卓越绩效方案范文（19篇）

计划书中的目标应该明确具体，能够量化和评估，以便于跟踪和调整计划进度。我们为大家整理了一些精选的计划书范文，希望能够给大家带来一些启示和借鉴。

卓越绩效方案范文（19篇）篇一

在个人职业生涯中，我们都追求着卓越的绩效，希望在自己的岗位上做出令人瞩目的成绩。卓越绩效需要我们具备高超的技能、良好的工作态度和出色的执行力。经过长时间的积累和反思，我意识到了几点对于实现卓越绩效至关重要的因素。在这篇文章中，我将分享我的心得体会，并具体阐述如何达到卓越绩效。

首先，要实现卓越绩效，我们必须拥有扎实的专业知识和技能。随着社会的发展，工作要求也越来越高。我们不能仅仅停留在表面，对于自己的工作领域要有深入的了解。比如，作为市场营销人员，我们不仅要了解市场状况、产品特点等基本知识，还要学习市场分析、营销策略制定等高级知识。只有不断学习，保持对行业的敏感度，我们才能够在工作中洞察市场、把握机会，并提出切实可行的解决方案。

其次，良好的工作态度对于卓越绩效有着重要的影响。良好的工作态度意味着积极主动，敢于承担责任。我发现，只有具备高度的责任心和紧迫感，我们才能在工作中付出努力，坚持不懈地追求卓越。此外，诚实守信、友善待人也是良好的工作态度的体现。我们应该积极与同事沟通合作，相互尊重，共同努力实现团队的卓越表现。

此外，卓越绩效还需要我们具备出色的执行力。在工作中，我们会遇到各种各样的任务和挑战。只有具备出色的执行力，才能够把任务落到实处，取得优异的结果。为了提高执行力，我意识到制定合理详细的计划和目标是非常重要的。我们需要充分了解任务的要求，根据实际情况制定详细的工作计划，并始终牢记自己的目标。此外，我们还需要善于组织时间和资源，合理分配工作优先级，确保能够高效地完成任务。

同时，持续的学习和自我反思也是实现卓越绩效的关键。在工作中，我们需要时刻保持学习的心态，不断充实自己的知识和技能。这不仅包括不断追求新技术和新理论，也包括与同事交流分享，从他们的经验和观点中汲取营养。另外，我们还需要对自己的工作进行反思。每一次工作都是一个宝贵的经验，无论成败，我们都要从中总结经验教训，不断调整自己的工作方式，提高工作效率和质量。

最后，卓越绩效的实现不仅仅是个人的奋斗，也需要团队的支持与合作。在一个团队中，成员之间相互依赖、互相协助，共同实现目标。作为团队的一员，我们应该积极参与团队的合作，发挥自己的特长，为团队的卓越绩效做出贡献。在团队中，我们要尊重他人的意见，相互完善，共同提高。只有团结协作，我们才能共同实现卓越绩效。

总结起来，实现卓越绩效需要我们拥有扎实的知识和技能，始终保持良好的工作态度，并具备出色的执行力。此外，不断学习和自我反思，以及与团队合作也是关键因素。通过不断地努力和改进，相信我们都能够实现自己的卓越绩效，从而在职业生涯中获得更多的成功和成就。

卓越绩效方案范文（19篇）篇二

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（gb/t19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。

二、《卓越绩效评价准则》（gb/t19580标准）内容介绍。

4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.2战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。

4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

卓越绩效方案范文（19篇）篇三

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理;抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。

随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。

有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。

qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。

两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。

任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。

要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。

两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。

章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：

首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。

其次，要有明确的工作目标。在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了，行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。

再次，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。

第四，要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”。作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句口号，更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”，两种截然不同的态度，带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中，从各位监督员身上体会最深的一件事。

最后，要用科学的理念来带队伍、抓管理。但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的!

“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难!

绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：

绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。

一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。

二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的.指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。

三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严重的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩罚你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与事实相结合，避免激励的片面性。

四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内?绩效沟通的渠道是否应该多样化?管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。

五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务?诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。

企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。

中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》(gb/t19580)已经成为全国质量奖的标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;重视员工和合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为，其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”

《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是：“基于事实的评价和改进、创新、持续改进，成为了整个公司关键的管理工具;整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出，持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具，也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说，卓越企业是一个充满创新活力的企业。

要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征：

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明tqm(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念。

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合。

组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用。

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则。

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任。

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施iso9000标准的自然进程和必然结果。

当我们用这种全新的管理哲学去审视卓越绩效模式就会发现，卓越绩效模式和iso9000、cmmi等不同，它完全跳出了“管理就是规范化”、“人是不可靠的，要靠制度管人”等的传统管理思维，给我们一种对企业管理的全新理解，使我们认识到企业中最宝贵、最具创造性、最有价值的资源不是制度、规范，而是具有情感和理智的员工，一旦让他们在情感和理智上认同公司，全身心投入工作，则企业就充满活力，就不会得大企业病了。非但如此，卓越绩效模式本身就是一个系统的管理标准、评价体系，企业通过导入、运用卓越绩效模式，并通过不断地自评去纠正和提升，就能一步步地达到卓越的境地。

很多企业因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循环”：当人才离开后，他们的工作不得不由能力较低的同事接替，导致任务无法圆满完成;于是企业的胜任能力下降，而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低;随后企业的工作吸引力变得不足，更加难以聘请到能扭转颓势的人才;最终企业无法生存。

在我们开展的对卓越绩效企业的研究中，我们发现顶级公司格外重视保留真正人才，并充分挖掘他们的潜力。具体而言，卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才：

全面胜任力缔造企业能力。

为了留住真正的人才，企业必须展现出勇攀新高的真实能力，为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征，即员工的全面胜任力。卓越绩效企业通常会明确定义胜任能力，并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如，ups的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法，包括最有效的钥匙携带方式(避免钥匙丢失)，以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。此外，卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工，也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反，它们会确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验。

相互责任制带来可预测性。

卓越绩效企业通过建立相互责任制，让员工互相为对方负责，从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”(resultsonlyworkenvironment，rowe)就是相互责任制的一种具体方式。在rowe环境下，百思买的员工不仅能够自行设定工作日程，还能自己决定何时何地完成工作。通过实施rowe，百思买员工的工作效率提升了35%，员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善，并且员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责。

荣誉文化营造可靠性。

卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化，这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。为了持续巩固荣誉文化，许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。ups的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如，有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州的军事基地投递包裹，包裹上的地址填写不正确，但该司机并没有将包裹扔在基地了事，而是尽力查找收件人，并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票，而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在ups内部流传，从而强化了公司的核心价值观。

当企业具备了上述三种基本品质后，便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现，尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长，但还不足以维持可持续的卓越表现。卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。ups将这种理念称为“建设性的不满足”，员工不能只是一位批评家，还必须发挥建设性作用，致力于找出更佳的解决方案。

卓越绩效方案范文（19篇）篇四

卓越绩效管理模式，源自美国波多里奇奖（美国国家质量奖）评审标准，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个方面。

卓越绩效是一种世界级企业成功的管理模式。在国家标准gb/t19580中，卓越绩效的明确定义是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。

上世纪50年代，日本设立“戴明奖”（日本国家质量奖），日本企业以申请“戴明奖”作为动力和桥梁，积极推进全面质量管理，大大提升了核心竞争力，并取得了令人瞩目的成就，“戴明奖”是日本创造经济奇迹的助推器。

美国于1987年通过立法设立了“波多里奇奖”，1997年正式更名为“卓越绩效标准”（美国国家质量奖评审标准）。卓越绩效模式在近20年中经多次修订，始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展。

紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则，设立了“欧洲质量奖”，为这些国家和地区提高质量水平、增强竞争能力起到了非常重要的作用。

2001年中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动。

了全国质量管理奖评审。中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会于2004年8月30日发布gb/t19580-2004《卓越绩效评价准则》和gb/t19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，我国国家质量奖的评定正式采用此标准。

1.更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。“质量”不再只表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

2.更加强调以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。3.更加强调系统思考和系统整合。组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

4.更加强调重视组织文化的作用。无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。5.更加强调坚持可持续发展的原则。在制定战略时把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。6.更加强调组织的社会责任。

卓越绩效管理模式确实与iso9000质量体系一脉相承，但它们也存在很大的不同点：

1.目的不同。

卓越绩效：是一个成熟度标准，坚持基于目标的诊断式评价，通过对照标准条款，旨在发现组织最强的优势和最需要改进的地方，从而引导组织不断地追求更好、最好。

2.作用不同。

iso9000：引导、确认组织在市场质量保证的基本要求；

卓越绩效：引导、确认、评价组织在竞争中的经营管理及绩效。

3.范围不同。

iso9000：只针对产品或服务的质量；

卓越绩效：扩大至组织的经营质量和绩效结果，适用于组织的全部活动和所有相关方。

iso9000质量管理体系属于”符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从”符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而卓越绩效管理模式则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。

iso9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都”合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经”合格”了而已。而卓越绩效管理模式考虑的范围则更”深”、更”广”、更”全”、更”系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的”大质量”管理，强调企业的”战略策划”与”经营结果”和”社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法。不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的”自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的”运营管理”。常见的说法是，即便iso9000实施得很好，也只相当于卓越绩效管理的30％成熟度。

六西格玛(6sigma)管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。卓越绩效管理模式与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。六西格玛是提升企业核心竞争力、持续改进追求卓越的有效途径，它主要是一种战略执行层面的管理方法，它不属于企业的基本管理范畴，而更多的是企业基本管理体系框架下的一种支持性管理方法。对于企业的市场、社会责任、组织、员工等层面涉及较少。而卓越绩效是一个涵盖企业基本管理系统的管理方法，它在更宽的范畴上追求系统的卓越。六西格玛更加注重路径和工具的应用，注重具体的实施和改善，而卓越绩效是一种系统层面的管理方法，更多的是理念，在这一点上，六西格玛的实施性和可达性更强。

企业要想达到卓越绩效，实现战略目标，必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展，任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功。也就是说，光有目标没有行动是不够的，企业的管理者在确定实现卓越的战略目标后，还必须选择如何实施他们的观念，这就是说，必须选择执行工具。而六西格玛和卓越绩效的关系正是如此，卓越绩效为企业指明什么是正确的事，而六西格玛告诉企业，怎样才能将事情做正确。通过六西格玛实现卓越绩效，将是企业最佳的选择路径之一。

卓越绩效标准建立在以下九项基本理念基础上：1.远见卓识的领导。

以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。

2.战略导向。

以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。3.顾客驱动。

将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。

4.社会责任。

为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。

5.以人为本。

员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。

6.合作共赢。

与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期的伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。

7.重视过程和关注结果。

组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理。

8.学习、改进和创新。

培育学习型组织和个人事组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。

9.系统管理。

将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。

卓越绩效模式将企业管理分为七个部分：领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。

1.领导。

高层领导按卓越绩效模式的要求确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。

2.战略。

卓越绩效模式要求企业制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对进展情况进行跟踪，以提高企业的竞争地位、整体绩效，使企业在未来获得更大成功。

3.顾客与市场。

卓越绩效模式要求企业根据战略、竞争优势确定目标顾客群和细分市场，了解关键顾客的需求和期望，与顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度。

4.资源1)人力资源。

卓越绩效模式要求企业根据战略规划和目标，始终坚持以人为本的管理创新观念，建立人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训和教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境，充分调动员工的劳动积极性和忠诚度。

2)财务资源。

根据战略规划和发展方向确定资金需求，制定严格科学的财务管理制度，进行财务预算管理，保证资金供给，提高资金周转率。

3)基础设施。

根据组织自身和相关方的需求和期望，确定、配备所必需的基础设施，在设施的配备过程中注意可能引起的环境和职业健康安全同题。

4)信息。

要求企业识别和开发信息源，配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，建立有效的协商沟通机制，保证员工充分参与质量事务的协商与管理，保证内、外部信息得到及时、有效的交流。

5.过程管理1)价值创造过程。

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。主要分为两类，一类是直接为顾客创造收益，另一类是为组织自身创造收益。

卓越绩效模式要求企业识别并确定主要产品、服务及经营的价值创造过程，通过高效地实施该过程，确保获取良好的经营业绩。

2)支持过程。

支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。该过程虽然不能直接增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。

卓越绩效模式要求企业对内部运行的情况作出分析和识别，依据企业战略规划的要求，确定企业主要的支持过程，并使该过程得到有效的运作，充分服务于价值创造过程，确保企业获得良性的发展。

6.测量、分析与改进1)测量与分析。

使用科学、有效的方法，测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息，为过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供充分的依据。

2)改进。

采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进企业及各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

7.结果。

卓越绩效模式要求组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。

1.使企业适应日趋激烈的市场竞争形势，引导企业积极应对市场竞争，重视产品和服务质量，不断改进，提高运营管理水平。

2.通过导入卓越绩效管理模式，帮助企业建立一个经营模式的总体框架。引导企业努力做大、做强、做优，激励企业追求卓越。在重视市场开拓、技术创新的同时，关注战略、社会责任和经营绩效，注重资源配置和质量改进，并与可持续发展、名牌战略、诚信体系相结合，促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解，以达到长期成功。

3.发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。运用质量管理奖标准进行自我评价，与优秀企业进行水平对比，找出差距，促进改进与学习，提升企业的综合竞争力。

八、共享集团为什么要导入卓越绩效管理？

1.卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，增强共享集团的核心竞争力。

2.通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，提升公司各项经济指标水平，确保跨越式发展目标的实现。

3.通过推行卓越绩效模式，优化内部管理流程，整合管理方法，提升管理效率，完善绩效评价，全面提高公司运营质量管理水平。

4.通过推行卓越绩效模式，争创“市、自治区、国家质量”管理奖”，树立卓越品牌形象，提高我厂的知名度和影响力。

九、卓越绩效评价准则框架是什么？

为顾客、员工和社会创造价值”。由测量、分析和知识管理形成一个“链条”，通过pdca循环等改进工具促进企业不断地提升管理水平。

十、卓越绩效管理对企业带来的价值是什么？

1.设立本国或地区质量奖，引导和鼓励企业推行相关的质量奖评价管理体系，是提高企业质量文化的有效方法。

2.政府质量奖是本地质量领域的最高荣誉，获奖企业将被认可为行业的领跑者，具有超越竞争对手的市场竞争力，对企业品牌是最佳的宣传。

3.在当地树立卓越绩效标杆企业，将其成功经验为广大企业分享，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育具有国际竞争力的企业集团。

4.促进广大企业学习、实践卓越绩效模式，提高企业经营管理水平和素质，增强产品、服务和企业在市场上的竞争力。

十一、卓越绩效管理为员工带来的价值是什么？

卓越绩效管理模式充分考虑企业员工与相关方的利益平衡，通过追求员工的综合满意以保证企业的可持续发展。

1.通过学习卓越绩效管理模式，掌握和运用世界上先进的管理体系和方法，培养员工“追求卓越”的理念。

2.培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维。

3.通过战略规划和实施，让企业各级员工都了解企业的发展目标和未来规划，了解企业经营管理的系统方法以及本岗位工作对企业发展的价值，提高员工工作积极性。

4.通过人力资源体系和员工满意度管理改善，建立个性化服务意识和支持行动，让每位员工的需求和期待得到更好的满足。

第一步：领导决策。

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。

第二步：评价准则培训。

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排gb/t19580《卓越绩效评价准则》和gb/z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

第三步：建立推进组织。

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是企管部门、技术部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括办公室及财务等部门的领导或骨干。

卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。）以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、生产、人力资源、企管、财务、办公室等部门。可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。）制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价。

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划。

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果。对于发现的待改进领域，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报。

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。

500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

卓越绩效方案范文（19篇）篇五

卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法。卓越绩效该如何做呢？下面是带来的卓越绩效管理培训心得，欢迎查看。

卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员;培训日程为5.21日-5.24日;培训地点在合肥宜临国际大酒店;培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。

实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。gb/t19580-卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。

3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。

通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显著的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间?我们的优势在哪里?我们的优势发挥怎么样?通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法：

1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。

2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

3、绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善,在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的。

4、如公司对申报安徽省政府质量奖的申报高度重视，建议请专业的咨询公司做申报材料，公司人员(了解公司的实际情况)予以配合，会增大获奖几率。卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，卓越绩效准则是先进的管理思想，是指导公司绩效管理的评价准则，应该在我们以后的工作管理中充分学习、应用，使其发挥真的的作用，从而才能全面提升企业的核心竞争能力。

卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”

在卓越绩效评价准则中，领导一章居于首要地位，一个组织的领导与领导层的领导素质和领导能力是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。

通过学习使我们知道了领导与管理的区别，管理者不一定是领导者，管理者是任命的，能否实现有效的的领导取决于被领导者的追随程度。

管理使情况规范，领导要研究权变，管理是管理现在，领导是领导未来。多数企业存在管理过度和领导不足的现象。领导的作用是让所有的人都清楚跟你到哪里去，每个人都知道方向，在队伍中起的作用。

只要有下属，就有领导职能，针对领导不足的现象，我们要加强领导艺术。带领下属完成目标。

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。另外，如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。

卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，九鼎可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造一流的企业奠定基础。

具体的来说，对于防腐工程材料车间贮罐项目来说，我们在工作中做好项目管理的同时，更要发挥领导的作用，带领项目团队和项目组成员克服各种困难完成公司下达的目标计划。

通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。

《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

一、强调外部环境对企业生存发展的影响。

企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。

二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统。

为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。

三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用。

准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向(使命、愿景、价值观)还不够，一定要把远大的目标(想做的)，与当前一个阶段的内部能力(能做的)，外部环境(可做的)结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标(该做的)，并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。

四、.坚持可持续发展、科学发展。

准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源;在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。

1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。

2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。

3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。

4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。

5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

卓越绩效方案范文（19篇）篇六

获得政府质量奖的基础是写好自评报告，而写好自评报告的基础是理解卓越绩效。是否深刻领会、真正掌握了卓越绩效，是决定企业能否获得质量奖的关键。

事实上，大部分企业决策者和参与卓越绩效项目的人都能够认同卓越绩效这一体系的强大优势。但卓越绩效体系本身相对枯涩难懂，使得很多企业苦于理解困难，尽管有心学习，却总是收效不佳。

之所以会这样，是因为没有找到合适的学习方法。

所谓磨刀不误砍柴工，在做一件事情之前，一定要先找到方法技巧。掌握了方法和技巧再去做事，往往能够取得事半功倍的效果；反之，只能事倍功半，苦功夫下了很多，最后却摸不到门道。

在学习卓越绩效模式方面尤是如此。很多企业决心学习卓越绩效，买了不少相关方面的书籍，也下了很多功夫去读，却依然觉得没有读懂学透，最后不了了之。这其实就是因为缺乏学习技巧，不懂方法。而有些人在掌握了学习的方法之后，每次解读，都能有一种豁然开朗的感觉，这种感觉越深，对卓越绩效理解的越是透彻；理解得越透彻，在工作当中越会得到有效的应用，大幅度地提升工作效率。

工欲善其事，必先利其器。所以说，在认真学习卓越绩效之前，掌握一种好的学习方法更为重要。

针对广大企业的这种困境和需求，我们把曾经验证有效的一些技巧在这里列出，以供大家参考。希望能够提供一些方法上的提示，帮助大家更加简单、清楚、透彻地理解卓越绩效模式。

第一条：采用系统化的理解方式（上）。

理解卓越绩效，我们要遵循一种规律，采用一种系统化的方式去理解。

既然卓越绩效是一种理念，就无可避免地带有一些哲学意味。

有个笑话，说北京大学非常有文化，连门口的保安都是哲学家。每当有人来，必定会问三个问题：你是谁？从哪儿来？到哪儿去？这些都是我们日常生活中经常发生的对话，听起来平平无奇，其实，这就是人类理解事物的三个层面。你是谁，讲的是“是什么”；从哪儿来，讲的是“为什么”；到哪儿去，讲的是“如何做”。这三个层次，就是解读事物、了解概念的基本规律。

我们在学习卓越绩效的时候，就要围绕着这三个层面来对条款进行系统地解读。我们看一项条款，首先要弄清其是什么，讲的是一件什么事情；第二要弄清为什么，这个条款所说的事情为什么对公司的经营很重要；第三要明确怎么做，弄明白怎样做成熟度高，怎样做成熟度比较低。如果能从这三个层面来学习解读一项条款，那么对这项条款的理解就算是比较透彻了。

现在很多老师在讲解标准的时候，云里雾里讲了很多，却总是触及不到卓越绩效的本质，就是因为缺乏这种哲学意识。我们把上述的三要素，叫做哲学三角，我们建议大家就按照这样的规律去理解每个条款，即对于每项条款都要追问其“是什么”、“为什么”、“如何做”。把这三个问题搞清楚了，这项条款基本上就算是搞清楚了。

案例：职业生涯条款的解读。

我们以卓越绩效模式中的职业生涯条款为例。首先我们引用一下标准条款的原文：

4.4.2.4.2员工的职业发展。

如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

此处引用的是《卓越绩效评价准则》（gb/t1958020xx版）中"员工的职业发展”这个条款的原文。往前回顾美国波奖的20xx年版本，再看看现在的20xx年版本，关于职业生涯这个条款基本没什么变动，这说明在美国波奖的体系中，职业生涯这个条款是比较重要，也比较成熟的。

我们首先看第一个要素：是什么？

关于这个条款，不同的人有不同的理解。

比如说，有人认为这个条款讲的是员工如何提升，从基层员工升到科长，从科长升到部长，再到总经理。说这事挺难得，一个公司，董事长就一位，总经理也只有一位，副总倒是不少，但也不能给每个员工安排个副总的角色。一个公司，5000名员工，4000个副总，这就让人笑掉大牙了。

还有人认为，员工职业生涯讲的是员工自个的事，公司没有权力、更没有义务去管员工的私人生活，所以这个条款设置就是个bug。

以上的这些理解肯定是偏差的，这个条款讲的究竟是什么呢？

字面上来看，员工的职业发展也叫做员工职业生涯。职业生涯是一个人一生所有与职业相连的行为与活动以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及职业目标的实现过程。简单地说，就是一个人职业发展的状态、过程及结果。

从定义上来讲，职业生涯指的是一个员工从工作开始一直到工作结束整个人生历程中的工作轨迹，包括在本公司期间的工作，以及可能今后员工离职后的工作等。简单来说，职业生涯和一个人在公司的职位级别无关，反映的是员工个人的能力成长和建设。既包括员工在本公司的时间段，也包含员工将来从本公司离职后的时间段。

这个条款的核心是强调公司对员工职业生涯的管理。条款原文中提出了三个“如何”，这就是三项要求：要求对所有员工的职业生涯实行有效的管理、帮助员工实现学习和发展目标、以及实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

很多人对这样的条款不太理解，感觉职业生涯是一个人在公司的职位，这个就随着他自己发展好了，员工干什么，怎么发展、如何成长，是其个人的事，公司为什么要管？没有什么管理的必要。

有这样的疑问，其实也不奇怪。我们会发现，简单的条款背后其实蕴含着巨大的学问，这也是卓越绩效这套体系的精髓之处。

确定了“是什么”，我们接着来探讨第二个要素：为什么？

为什么在卓越绩效评价准则当中要设置这样一个条款呢？

我们首先要确定一件事，卓越绩效评价准则（美国波奖评价体系）中以“如何”提出的每一个问题，都是对组织的质量和运营效率有极大促进的有效方式，这个条款也不例外。要想从深层次理解这个条款，我们一定要从逻辑上理解这个条款中所提到的事项在理论上是如何促进组织提升运营效率的。

对于“职业生涯”这个条款来说，我们需要了解职业生涯背后的管理逻辑。

每项工作都具有两种属性。一种属性是可以帮助公司完成绩效，另一种属性是可以帮助员工个人得到提升。这两个属性可以单一实现，也可以重合。比如说公司的财务需要整理一下。你叫一个经验丰富的财务人员，那么这项工作就是单一属性，帮助公司完成绩效；如果你找一个刚毕业的学生过来，然后让一个经验丰富的会计师带着他来做，这就是个重合的属性，既完成了公司的任务，也促使员工本身得到了提升。当然，还有一种工作属性是只对个人成长有帮助，对公司业绩没有什么用处，这样的工作一般不会安排员工去做。

从调动员工积极性的角度来说，哪项属性更有效？

毫无疑问，是帮助个人提升的属性。就像上面案例中的那位学生，如果说他的职业梦想或者说是奋斗目标就是要早日成为一名优秀的会计师，那么他遇到这样的机会会非常兴奋和珍惜，会投入百倍的精力去完成。

反过来说，如果只靠帮助公司完成绩效这项属性来调动员工的积极性，不管你给予什么样的刺激，比如说高额的奖金，其他的补助等，这种调动是有限的，外力总是比不上内力。

公司的一项任务，按照员工创造性的投入度，我们可以把它分成三个等级，第一个等级是60分的投入，即满足公司的基本任务要求，达到合格线就好，没有明显的差错，能够给领导交差。第二个等级是80分的投入，不仅是完成了基本要求，不受批评，还要做得更好些，希望得到领导的赏识，或者是能多发些奖金。第三个等级是100分的投入，全力以赴；员工做这些事，出自内在的驱动力，和其他任何人无关，他有自己的成长目标；就是他自己投入资源，他也要去做好，不要说公司给他提供了资源。

要想让员工做出60分的成绩，规章制度就可以了，比如不能迟到早退等；要想让员工做出80分级的成绩，采取点物质激励、精神激励就可以；但是这些手段，永远也不能让员工做出100分的成绩。要想让员工投入百分之百的努力，必须把工作任务和员工成长的两个目标合二为一，否则是不太可能实现的。

只靠帮助公司完成绩效这项属性来调动员工的积极性，这种调动是有限的，是任务性的，是一种外力要求。如果一项工作对员工的帮助不大，员工大多只想完成任务，60分及格就可以了。但如果这项工作可以满足员工自身成长的属性，那么员工就会自内部产生驱动力，甘愿付出辛苦，投入百分之百的努力。这是本质。

有一次，我在一家大型国有企业做关于卓越绩效模式方面的培训。在听课的100多人中，有几位是白发苍苍的老先生。来了之后，往教室的最后排一坐就开始睡觉。我心里也很明白，这肯定是部门领导对创奖工作不重视，又不能不安排，于是就随便派几个老先生过来，明摆着就是凑数的。这些人马上就快退休了，在部门内也没什么事，过来了也就是应付一下。

中午大家在餐厅吃饭，又碰到了一起。他们虽然不爱听课，但还是很喜欢和我一起聊天。聊着聊着，大家就讲到了退休后的生活。于是我就给他们讲了一个案例。我说，在质量奖的圈子里，有位姓赵的老师，原来是做9000体系审核的，退休前正好赶上单位创奖，他就认真地学习了卓越绩效，没想到，退休后派上了用场。现在是多个省市的质量奖评审员，有时间还去一些企业做质量奖方面的辅导，比退休前还忙呢。一年近20多万元的收入，比上班那会儿收入高多了。

这件事对几个老先生的触动很大，他们听完之后马上就来了兴趣。其中有个人还认识那位赵老师，光知道那个赵老师退休后比较忙，不知道搞质量奖工作这么香。

下午的课程，气氛完全变了。几位老先生不仅从最后排移到了第一排，还准备好了录音笔，把我讲的课程全部录制了下来。再后来，他们部门在布置编写自评报告的分工时，他们主动承担了一些本不属于他们部门的任务。在内在驱动力下，他们编写出来的自评报告，肯定不是应付式的，一定是体现了他们的最高水平。

为什么前后会有这么大的变化呢？不是说工资高了，发奖金了，甚至领导连句口头的表扬都没有。使他们产生变化的'，是他们的职业梦想。同样的一项工作，里面包含了他们对未来的追求，工作的积极性一下子变得高涨起来。这就是组织对员工职业生涯进行有效管理的力量。

所以对于安排员工工作的公司来说，要想更好地调动起员工的积极性、创造性，最好的方式，就是把工作的两种属性合二为一。既为公司，又为个人，两种属性合二为一，达到了双赢。

那么，了解员工有没有职业目标，员工的职业目标是什么，员工职业目标中的工作任务和公司目前给其布置的工作任务是否合拍，这些就成为人力资源管理中一个非常关键的问题。这个问题处理的好，员工的工作激情、创造力会激发出来，否则，你只能得到一个满足基本要求的答案。

了解了这个规律，我们再看第三个要素：怎么做？

具体应该怎样来进行管理，怎么做是成熟度高？我们可以回归条款来看，条款中有三个如何，第一个是如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理？成熟度高的做法，譬如公司应具备职业成长的通道。以财务人员为例，最开始可能只是一个财务助理，这个人可以成长为一个会计师，进一步成长为高级会计师，到最后成为一名财务策划大师。一个完善的职业成长通道，是员工职业发展实施有效管理的基础。确保每个岗位都有上升通道之后，还要针对每个员工设定一个职业生涯目标。有了以上两项之后，公司再把这些体系加以有机整合。

第二个如何，是如何帮助员工实现学习和发展目标？公司需要和员工多加沟通，帮助员工走上职业成长通道。根据不同的岗位，企业在帮助员工成长的时候有很多种方法。公司可以为员工安排调岗、交流、安排培训，提供给员工个人成长所需的必要条件，帮助员工完成梦想。而且，很多工作都可以结合员工的个人特点来进行布置，在员工实现个人成长的同时，公司的效率也会提高。

第三个如何，是如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力？公司内部设立了成熟的职业成长通道，这意味着公司中应当有一个梯队。这个梯队中的人员分布应该做到合理，他们各自处于自己向上的成长阶段，形成一个完善的继任者计划。这种良性循环对公司的人力资源保持是一个很好的方式。

在这个条款当中，用三个如何讲述了一个企业完整的职业生涯管理体系，一是要构建员工职业通道，二是要给员工在职业成长上的支持，三是要有效识别和管理所有员工的职业目标。

总而言之，有了职业成长通道，相当于打造了一条马路。设定职业生涯目标，每个人的目标就相当于马路上向前行驶的车辆。路上的车辆必须有序前行，因此，有车有路之后，还必须有交警——人力资源部把每位员工的成长体系都统一管理起来，形成良性循环。这就是成熟度较高的职业生涯管理。

小结。

针对枯涩难懂的卓越绩效，我们需要寻找一个突破的瓶颈。有些老师针对一件事从定义到案例滔滔不绝，大家却听得云里雾里，这对条款的理解没有实质性的帮助。针对每一项条款，我们要力图从三个层面去剖析，深刻地辨识清楚每一项条款背后的哲学三角——“是什么”、“为什么”和“如何做”。这样，就可以打开这扇紧闭的大门，让我们从深层次理解卓越绩效；也唯有深入地理解了卓越绩效，才能把这套体系变成行之有效的管理工具。

卓越绩效方案范文（19篇）篇七

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

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根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点。

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法―――展开―――学习―――整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

“方法”评价要点：

（1）组织完成过程所采用的方式方法；

（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

“展开”评价要点：

（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

（2）方法是否持续应用；

（3）方法是否使用于所有适用的部门。

“学习”评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点。

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

1.了解组织。

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境。

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；

组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；

主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系。

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的.报告关系（适合时）；

组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；

与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战。

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；

组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；3456文章来源：

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组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统。

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价。

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；

（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；

（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

3.逐项的定量评价。

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；

（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；

（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价。

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价。

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。文章来源：

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一、自我评价的一般流程。

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训。

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划。

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价。

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划。

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

5.实施改进和创新计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果。

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项。

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

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文章来源：

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2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；

（2）正在进行重大的组织变化；

（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；

（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

『5』『6』文章来源：

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卓越绩效方案范文（19篇）篇八

随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。

管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

主要术语的解释。

卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

2.治理。

治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

3.标杆。

标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。（1）（2）（3）（4）（5）（6）文章来源：

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4.价值创造过程。

价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程。

支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

6.使命。

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

7.愿景。

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

8.价值观。

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

9.组织文化。

每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

卓越绩效方案范文（19篇）篇九

创造出卓越绩效，是任何一家企业都向往的，并且我们国家质检总局和国家标准化管理委员会还于年8月30日正式发布了《〈卓越绩效评价准则〉国家标准》和《卓越绩效评价准则实施指南》，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面，提出了企业提高整体业绩的标准要求。

卓越绩效标准，源自于美国波多里奇奖评审标准，其核心是强化企业组织的顾客满意意识和活动创新意识。卓越绩效标准与iso9000标准联系极为紧密，都是围绕着质量管理展开的，并且都想从质量管理的框架展开，把企业组织运行的所有活动都纳入进来。可无论它展开到什么程度，也都无法有效地作到这一点。因为它没有把企业作为一个有机整体进行分析解剖，从一支胳膊是无法了解整个活人的，更无法通过对这支胳膊的改良，达到改良整个活人的健康水平、素质修养和生活质量的目的。

并且卓越绩效标准也没有给出具体贯彻落实的有效思路和方法，

所以，现在贯彻卓越绩效标准的企业也开始重蹈iso9000标准的悲剧：更多的企业仅仅是为了满足别人带有强制和半强制的要求而“贯标”，拿到证书成了目的本身。因而，往往有达标认证的证书，却没有明显的管理水平提升。一个企业如果真正想创造出卓越绩效，仅仅依这个标准行事是不够的。相反，有了运行流程管理的规范化，没有卓越绩效标准的贯彻，也可以保证企业创造出卓越绩效来。

何为卓越绩效？这里的绩效就是企业组织运行的成果。其内涵也就是企业所寻求的四大价值目标的实现――销售收入的提升、经营风险的降低、投资回报的提高和社会美誉的积累。所谓卓越绩效，也就是这四大价值增值速度快而且稳定、持久。以此为内涵来定义卓越绩效，更要超越卓越绩效标准来探索达成卓越绩效的具体方法和措施。

企业的卓越绩效从哪里来？它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4e）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4e”控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。ge飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十

安徽昱工耐磨材料科技有限公司隶属于云南高原明珠集团，成立于2010年。公司位于中国高速发展的长三角经济区，座落于长江三大名矶之首采石矶旁，占地60,000㎡，是专业研究、生产高端耐磨材料的高科技企业。

公司拥有世界一流水平的技术和设备（美国inductotherm真空脱气熔炼炉、英国foseco铸造材料、德国spectro光谱分析仪、国内最先进砂处理系统等），通过工艺设计、造型、冶炼、热处理、精整和质量检验等各道工序，生产单件重量最大12吨的高铬铸铁、高锰钢、低合金钢以及耐热钢、不锈钢铸件等产品。年生产能力15,000吨。自行研制的为立式磨等各类主机配套的磨盘、磨辊、锤头、衬板等，广泛适用于冶金、电力、非金属矿、化工等行业。

b.1组织描述b.1.1组织的环境b.1.1a产品和服务。

（1）领先先进的首块品牌。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司实施“领先先进”的产品方针，开发和拥有涵盖轻、中、重15大系列60多个品种的汽车破碎锤头、锤帽，产品抗磨性和使用周期可达680h/m，具有硬度高、韧性好、高可靠、低磨损、破碎效率高等特点，全部达到astm标准，正在开发磨辊、磨盘等新产品，全面领先国内同行，成为国内配套汽车破碎、立式磨、工程机械、中小型船舶和发电机组的首选零部件供应商。

（2）竭诚快速的昱工服务。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司2010年开始致力于企业文化建设，经过5年的丰富和发展，形成了完善的具有昱工耐磨特色的企业文化体系，被誉为中国企业文化建设的典范。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化体系由“为工业企业节能降耗服务”的使命，成为抗磨损、量大、品种多、覆盖面广的工程机械与矿山电力机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范，称雄国际汽车破碎强手之林，昱满天下铸造辉煌的愿景、“执信于恒成功有道”的核心价值观等20多个理念和完善的制度规范构成。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化坚持“争第一”的强者观念，倡导“以人为本”和“诚信经营”理念，具有鲜明的时代特征和强大的感召力，形成了昱工耐磨独特的“文化经营”至高境界，创造了连续5年高速增长的惊人奇迹，行业排名从无迅速跃升为马鞍山前三位，成为铸造规模全安徽省的典范。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有国家“高新技术企业”称号。产品设计应用碱酚醛树脂、真空脱气冶炼、热处理炉内对流技术、冒口清除机等国际顶尖技术，建立cad/cam/cae/capp/pdm一体化网络平台。自主成功开发的达世界一流的汽车破碎锤头和高耐磨辊皮，双双填补了国内技术空白。建立erp企业资源计划系统、oa企业信息与协同系统、qas质量管理系统、ycss服务系统等国内先进系统，进行企业综合管理和客户管理。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有主要生产设备120多台套，高、精、尖进口设备60多台套，拥有国内先进的产品试验室，世界最先进的铸造和重型机加工装备，总体装备规模和技术水平遥遥领先国内同行，并名列国际同行前列。

b.1.1e依法经营，行为规范。

b.1.2a规范高效的组织架构和治理系统。

公司依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。集团公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由3名董事组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事1名；经营管理机构是总经理班子；公司建立外部审计、内部审计、稽核小组、首席财务官等四级经营监管体系，负责公司经营的审计和监督。

b.1.2b主要顾客和市场及其期望。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司顾客包括直接顾客（设备商）、中间顾客（经销商）、最终顾客（用户）三大类。直接顾客的期望是抗磨损、使用周期长、硬度高；中间顾客的期望是产品的市场畅销和商务政策好；最终顾客的期望是可靠性高、破碎率高、价格优、服务好。安徽昱工耐磨材料科技有限公司产品以高性价、高可靠性、可选性、适用性和竭诚快速的服务满足不同顾客的期望和需求。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司供应链以“高质量、低成本、反应快、守信用”为配套要求，以“择优天下、优增劣减、优质优装、优质优价、有情有义、有法有天”为配套协作原则，把遍布全国各地的300多家供应商构成“yc结合体”。根据零部件重要性和供应商业绩，分为核心供应商、主要供应商、一般供应商三类。核心供应商包括青岛史密斯、中联水泥、海螺水泥等15家水泥制造企业。在互利合作中，供应商均实现了与安徽昱工耐磨材料科技有限公司同步的跳跃发展。

b.1.2d与主要顾客和供应商“强优叠加、双赢发展”关系。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司按照“重信用，重资格，重实力，高层次”的合作原则，与主要顾客、供应商构建“强强联合、双赢发展”的战略纽带关系。

b.2.1a领先的市场竞争地位。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力，领先适用的产品创新力，持续深远的品牌影响力，竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。

（1）深厚底蕴的文化推动力。以“执信于恒成功有道”强者观为核心的价值文化，造就了昱工耐磨顽强制胜、所向披靡的文化推动力。

（2）领先适用的产品创新力。昱工耐磨快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品研发和技术创新能力，能够保持产品和技术优势。

（3）持续深远的品牌影响力。昱工耐磨5年精心打造的“昱工科技”品牌，是技术、实力、诚信、成功的化身，成为用户首选动力。

（4）竭诚快速的服务系统。“始于主动、寓于真诚、终于满意”的服务，在用户中具有强大的吸引力。

（5）高效灵活的经营机制。安徽昱工耐磨材料科技有限公司与国际对接的经营机制，能够更高、更快、更好应对挑战和竞争。

当前，安徽昱工耐磨材料科技有限公司遭遇的主要战略挑战是：（1）钢铁等材料提价和主车厂压价，给昱工耐磨降成本工作造成新的压力。

（2）国内竞争对手以浙江鼎盛公司为标杆，全方位紧逼，国内竞争日趋白热化。

（3）国外立式磨、汽车破碎设备企业纷纷抢滩中国，加剧了破碎行业的国内竞争。

（4）国家引导铸造厂兼并重组，集团保护将日趋严重，构成昱工耐磨独立生存压力。

（5）与发展战略目标比较，昱工耐磨目前的产能相对不足。

b.2.3a绩效评估和改进的整体方法。

安徽昱工耐磨材料科技有限公司遵循“一主两翼”的知识管理方针，积极构建以知识创新提升企业综合竞争能力为主要任务，以内部知识和外部知识为两翼驱动的知识学习创新体系，网站、lan局域网、oa企业信息与协同系统知识书库等知识学习的平台，采取三级强化培训、自主学习奖励、专家讲学、师带徒等有效的知识管理手段，促进昱工员工、顾客、合作伙伴的相互学习和知识共享。

以“振兴民族工业”和“中华崛起”为崇高责任的昱工人，将谨记“为工业企业节能降耗服务”的企业使命，迎难而上、制胜挑战、矢志创新、追求卓越，奋力打造世界实力最强大的“昱工王国”。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十一

__区地税局绩效管理运行两年来，在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作，更好地发挥它应有的作用，__区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。

20__年2月12日上午，__区地税局在分局四楼会议举办了绩效管理知识培训，全体人员参加了此次培训，培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释，培训采用课件形式，介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识，涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等，配合生动的图片加以说明，运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动，使广大税干对绩效管理有了进一步的认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验，通过理论与实践的结合，操作与理念的相互渗透，不断提高大家的绩效管理能力。

我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如：管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价，使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则，继续完善绩效管理办法，不断提升绩效管理水平，继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点，建立起持续、改进、提高税干能力的绩效管理机制，实现每个税干与组织的共同发展。

通过学习使我懂得，绩效管理就是要以人为出发点和中心，重视税干的参与，逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如：通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性，根据绩效评估反映税干的实际工作情况;通过目标设定来激励税干，因为目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标;重视税干的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为我局创造了一种良好的工作氛围。

绩效管理要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用信息资源，提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析，实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度，公平、公正的反映绩效考评结果，不可使绩效管理流于形式。

我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制，将各种有效的方式应运到实际工作中，提高绩效管理的作用。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十二

作为一个职场新人，我一直以来都在追求卓越绩效，不断努力着。在这个过程中，我有许多心得体会。卓越绩效不仅仅是工作表现的体现，更是一个人对工作的态度和职业素养的展示。通过不断努力和提升，我逐渐领悟到卓越绩效背后的真正含义。

在实践中，我发现卓越绩效首先需要具备的是目标明确的能力。没有明确的目标，就无法有明确的方向和行动计划。因此，我们需要对自己的工作进行详细的规划和分解，设定可以量化的目标和关键绩效指标。只有这样，我们才能确切地知道自己的目标是什么，如何去达到目标。在实际工作中，我时刻保持着明确的目标，不断与团队成员沟通，确保每个人都清楚该如何行动，以达到我们共同的目标。

其次，卓越绩效需要具备的是自我驱动力。在以往的工作中，我曾经遇到过上司不在场，项目推进缓慢的情况。然而，我发现只有依赖他人的驱动力是远远不够的。作为一个有梦想和追求的人，我应该具备自我驱动力，主动地推动工作的进程。因此，我常常主动找到问题并提出解决方案，与团队成员协作解决问题。我相信，只有自我驱动力才能让我持续地保持卓越绩效。

此外，卓越绩效还需要具备的是终身学习的精神。无论是工作岗位的变化，还是业务需求的改变，只有保持持续学习的状态，才能与时俱进。作为一个追求卓越绩效的职场人，我始终坚信“知识改变命运”。因此，我利用业余时间，积极参与各种培训和学习活动，不断提升自己的技能和知识水平。只有不断地学习和提升，才能在激烈的竞争中保持优势，实现卓越绩效。

最后，卓越绩效还需要具备的是优秀的沟通能力。在工作中，很多问题的关键在于沟通的能力。只有和团队成员、上级领导和其他部门良好的沟通，才能更好地达成共识、协调合作。因此，我注重学习和提升自己的沟通能力。无论是书面还是口头沟通，我都注重语言表达的准确和明确，尽量避免歧义，确保信息的传达和理解。通过积极主动地沟通，我与团队的协作更加高效，工作的进展也更加顺利。

总结起来，卓越绩效是一个职业生涯中不断追求和努力的目标。在这个过程中，明确的目标、自我驱动力、终身学习和优秀的沟通能力都是不可或缺的因素。只有不断学习和提升，并积极地将其运用到工作中，才能不断追求卓越绩效，实现个人和团队的共同成长。在今后的职业生涯中，我将一直抱着这些心得体会，继续追求卓越绩效，不断突破自我，为自己的职业生涯铸就更加辉煌的篇章。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十三

8月1日，gb/t19580-《卓越绩效评价准则》正式实施。掌握新标准有哪些变化，更注重什么，对导入卓越绩效模式的企业提高整体绩效和管理能力具有一定的指导意义。本文作者是一位资深质量奖评审员，从上世纪80年代就参加了当时质量管理奖的评审工作，曾诊断、审核近百家企业，积累了丰富的评审经验，本文是学习新版标准后的体会，希望能给广大读者以启发。

强调了产品服务质量在组织经营中的主体地位。

首届全国质量奖评审，在为组长的评审组中有一位全国家电检测所的专家，携带大量社会监督抽查的数据以此来判定组织的产品服务质量。随后几年，随着“大质量、经营质量”被突出，而产品服务质量在评审中被一部分人淡化。以至于有的评审员以为产品服务质量已在iso9001得到了保证，而不被放在主要位置。新版本结合当前我国企业的实际情况和顾客的呼声，突出了产品服务质量在企业经营活动中的主体地位，由衷地感到高兴。具体表现为二大方面：

一是“4.7.2产品和服务结果”作为六大结果之首。从版的顾客和市场结果中的一部分，产品和服务成为独立的第一位结果。分值从过去顾客满意、产品、市场三个方面结果合计120分一下跃居产品服务结果单项80分。尤其是一段时期来，一些企业在产品和服务方面着力不多，而在顾客满意方面费神不少。而顾客满意结果，由于调查方法的科学性(包括提供的顾客调查清单，调查样本量，调查和统计方法等)存在较大的差距和主观倾向，并不能真实地反映产品和服务的客观情况。以至于在某年资料评审中，同行互为对手的两家企业同时申报，请了同一调查机构作第三方顾客满意度调查，结果在甲企业材料中，甲企业的顾客满意度比乙企业高，而在乙企业的申报资料中，数据显示乙企业的顾客满意度高。现在又回归到事物的本来，产品和服务的结果，才是根本。当然什么是产品和服务质量的实际水平，也值得不同行业研究，包括产品和服务特性值的测量指标，测量结果的统计、归纳、比较，不少企业还是不大重视而停留在“合格率”的水平。

二是在“4.1.2高层领导的作用”中，新版增加了d)、e)两条详细要求。从两个方面突出产品服务质量的地位。d)条款是高层领导“如何履行确保组织所提供产品服务质量安全的职责”。这体现了总经理是企业质量、安全的第一责任人。高层领导履行好所提供产品服务的质量安全是企业的底线。当前产品质量安全已引起了社会各界的广泛关注。因此高层领导要组织全体员工牢固树立“质量第一”思想，从源头抓起，严格把好各道质量关，这一条再过几十年也不会“过时”，也不能“过时”!e)条款是“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”。对大部分企业，尤其是追求卓越的企业来讲，履行产品服务质量安全是基本的必要条件，但不是充分条件。企业应该不断提升产品质量和服务水平，以满足顾客和社会的需求、期望和偏好。新标准提供一个很好的方法来引导“推进品牌建设”。各企业根据实际情况进行“品牌策划、品牌定位、品牌培育、品牌宣传、品牌评价、品牌拓展等活动”，增强企业的影响，增加企业的无形资产和价值，提高在顾客中的口碑和美誉度。因为质量是企业的价值，是企业的生命，更是企业的灵魂。有道是产品就是人品。在品牌建设方面我们一定要传承、改进和创新，创出一批在国内外有很大影响力的中国品牌，不仅是卓越企业高层的追求，也是中华民族伟大复兴的一个标志。

更加明确了“以人为本”的科学发展观理念。

2012版在“以人为本”方面比老版本的改进与完善至少反映在三个方面：

其一，新标准基本理念第五条：以人为本。员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。这比在讲述老版本，引用美国波奖核心价值观“尊重员工与合作伙伴”时明确得多、直接得多。企业就是要依靠员工、培养和关心员工提高他们的主动性、积极性和创造性，从而实现员工自身和企业共同的发展。

其二，在资源类目中，人力资源(4.4.2)从2004版本的40分提升到2012版60分，占资源类目比重从40/120提升到60/130。在十七项过程评分条款中，人力资源(60分)是分值最高的评分条款，高过高层领导的作用(50分)，战略部署(50分)，顾客关系和顾客满意(50分)。尤其是新版本把员工绩效管理单列为一个方面，比较完整地描绘了工作系统(组织员工)、员工绩效管理(激励员工)、员工学习成长(培养员工)、员工权益和满意程度(关爱员工)的“以人为本的”人力资源管理全过程。

其三，新版本增加多处体现“以人为本”管理要处于广大员工的参与和监督之中。“4.1.2高层领导的作用”b)详细要求在描述“沟通”中，增加了“如何激励整个组织实现坦诚、双向的沟通”，在“4.1.3组织治理”中，增加了“经营管理的透明性”。说明组织的经营管理工作，各项政策要做到以人为本，首先是坦诚交流，公开透明。因为广大员工关注的'公平、公正，前提是“公开”。高层领导与员工坦诚双向沟通，管理工作的透明，说明了尊重员工，依靠员工。只有真正做到坦诚、公开、透明，才会使广大员工发挥出更大的主动性、积极性和创造性。

更加强调了与相关方的和谐发展，以及与供方合作共赢。

随着社会进步和经济发展，各个企业(组织)为了最大限度发挥自身的优势，导致分工越来越细。价值链纵向和横向各组织之间联系越来越紧密。和平、发展、合作成为当前世界的主流。针对这一趋势，新版本“合作共赢”这一基本理念应运而生。以为“合作共赢”包含了两层意思，第一是组织的五大利益相关方(股东、顾客、供方及合作伙伴、员工、社会)要和谐发展合作共赢。前面已经提到企业的发展离不开社会环境、离不开员工、更离不开顾客(顾客驱动)。组织(企业)作为价值链的主体，一定要统筹兼顾，平衡各相关方的利益。这样才能使组织持续获得成功。“合作共赢”第二方面，特意指的是：“与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。”在“4.4.7相关方关系”资源的评价要求中，特别提出与关键供方与其他合作伙伴建立良好合作关系，促进双向交流、共同发展。这就告诉我们，供方及合作伙伴中，不仅有物料(原材料、设备、零部件、能源等)的供应商，还有劳务供应商(外包、外协乃至制造、分销以及辅助工作的劳务分包)技术合作方(包括管理技术、专业技术)，资金合作方和政策合作方等五种合作方。所以，推行卓越绩效模式，不能停留在iso90017.4“采购”中对供应商“评价选择”“货比三家”等合格水平，而要从“合作共赢”理念出发，相互支持、相互理解、相互交流，发挥各自的优势，才能共同提高有效性和效率。

通过初步学习，体会到，这一新标准体现了中国企业的实际情况和当前一个阶段的时代特征，体现了科学发展观的基本要求。愿与同行们共同研讨并在实践中加深理解。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十四

卓越绩效是每个追求成功的人都渴望取得的成果，它代表着在特定领域或岗位上出色的成绩和表现。我在工作和学习中也努力追求卓越绩效，并从中获得了一些心得体会。在接下来的文章中，我将分享我对卓越绩效的理解和经验，希望能给读者一些启示和帮助。

第二段：设定目标并追求卓越绩效。

为了取得卓越绩效，首先要设定明确的目标。这个目标应该既具有挑战性又可行，同时也要符合个人的兴趣和激情。一旦设定了目标，就要全身心地投入其中，不断努力追求卓越。在这个过程中，要持之以恒，不被困难和挫折所打败，保持积极的心态和敢于挑战的精神。只有做到这一点，才能真正实现卓越绩效的目标。

第三段：培养良好的习惯和技能。

除了全身心的投入，还需要培养良好的习惯和技能来支持卓越绩效的实现。良好的习惯包括高效的时间管理、良好的沟通能力、自律以及持续学习和改进的意识。高效的时间管理可以帮助我们合理安排工作和学习的时间，提高效率。良好的沟通能力可以帮助我们与团队合作，更好地完成任务。自律则能让我们保持良好的工作习惯，坚持不懈地追求卓越。持续学习和改进的意识则可以让我们不断提升自己的能力和水平，保持卓越绩效的竞争优势。

第四段：建立积极的工作和学习环境。

除了个人努力，建立积极的工作和学习环境也是实现卓越绩效的重要因素。在积极的工作和学习环境中，我们能够得到更好的支持和认可，更好地发挥自己的能力。为了建立积极的工作和学习环境，我们可以积极主动地与同事、上司和导师沟通，互相学习和交流经验，共同进步。同时，我们还可以参加各种培训和学习机会，提升自己的专业能力和知识水平。通过这样的努力，我们就能够在积极的环境中取得卓越绩效。

第五段：总结经验，展望未来。

通过对卓越绩效的追求，我学到了很多宝贵的经验。首先，目标的设定和全身心的投入至关重要，只有全力以赴、持之以恒，才能取得卓越绩效。其次，良好的习惯和技能是取得卓越绩效的关键，要培养高效的时间管理、良好的沟通能力、自律以及持续学习和改进的意识。再次，建立积极的工作和学习环境能够提供更好的支持和认可，帮助我们取得卓越绩效。展望未来，我将继续坚持追求卓越，不断学习和进步，为实现更高水平的卓越绩效而努力。

总结：

追求卓越绩效是每个人都可以做到的，关键在于设定明确的目标、全身心的投入、培养良好的习惯和技能，以及建立积极的工作和学习环境。通过不懈的努力和持续的改进，我们每个人都能够取得卓越绩效，并在工作和学习中取得更大的成就。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十五

在今天的竞争激烈的职场中，卓越绩效成为每个人追求的目标。在过去的一段时间里，我有幸参与了一项卓越绩效的培训课程，通过这段时间的学习和实践，我深刻体会到了卓越绩效的重要性和实现卓越绩效的关键要素。在本文中，我将分享我对卓越绩效的心得和体会，希望能够对大家有所帮助。

首先，卓越绩效是一个全员参与的过程。在工作中，每个人都应该争取为团队的成功贡献自己的力量。一个团队的卓越绩效不仅仅依靠个人的努力，还需要整个团队的共同努力和协作。我在培训课程中学到的团队合作的技巧和方法，对于我个人在工作中的表现和团队的凝聚力有着重要的影响。通过有效的沟通和协作，团队成员可以相互支持，共同解决问题，并在工作中互相理解和信任。只有当团队中每个人充分发挥自己的优势，并与其他成员互补，才能够实现卓越的绩效。

其次，卓越绩效需要持续的学习和自我提升。在竞争激烈的职场中，不能停滞不前。只有不断地学习和提升自己，才能够适应变化的环境和工作要求。我意识到，只有拥有专业知识和技能的人才能够在工作中脱颖而出。因此，我始终保持学习的心态，主动参加各种培训和学习活动，不断提高自己的能力和素质。同时，我也鼓励团队成员积极学习，互相分享经验和知识，共同进步。只有不断学习和提升，才能够实现个人和团队的卓越绩效。

再次，卓越绩效需要积极的工作态度和刻苦的努力。在工作中，没有付出就不会有收获。我相信只有通过刻苦努力和积极进取的态度，才能够实现卓越绩效。在培训课程中，我学到了如何制定目标和计划，如何分解任务和合理分配资源，以及如何保持高效率和高质量的工作。通过这些方法和技巧，我能够更好地管理和利用时间，提高工作效率，达到更好的工作成果。同时，我也鼓励团队成员养成积极向上的态度，勇于面对挑战和困难，努力解决问题和实现目标。只有有着积极工作态度和刻苦努力的团队成员，才能够共同努力，实现卓越绩效。

最后，卓越绩效需要持续的反思和改进。在工作中，我们不可避免地会遇到各种问题和挑战。只有通过及时反思和改进，才能够不断提高工作成果和绩效。我意识到，只有勇于面对自己的不足和问题，才能够找到解决的方法和策略。在培训课程中，我学到了如何进行有效的反思和改进，如何通过行动计划和自我评估来优化工作过程和结果。通过反思和改进，我能够不断提高自己的工作能力和绩效，实现卓越的绩效。同时，我也鼓励团队成员进行反思和改进，互相帮助和指导，共同进步。只有通过不断地反思和改进，才能够实现持续的卓越绩效。

总之，卓越绩效是每一个人追求的目标，也是每个团队共同努力的结果。在过去的一段时间里，我通过参与卓越绩效的培训课程，深刻体会到了卓越绩效的重要性和实现卓越绩效的关键要素。通过全员参与、持续学习、积极工作态度和持续反思和改进，我相信每个人都能够实现卓越绩效，为自己和团队的成功贡献力量。希望我的心得和体会能够对大家有所启发和帮助，共同追求卓越绩效的目标。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十六

按照子条款分项评价结果如下。

二、评价结果分析。

（一）、按照主条款评价结果及差异分析。

由以上图表可以看出：

2.对照卓越绩效条款标准，除去未评分条款，差异最大为4.5过程有效性结果，结果条款相关要求，达成率50%，次之为4.7条款结果，达成率53.13%改进机会：

1.以运营为关注焦点，是20xx年集团管控需要加强的部分。

2.过程有效性结果和领导面的结果数据和趋势分析数据，是制定绩效指标需要重点改进的部分。

（二）、按照卓越绩效分配至各部门，对部门达成情况进行统计分析。

分析：

市场营销部、人力资源、计划运营、战略投资部、财务部。

1）目前达标职能单位为：战略投资、质量管理、资产管理、财务管理、采购、人力资源管理、总经办2）未达标职能单位为：计划运营部、市场营销部、工程项目部、审计部3）改进机会：

为提高绩效评价结果，20xx年，需要关注以下职能部门的绩效，分别是：市场营销部、计划运营部、工程项目部、审计部，需要关注以上职能部门的组织建设、人员能力及关键绩效指标设计。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十七

1范围。

本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。

本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2规范性引用文件。

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

gb/t19000质量管理体系基础和术语。

3术语和定义。

gb/t19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。

3.1卓越绩效performanceexcellence。

通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。

3.2使命mission。

组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。

3.3愿景vision。

组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。

3.4价值观values。

组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。

3.5治理governance。

在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

3.6标杆benchmarks。

针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

3.7关键过程keyprocesses。

为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。

4评价要求。

4.1领导。

4.1.1总则。

本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。

4.1.2高层领导的作用。

组织应从以下方面说明高层领导的作用：

d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责;。

e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;。

f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;。

g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景;如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。

4.1.3组织治理。

如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:。

a)组织治理如何考虑以下关键因素：

—管理层所采取行动的责任;。

—财务方面的责任;。

—经营管理的透明性以及信息披露的政策;。

—内、外部审计的独立性;。

—股东及其他相关方利益的保护。

b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。

4.1.4社会责任。

4.1.4.1提要。

组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。

4.1.4.2公共责任。

4.1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。

4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。

4.1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。

4.1.4.3道德行为。

4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。

4.1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。

4.1.4.4公益支持。

如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域;高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。

4.2战略。

4.2.1总则。

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。

4.2.2战略制定。

4.2.2.1提要。

组织如何制定战略和战略目标。

4.2.2.2战略制定过程。

4.2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

4.2.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：

—顾客和市场的需求、期望以及机会;。

—竞争环境及竞争能力;。

—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;。

—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;。

—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险;。

—国内外经济形势的变化;。

—可持续发展的要求和相关因素;。

—战略的执行能力。

4.2.2.3战略和战略目标。

4.2.2.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。

4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。

4.2.3战略部署。

4.2.3.1提要。

组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。

4.2.3.2实施计划的制定与部署。

4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。

4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。

4.2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。

4.2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。

4.2.3.3绩效预测。

说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

4.3顾客与市场。

4.3.1总则。

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。

4.3.2顾客和市场的了解。

4.3.2.1提要。

组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。

4.3.2.2顾客和市场的细分。

4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。

4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。

4.3.2.3顾客需求和期望的了解。

4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。

4.3.3顾客关系与顾客满意。

4.3.3.1提要。

组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的.方法。

4.3.3.2顾客关系的建立。

4.3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。

4.3.3.2.2如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉;如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。

4.3.3.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。

4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。

4.3.3.3顾客满意的测量。

4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。

4.3.3.3.2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。

4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。

4.4资源。

4.4.1总则。

本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。

4.4.2人力资源。

4.4.2.1提要。

组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。

4.4.2.2工作的组织和管理。

4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。

4.4.2.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。

4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

4.4.2.3员工绩效管理。

如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。

4.4.2.4员工的学习与发展。

4.4.2.4.1员工的教育与培训。

如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求;如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。

4.4.2.4.2员工的职业发展。

如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

4.4.2.5员工的权益与满意程度。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十八

企业从小到大，由弱到强，都要经历不同的发展阶段，而在不同的发展阶段都需要用不同的管理方式来进行有效管理，市场经济的不断变化，也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能力，否则企业将出现“生存危机”。因此，作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法”和“管理体系”。如：什么tqc全面质量控制、tqm全面质量管理、六西格玛、以及iso9000质量管理体系、iso14000环境管理体系和ohsas18000职业健康安全管理体系等等，目的是为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任，最终为人类、为社会创造财富。

不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的“自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。如果说iso9000质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么《卓越绩效评价准则》不仅是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。此外，《卓越绩效评价准则》是以“结果”为导向的，企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营结果”或“绩效”，则根本无法谈论“卓越”于否，因为没有“比较”就没有“优劣”、没有“好坏”之分。所以为了实现企业经营管理的卓越，必须做好各方面的“信息与数据”的收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行《卓越绩效评价准则》的自我评价或第二方、第三方评价提供“证据”。

然而在我国，大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信息”的分析工作，当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。当外部某个企业或组织要来实地考察时，企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收集与统计分析工作，可想而知，这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、是可以相信的。因此企业的决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。而国外的企业则非常重视“数据信息”的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。因此，如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：没有“数据”就没有管理，没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。

一个企业如果要按《卓越绩效评价准则》进行自我评价，那么他首先必须做好企业经营管理中的“数据与信息”统计分析工作，只有进行有效的“数据信息”积累与比较才能发现企业在经营过程中存在的问题，进而持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力。国家制定《卓越绩效评价准则》的目的就是为企业追求卓越提供一个经营模式框架;提供一个企业诊断当前管理水平的“检查表”;为国家质量奖与各级质量奖的评审提供评价依据。因此，企业要深入理解和利用这一质量管理方法，并通过“自我评价”来不断提升企业各方面的“质量”与“绩效”，真正实现企业或组织的“卓越”。

卓越绩效方案范文（19篇）篇十九

卓越绩效管理是现代组织管理中不可或缺的重要环节。在我的职业生涯中，我有幸参与了一家知名企业的绩效管理工作，并从中积累了一些宝贵的经验和体会。本文将从目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励和奖励以及员工发展五个方面，探讨卓越绩效管理的核心原则和实践方法。

第二段：目标设定。

卓越绩效管理的第一步是设定明确的目标。一个好的目标应该具备SMART特性：具体、可衡量、实现性高、相关性强和时间性确定。在设置目标时，应与员工进行充分的沟通，了解员工的意愿和观点，并与企业的整体目标相结合。此外，目标应该是可以达成的挑战，能够激发员工的动力和潜力。只有明确的目标才能为绩效评估和激励奠定基础。

第三段：绩效评估。

绩效评估是卓越绩效管理中非常关键的一步。评估的依据应该是客观和可衡量的，如工作成果、工作质量、工作效率等。我发现最有效的评估方法是360度评估，即员工的绩效不仅由上级评价，还包括同级评价和下级评价。这样既可以综合考虑各方的观点，又能够发现员工的优点和改进空间。此外，评估结果应该及时和准确地反馈给员工，并进行双向的沟通和讨论，以便员工了解自己的表现，找到提升的方向。

第四段：反馈与改进。

卓越绩效管理的一个关键环节是反馈与改进。员工的绩效评估结果应该作为改进的基础，与员工一起制定个人发展计划，并为其提供培训和发展机会。同时，上级领导应该提供必要的支持和指导，引导员工不断完善自己的能力和技能。此外，公司应该提供良好的工作环境和资源，以激励员工的积极性和创造力。总之，反馈和改进是一个持续的过程，需要不断地跟进和调整。

第五段：激励和奖励。

卓越绩效管理的目的之一是激励员工积极进取，取得优异成绩。激励可以是物质奖励，比如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如荣誉和晋升。在激励方面，个别化的待遇是非常重要的，根据员工的不同需求和潜力进行差异化的奖励。此外，激励也应该与员工的绩效和贡献相匹配，激励措施要公正和公平。正确认识和运用激励机制，能够激发员工的积极性和创造力，增强他们的归属感和满意度。

结论。

通过参与卓越绩效管理，我深刻体会到了它对组织的重要性和价值。只有有针对性地设定并管理绩效目标，客观评价员工的表现，并进行适时的反馈与改进，才能激励员工不断提升自己的能力和能效，并实现组织的长远发展目标。绩效管理需要领导层的重视和支持，而员工的参与和合作也是至关重要的。只有领导与员工共同努力，才能实现卓越绩效管理的目标，促进企业的稳定和可持续发展。