减少本单位的薪资支出；给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利，以有效提高员工工作的积极性，也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。
最后，物业管理公司通过制定出相关的管理办法，以激励制度和奖罚制度作为辅助管理，把硬指标和硬任务都公开化，可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。通常情况下物业公司的'下属项目机构都是综合管理部门，公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核，把综合平衡工作做好。
二、事中的成本控制。
事中成本控制是现代企业成本的核心，在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查，发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证，合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节，也是物业管理企业成本控制的重点内容。物业管理企业在成本控制过程中，要履行有效的内部管理制度，加强规范管理，通过企业内部管理制度和规范的约束，提升企业工作效率，掌控物业管理企业的成本控制方法，执行有效的控制措施，保障企业事中成本控制效果。
1.执行部门管理责任措施。物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，充分调动员工积极性，把成本计划中所规定的各个经济指标，都按照内容和性质进行分解，利用分级归口的方式予以控制。此外，物业管理公司还要明确相关单位的责任，出现问题时能够找到相应的责任人。做到上述这些方面，物业公司就能建立上下统一，众横交错的成本控制体系，也就有利于企业的长久发展。物业管理公司在经营过程中，每一步都需要进行成本控制，而且成本控制目标还需要层层落实，下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析（具体详见表1），希望有一定的参考价值。从上面的列表中可以看出，物业管理部门进行设备购置、使用之前，提前做好购置、维护管理计划，例如列明设备购置、使用时点，具体的控制措施，同时把责任和任务都配给具体负责人，实行责任具体化，从而降低设备的购入、维保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加强材料费用控制。在材料费用的控制方面，物业公司主要需从以下两方面进行控制：材料消耗量控制和材料价格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量，避免滥用材料，材料的供应部门必须按照工作项目，专人负责材料的使用和领取。为此，物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额，然后建立限额发放、使用制度，各站点按照不同限额，在规定期间内领用材料，以此来降低限额消耗量，这样能有效控制总支出。其次，物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量，测定各种材料的使用定额，有效降低材料的总使用定额。为达到控制目标，相关定额制定人一定要到一线收集历史资料，分析各站点材料使用情况的真实性，由此能够更好的做出材料总量判断，避免不必要的浪费，缩减材料使用总量定额。
2.2加强人工成本支出控制。物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面，如果在管理过程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。物业公司想要控制人力资源成本，必须先了解各类工作人员的构成明细，为较好控制公司的成本支出，必须保持服务品质不变的前提下，根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。通常情况下，物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干，同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量，用以下几种方法减少人工成本。
（1）对于一些专业技术不强的岗位，将管理人员尽量压缩，比如采取一人多岗的模式，有效减少人员的定编。
（2）通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理，以有效降低秩序维护人员的数量。
（3）对专业性强的技术工作，物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成，比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量，完善组织形式，不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本，提高人均管理面积及效能。
2.3加强水电费支出控制。在水电费支出控制方面，各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表，对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器，这样对水电消耗才有客观的评判。在用电量控制方面，物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额，对于需要24小时开启的灯具，可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明，则建议大量采用led照明灯，节能效果非常明显；另外，也可以通过升级技术，比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间，然后变频输送到各家各户，耗能较高。如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本费用方面，由于各项其他费用项目的性质不同，处理的方法须也不同，物业公司需选定合理的控制方法，比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制，对没有定额的项目可按照预算进行控制。当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中，物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责，如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措，要及时提出并告知上级领导，把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。
3.对事中成本支出进行全过程监督管理。当物业管理公司确定节约成本的具体方法后，需要对成本支出的全过程进行监督，避免出现违规违纪问题，确保控制方法落实的有效性。第一，要挑选业务骨干成立监督管理部门，管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况，以及目前所存在的问题，清楚在以后的监督管理中，掌握监督管理的重点。第二，要建立完善的监督管理机制，让监督机制具体化，责任个人化，对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚，设定的岗位目标也要明确，同时事先明确没有完成任务的惩罚方式，然后由部门负责人监督执行，提高大家工作的积极性。监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋，在保证本部门各项成本最低的情况下，对成本管理的各个环节都进行监督，发现问题立即上报直属领导，必要时可将问题和责任人在公司公开，引以为戒，提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化，跟踪落实化，避免出现上有政策下有对策的不利情况。
三、对事后成本的控制。
在事后控制中，分析注意力通常集中于结果上。对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异，采取相应的措施防错纠偏，是矫正后续活动的起点。
1.建立正式的成本报告控制系统。编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要，在编制报告的内容时，一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩，管理人员可以对比控制标准和实际消耗量，对责任人以及责任单位的工作质量进行检查，从根源上分析问题的原因，这样才能得到真实的数据，有利于以后的工作开展。
2.对成本差异情况进行调查分析处理。当设定成本控制目标后，相关的责任人看到其现状和目标的差距，却未能发现问题的根源，也没有想到具体的解决办法，责任人则应及时向上级管理部门汇报。上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨，研究、确定解决问题的措施，以便在后续工作中实施、落实，在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督，保证解决措施的落实效果。除此之外，在解决措施实施后，物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益，探讨其是否达到有关的目标，并从中吸取教训，为以后解决和控制该问题打下基础。
3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆，奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。企业要把责任成本指标归入到考核当中，不同部门有不同的需求，可结合需求的不同制定不同的激励措施。在对一线普通员工进行激励时，可以使用提高或降低工资待遇的办法；对于中层领导而言，主要进行整体的业绩考核，或者予以口头批评，精神奖励等，必要情况也要进行物质奖励；对于高级领导而言，主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后，员工负责的工作若出现问题，会在第一时间反馈到本人及时处理。管理人员则需要做好绩效记录，在每个月结束后，各个部门领导要对所有员工进行考核，对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚，而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励，从而提高员工的积极性，让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态，为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。
四、结语。
物业管理公司的全面成本管理十分重要，在物业管理企业中，通过加强内部管理制度与规范的建设，提升全面成本管理控制效果，从而促进企业的发展。经过分析发现，物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。物业公司通过全面成本管理，让责任核算细致化，准确化和有效化，完善费用控制核算制度，可以确保各项费用支出的合理性、真实性，降低企业运营中的成本支出，从而提高物业管理企业的成本控制效率，为企业发展做出保障。
参考文献：
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公司预算管理制度论文（通用15篇）篇十四
集团公司应设立预算管理委员会，负责推进全面预算管理工作，并设立预算管理办公室，负责相关的具体事宜。根据企业自身实际情况，可以选择设立执行机构，机构工作人员不仅仅是财务人员，还应包括：计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员。多层次的预算平衡控制责任体系，维护预算的统一性和权威性。修订完善全面预算管理标准化制度、流程和规范，对各子公司、事业部、职能部门业务流程进行梳理，并根据制度制定相应的管理办法，如《全面预算管理办法》《资产管理办法》《会计工作基础规范》等，以制度管人，用规范做事，依标准工作，充分保证经营活动的有效开展。
3.2通过授权式管理，平衡集团公司内部矛盾。
通过集中化管理和授权式管理，实现“集权式”与“分权式”的有机结合。集中化管理体现在集团总部负责关键人员的人事管理、财务决策，各子公司核心管理人员由集团选拔派驻；授权式管理指由集团总部统一授予各子公司在生产运营各环节、资金运营使用上的部分决策权。具体表现在，大额投融资以及财务人事任免等重大事项上运用集中化管理，子公司费用开支、工资奖金分配等权限授予子公司管理层。这样，即可以调动管理层的工作积极性，通过外派人事、财务、采购等核心管理人员，并实行双向汇报、双向工作考评制度，以制约管理层权利。
3.3采用适合的预算编制方式、方法，全员参与预算编制。
预算管理委员会代表董事会与各子公司管理层就集团战略方向、战略目标、经营目标充分沟通，由各子公司根据自身规模大小、企业特点，在规定的时间内将预算草案上报预算管理办公室审查、汇总平衡，因汇总中出现问题或未达到经营目标而需重新编制的，应退回原编制单位重新编制、上报，即采用混合式的预算编制方式，分级编制、层层汇总，最终形成集团公司的合并预算，报预算管理委员会开会审议，形成全面预算草案后提交董事会；董事会审议通过后，报股东大会批准。采用增量预算、零基预算、项目预算相结合的多样性编制方法，以减少预算与实际的偏差，保证预算的可执行性。对于新产品销售或新公司预算，因没有历史数据可参考，可采用零基预算，同时缩短编制周期，随时关注预算执行结果以验证预算编制的合理性，及时调整下期预算数据；对于成熟产品或子公司预算，可采用增量预算，区分固定费用和变动费用，降低固定成本费用，以收入增长率为控制基准，严格控制变动成本费用增长率；对于研发产品可采用项目预算，以追求研发项目成功为目标，分产品项目编制预算，不必拘泥于一个会计年度为预算编制周期。全员参与使得预算编制内容落地，各子公司还要摆脱传统的财务思维，不仅编制预算报表，还要编制与集团公司总战略目标相适应的运作计划和预算，只有各个计划与总目标一致，才能促进企业实现经营目标。
3.4加强预算过程控制与考核激励。
3.4.1注重预算分析。各子公司负责预算执行情况的分析与控制，预算管理委员会负责监控整体预算的分析与控制，两者所处的位置不同，关注的核心预算指标与分析方法自然不同。以制造型企业为例，焦点应在两个关键指标上：一是收入、利润及成本指标。通过降低原料采购价格、物料单耗，工艺优化等方法来实现预算目标；二是应收账款、存货等风险指标。通过对关键指标预算与实际的差异、对比分析进行评估，查找影响预算完成率的根源，同时也反映出企业盈利能力、销售增长率、不良存货的处置等多维度的经营管控绩效。而预算管理委员会站在更高的角度，关注的则是集团公司经营业绩在整个行业甚至国内外所处的竞争地位，可通过选取同行业优秀企业的关键经营指标数据，以此为比较标准，分析集团公司经营指标总体完成情况，找出差距，制定相应的改进措施，明确新的调整方向，再将调整指标分解到各子公司。因此，集团公司与各子公司的预算分析与控制是相依相存的。各主体站在不同的角度，运用恰当的`分析方法，重点关注关键指标的完成情况，按年度、季度、月度定期进行全面分析、评估，实施有效的预算过程管理。
3.4.2规范预算调整程序。批准后的预算原则上不作调整，确需调整的也必须基于“客观”因素发生“重大”变化，过于强调预算的刚性或调整频率过高，都是错误的。集团公司必须明确预算调整的条件、权限和程序等事项，各子公司应严格按照规定的程序履行预算调整审批手续，并说明调整的原因、调整的方案、调整前后预算指标对于总目标的影响。而集团公司董事会或预算管理办公室在审查调整方案时，对于不符团公司整体利益的方案应不予批准。
3.4.3完善奖惩机制。对各子公司管理层及其下属管理干部、员工分级考核，按责任制细化考核指标或按经营过程中的重点工作推进要求，建立多维度的预算考核奖惩机制，力求体现预算管理的公正、公平和适用性。将预算考核与月度、季度或年度绩效考评相结合，与被考核对象的经济利益挂钩，运用情况通报、正负激励、人事提拔任免等方式激励员工重视并理解企业全面预算管理工作，提升企业的经营管控水平。总之，以人为本，充分调动人员积极性，将人工效能发挥到极致，将全面预算管理工作落实到各项经营活动的每一个环节。
3.4.4提高信息化水平。构建全面预算管理信息系统，将各子公司、部门通过erp项目实现一体化整合，业务领域全覆盖，运用大数据，实现预算在线分析、监测、预警功能，数据异常第一时间反馈并追踪结果，做到事前、事中和事后全过程监控。数据共享、有效分析、及时反馈、考核透明、分配清晰等优点，消除信息非对称导致的内部矛盾。实施全面预算管理体系，将打破集团公司现有的管理、利益格局，对管控模式、行为习惯带来较大的变革，任重而道远。随着企业内外部环境的变化，集团公司全面预算管理应结合企业文化特点，不断创新，寻求更适合集团未来的发展之路。
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公司预算管理制度论文（通用15篇）篇十五
1、实现了对企业预算假设建立、预算体系搭建、预算编制、预算调整、预算控制、预算分析全过程的管理。
2、与u8业务系统和公共平台（如审批流）的紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的。手段。
3、具体功能：预算目标管理/预算版本管理/预算假设建立/预算体系搭建/预算编制/预算调整/预算控制/预算分析/集团预算体系的设计、下发/下属单位编制、上报预算/集团对下属单位预算审批、下发/下属单位发出预算调整请求、上报/集团对预算调整请求进行审批、下发/下属单位上报预算执行情况/集团对下属单位预算执行情况进行汇总、分析。