通过撰写计划书,可以对之后的工作进行有序安排和统筹管理,提高工作的效率和质量。接下来是一些获得过奖项的计划书样本,供大家学习和借鉴,希望能对大家的写作有所帮助。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇一
对企业来说,销售人员担当着实现产品销售的重要职能,因此,提高销售人员的积极性、提高产品的销量是每个企业管理者思考的问题,而一个科学、有效地的销售绩效考核方案则是解决这一问题的最好方法,那么,如何制定一个可行的销售绩效方案? 销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样,没有统一的标准,也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准,应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同,销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素,可供参考。
一、企业所处的发展阶段
企业所处的发展阶段不同,销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常,一个企业处于发展初期时,公司的品牌力还非常薄弱,营销组织功能还不完善,销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大,企业的品牌力大幅提升,市场营销功能不断完善,销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程,在整个营销团队的支持配合下,进行客户的.开发与维护工作,销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业
在设计销售绩效方案时,应突出个人业绩对企业的贡献,激励个人创造更多的业绩,比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法,应尽量的简单直接,弱化利润、产品结构、团队等指标,让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底,至少应满足销售人员的基本需求,否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业
在设计销售绩效方案时,应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标,依靠整体营销能力,来达到推动销售的目的,比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面,可以由多个指标综合评分共同构成,包括结果性指标和过程性标。结果性指标,如销售额指标、利润额指标等;过程性指标,如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金,是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力,而设定的特别奖励:如新产品特别奖励,新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
二、企业所处行业的销售模式
不同的行业销售模式,对销售人员的要求也是大不一样的,因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有:针对行业客户销售的解决方案营销(如,大型工业用品、集成系统解决方案等),针对快速消费品的渠道销售(如,食品、消费电子产品等),针对服务、金融等行业的直销模式(如,广告公司、咨询培训、保险公司等)。
1、针对行业客户的解决方案营销
解决方案营销,具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点,在设计销售绩效方案时,应注意:第一、合理且较具吸引力的底薪,以适应项目周期长的特点,同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时,除了以销售业绩为主要考核指标外,还应考虑:(1)项目的过程性推进指标,引导销售人员加强项目的过程管理;(2)利润率、费用率指标,销售人员的努力不同,同一个项目会产生不同的利润率和费用率;(3)项目回款指标,项目销售的回款周期一般都比较长,对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售
快速消费品的特点是,以渠道分销为主。销售业绩的好坏,除了销售人员本身的努力,还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素,部份产品的季节性差异也很大(如,啤酒行业)。因此,针对快速销费品,一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”,而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式,就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主,再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成,也可增设一些特别的激励措施,如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式
销售过程相对简单,采用简单明了的激励方式即可,如“基本工资+业绩提成”。同时,为了鼓励超额完成目标,可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
三、销售人员所处的层级
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的,绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员(如,销售副总),主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地,适用于年薪制,年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员(如,区域经理),主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案,以结果性指标考核为主,再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员(如,业务代表),主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向,力求简单明了,避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
四、其它要注意事项
在实际制定销售绩效方案时,还有许多需要注意的细节问题,这里大致列举一些通常需注意的事项,供大家参考。
1、避免面面俱到,重点不突出
在实际制定绩效方案时,我们经常为了考虑全面,将绩效方案设计得非常复杂,例如:考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善,但销售人员看得一头雾水,相应的激励效果也就不明显了,也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整,注重严肃性与延续性
很多中小企业,由于市场变化或部份人员的反馈意见,随意调整绩效方案。有些企业,甚至在一年内连续出台好几种考核方案,让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时,受民企老板的个人思想左右,一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点,仅凭偶然接触到的一些新的观念,便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然,对绩效方案进行适当修订是必要的,尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话,可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下,增加额外的激励措施。同时,不同年度的绩效方案,所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下,仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时,确实需要对绩效方案作大的调整时,也应考虑到原绩效方案中可延续的内容,以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
在绩效方案中,经常涉及到很多特定概念,为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷,应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如:对销售额目标考核,销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
4、杜绝绩效方案中的漏洞
在销售绩效方案定稿之前,应事先设想,在实际执行过程中,可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补,以免产生不良的影响。例如,某一新产品刚投放市场时,由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因,就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么,我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标,来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。
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销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇二
绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节,企业的绩效考核涉及的方面是很多的,考核的对象也比较广,基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里,我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。
企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平,同时提高员工的能力和素质。目前,很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是kpi考核方法,这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外,通过绩效考核可以提高销售部门的自身绩效水平,从而提升公司的整体绩效。
对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员,在考核过程中,企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用,全面地对员工进行绩效考核,这样可以体现出考核的公正性,同时也有利于提高企业员工积极性,从而最终推动企业部门健康成长。
销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的,通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强,同时表现不突出的员工也会因此而受到激励,从而更加积极努力,这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外,在销售部门的考核过程中,还要遵循定量定型的考核原则,让考核更加公平。
对销售部门采取kpi的绩效考核方法,有利于实现部门的绩效目标,同时发挥出绩效管理的最大作用。kpi是一种直接衡量员工工作绩效的指标,它可以客观公正地对员工进行评价,从而肯定员工的价值。同时,它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转,帮助部门搭建一个很好的沟通平台,这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。
绩效考核完成之后,企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说,对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放,如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外,有的企业为了提高销售部门未来的业绩,也会以专业销售培训的方式来奖励员工,这些奖励方式都是很实在的。
以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划,当然,这只是前期的工作,具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的,也是非常重要的,企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发,制定合适的绩效考核方案。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇三
20xx年10月。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。
1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的.优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)。
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)。
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。
5、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和。
下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效;
4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为第八年。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇四
销售主管在企业管理中是一个重要的角色,它不仅对内起到承上启下的作用,而且对外还负有维护企业形象搞好品牌建设的重任,其具体职责表现在:一要落实企业的销售计划,完成企业的销售任务;二要建设好销售团队,提高下属人员的积极性;三要维系好客户关系,树立良好的企业形象.因此,对于销售主管的'考核特别重要。为了客观有效科学地评价销售主管这三个方面的工作,为其岗位及薪酬福利调整提供依据,并为其以后的工作提供指导,从而确保企业销售战略计划的完成,特制定销售主管考核方案。
二、考核原则
1、公开性原则:便于销售主管了解考核的程序标准方法和时间等事宜,提高考核的透明度。
2、公平性原则:对销售主管的考核应该以客观事实为依据,避免参杂个人主观性因素和感情-色彩。
3、立体考核原则:对于销售主管的考核应该从多角度进行,而不仅仅是从量化的指标方面进行考核。
4、及时沟通原则:在对销售主管考核前,销售经理要与其进行沟通,让其了解考核的程序方法标准等;在对销售主管考核之后,要尽快让销售主管了解考核结果,并与其一起分析工作中的不足与需要改进之处,指导其下一步的工作。
三、考核小组成员
对销售主管进行考核的小组由人力资源部人员和销售经理组成。
四、考核周期
1、对于销售主管的考核实行季度考核和年度考核相结合的办法。
2、在每季的前五个工作日内完成对上季的考核,在下年度初的前10个工作日内完成对上年度的考核。
五、考核内容
对销售主管的考核主要从下表所示的六个方面进行。
六、考核结果及其应用
销售主管的考核结果分为五个等级,详见下表。
评分等级表
等级 | 杰出 | 优秀 | 一般 | 合格 | 差 |
得分 | 59分以下 |
考核结果的应用主要表现在以下几个方面。
1、绩效工资的发放:对于季度考核为杰出等级的,发放全额绩效工资;为优秀等级的,发放80%;为一般等级的,发放70%;为合格等级的,发放50%。
2、奖金的发放:对于季度考核为杰出等级的,发放元季度奖金;为其他等级的,不予发放;对于年度考核为杰出等级的,发放元年终奖,为其他等级的,不予发放。
3、岗位变动:若连续两年考核等级均在优秀以上,岗位等级上调一级。若连续两年考核等级均在合格以下,则调离至其他岗位。
4、培训计划:通过对销售主管进行考核发现其存在的问题,并制定相应的培训计划,有针对性地对其尽心重点培训。
七、考核申诉
若销售主管认为考核结果不符合实际情况,可以在绩效反馈后个工作日内向直属上级或人力资源部进行绩效申诉。
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销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇五
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。
1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为第八年。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇六
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的任务指标和目标,公司将会每月调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中:当月行为表现合格者为60分以上,行为表现良好者为80分以上,行为表现优秀者为满分100分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到110分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表
四、考核方法 1.员工考核时间:下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。
五、考核程序
1.业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核:由销售部经理进行。
六、考核结果
1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的.重要依据。
4.如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
二、考核目的
1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
2、为员工职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇 以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
3、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。
三、考核原则
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度适用公司副院长以下所有人员(副院长以上人员另制定考核办法),另有下列情况人员不在考核范围内:
1、 试用期内,尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员
五、考核时间安排
六、考核办法
(1)公司的考核标准主要是从业绩和能力态度两方面考察,共分两张考评表,一张目标任务考核表,一张能力态度考核表,不同部门类的员工,目标任务考核表格式相同,但能力态度考核表会根据部门不同考评标准做相应调整。
(2)目标任务考评表根据年初制定的任务完成情况进行评价,满分100分,半年度考核时,每项任务完成50%以上认为该任务目标完成,年度考核时完成100%以上认为该任务目标完成。全部任务目标完成70%以上,得100分,完成60%-70%,得80分,完成50%-60%,得60分,完成30%-50%,得40分,完成10%-30%,得20分,10%以下,得0分。该考评表先由员工自评、再由主管领导复核,以主管领导的复核结果为准。
(3)能力态度考评表满分100分,根据所设项目进行打分,最后根据所有项目分数计算总分。该考评表由员工直接领导、分管院领导以及人力资源部领导分别打分,取平均分作为最后得分。
(4)员工最后考评得分=目标任务考评表得分*70%+能力态度考评表得分*30%。
七、考核评价
按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:
八、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人力资源部门会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
九、考核与奖惩
1、优秀员工:奖金奖励或上调工资,有职务晋升机会时优先考虑;
2、良好员工:奖金奖励,在机会适当时,可考虑职务晋升;
3、中等员工:不作调整;
4、有待提高员工:罚款或下调工资;
5、急需提高员工:下调工资或解聘。
十、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度自公布之日起执行
二〇一二年七月二日
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇七
1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
享受酒店主管级待遇,基本工资为20xx元/月—————20xx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。
销售经理、部门副经理。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成:
(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的`团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。
(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)。
(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:
(1)业绩奖励85%。
(2)团队精神10%。
(3)工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇八
销售人员绩效考核方案方案名称销售人员绩效考核方案受控状态编号一、考核实施目的1.作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
2.有效增加员工之间的合作精神,对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。
3.帮助员工改进工作方式,提高工作绩效。
二、适用范围公司销售部门所有销售人员,销售经理不在本考核范围内。
三、
考核频率1.月度考核,对当月的工作表现进行考核,考核实施时间为下月的1~5日,遇节假日顺延。
2.年度考核,考核期限为当年一月至十二月,考核实施时间为下一年度1月的5~15日。
四、考核内容1.工作业绩考核内容说明销售额设立销售目标及其对应的提成比率销售费用率公司规定其额度为a%,最高额度为b%,对销售费用率低于a%的人员,给予奖励,高于b%的,取消其提成资格销售增长率主要是与上一考核周期相比较货款回收率超过公司规定标准的,给予加分终端管理的规范性主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况市场开拓情况考核新客户开发情况及老客户保有情况客户投诉解决率对于客户的投诉处理,要求在____小时内回复客户投诉意见,____小时内解决客户投诉的问题,销售人员不能在自己权限范围内解决的,____小时将情况反馈公司市场信息的收集主要考核其信息收集的及时性与准确性2.工作能力工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。
3.工作态度工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。
五、考核实施1.考核实施部门销售部对销售人员进行考核,人力资源部相关人员予以配合,考核结果上报总经理审批后生效。
2.考核实施程序(1)销售部经理组织相关人员对,根据员工实际工作表现,对销售人员进行评估,并将结果汇总上交人力资源部。
(2)人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者,进行绩效面谈。
六、考核结果运用1.月度考核月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。
2.年度考核年度考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。
(1)奖金分配公司根据销售人员实际工作表现评估的结果,将其设置不同的奖励系数,具体内容如下表所示。
奖励系数分配表考核结果划分abcde奖励系数2.01.51.21.00(2)培训与发展考核等级为a级和b级的员工,有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为c级的员工,可以申请相关培训,经人力资源部批准后参加,并根据员工实际工作表现,进行职务晋升。
相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇九
1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自20__年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
享受酒店主管级待遇,基本工资为xx元/月——xx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。
销售经理、部门副经理
1、业绩考核
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成:
(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的'会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)
(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)
(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评
部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:
(1)业绩奖励85%
(2)团队精神10%
(3)工作纪律5%
业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。
1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为2xx元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为2xx元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工绩效考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每月进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、绩效考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的`奖惩办法。
考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
文档为doc格式。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十一
20xx年10月。
绩效考评主要是对销售员工进展的定期考评,适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
第八年销售人员安排规划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。
1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我治理,提高工作绩效,开掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创立一个具有进展潜力和制造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更准确的了解员工队伍的工作态度、共性、力量状况、工作绩效等根本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。
绩效考评主要是对销售员工进展的定期考评,适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨听从规划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作协作性尤其是临时性工作任务主动积极担当加1分,无故推卸减1分(典型大事加减分,或定期进展民主评议)。
2、根底力量考评(占绩效考评总成绩的15%)。
3、业务娴熟程度考评(占绩效考评总成绩的20%)。
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)星级效劳标准履行状况、顾客意见调查结果汇总考评员工效劳行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的.25%)。
4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训进展规划供应依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准确有用的依据;。
6、加强各部门和各员工的工作规划和目标明确性,从粗放治理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为第八年。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十二
第一章总则。
第一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性,高效、圆满完成销售任务地完成销售任务,树立、维护公司形象,特制定本管理办法。
第三条考核组织机构及职责划分。
(一)总经理办公会。
总经理办公会是日常公司考核的决策机构,由公司高层管理人员组成,办公室主任参与。主要承担以下职责:
1.考核制度及相关制度修订的审批;。
2.考核结果的评议和审定;。
(二)办公室。
考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导;。
2.对考核过程进行监督与检查;。
3.汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;。
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;。
6.为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;。
7.对考核制度提出修改建议。
(三)销售部经理职责。
1.负责本部门员工(不含销售代表)考核和等级评定;。
2.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第四条考核主体。
考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核,不同的考核维度对应不同的考核主体。
第五条考核维度。
考核维度是包括绩效维度、能力维度。
(一)绩效维度:
绩效是指被考核人员所取得的工作成果,从以下方面考核:
1.任务绩效:考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2.管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
(二)能力维度:
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。
第六条考核记录。
考核周期的期初,被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时,建立日常考核台帐,将考核内容和结果进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系。
考核系数与得分系数对应表。
考核得分及系数。
考核得分。
个人考核系数。
1.2。
1.0。
0.8。
0.6。
0.4。
部门考核系数。
1.1。
1.05。
1
0.8。
0.5。
第八条考核程序。
3.办公室负责统计、计算考核得分,将考核结果报总经理办公会审定;。
4.办公室编制工资表;。
第一条月度考核。
1、考核时间:
月度考核在该月度下个月的1-10日完成。
2、考核维度:
包括任务绩效、管理绩效。
3、考核主体:
直接上级——总经理对任务绩效进行考核。
直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。
4、考核组织:
办公室负责考核表的发放,收回,计算,统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬:月度考核结果影响该月佣金提取系数;(具体参见《薪酬体系设计方案》)。
第二条年度考核。
1、考核时间:
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度:
管理绩效:年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值;。
任务绩效:任务绩效以业绩合同的形式进行,年初由总经理与各部门经理签订业绩合同,具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。
能力:年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。
3、考核主体:
直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。
4、考核组织同月度考核。
5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》。
6、考核与晋升。
由总经理根据年度综合考核得分评定等级,作为工资晋升、评优的依据。(具体参见公司《员工职业生涯管理办法》)。
第四章部门副经理和资料管-理-员考核。
第三条月度考核。
1、考核时间:月度考核在下个月的1-10日完成。
2、考核维度:任务绩效。
3、考核主体:
由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。
4、考核组织。
办公室负责考核表的发放,收回,计算,统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬。
任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数,影响该月薪酬(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。
第四条年度考核。
1、考核时间:
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度:
任务绩效:月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据,以一定的'权重进入年度考核中。
能力:对作为长期指标的能力进行考核。
3、考核主体:
直接上级――销售部经理对个人能力进行年度考核。
4、考核组织。
办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬。
以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资(具体参见公司《薪酬体系设计方案》)。
第五章部门考核。
1、部门考核由办公室组织实施;每月一次,年度末总评一次。
2、考核内容:
任务绩效:1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标;。
2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容;。
3、考核得分:销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。
3、考核时间:每月的考核必须在次月10号前完成,年度考核在次年元月30日之前完成。
第六章附则。
第九条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。
第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。
第十一条本办法自颁布之日起实施。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十三
随着市场经济的日趋发展与完善,企业管理者们越来越清醒地意识到,企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本,而在于企业能够获得多少人力资源,企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才,尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者,销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性,创造优秀的销售业绩,是目前摆在企业管理者面前的一个难题。
一套行之有效的销售人员薪酬制度,由很多因素构成。总的来说,销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建,首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。
在现代的市场中,企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种:
(一)“纯工资制”
“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资,不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。
“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性,在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系,不能够有效调动销售人员主观能动性,且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为,不利于企业销售目标的顺利达成。
(二)“底薪+奖金”
“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的,奖金是指在销售人员完成初期制定的销售目标之后给予的激励奖赏。
这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上,通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标,引导其合理的销售行为,促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联,会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。
(三)“底薪+业务提成”
“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下,销售越是困难,销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大,则相应的销售业务提成比例就会越高。
该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时,对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性,是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是,该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益,而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。
“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性,用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系;后者则以销售人员的工作业绩为导向,以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。
(四)“底薪+业务提成+奖金”
“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。
该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势,能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中,业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩,而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本,增加了薪酬制度操作的专业性,并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。
(五)“纯业务提成制”
“纯业务提成制”也叫佣金制,指的是销售人员的工资收入没有固定的部分,全部由浮动工资部分组成,即由销售人员一定比例的业务提成构成。
该薪酬模式的优点显著,激励性很强、操作简便,维护成本低。但是在该薪酬模式下,销售人员面临着全部的销售风险,一旦受经济和市场因素影响,其收入会非常不稳定,并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使,热衷于进行有利可图的交易,为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时,该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争,削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
以上五种薪酬模式都各有其优劣势,在什么情况下采用何种薪酬模式,一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下,稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式,比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员;稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够,但有销售潜力的销售人员,并且对销售队伍的建设比较有利。
要设计好薪酬制度,除确定薪酬模式外,还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断,避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看,目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题:
第一,薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查,不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平,其设计的薪酬方案缺乏实践依据;同时,企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订,脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况,不能适应快速变化的市场环境。
第二,薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式,没有结合本企业的营销目标及策略,也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来,虽然其薪酬水平支付可能较高,但依然不能实现销售目标。
第三,薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量,对销售支出、货款回收等销售指标关注不够,导致销售人员的费用支出过大,企业欠款又难以回收,侵蚀着企业的销售资本;也有一些企业,照搬行业标杆企业的薪酬方案,未考虑薪酬方案的维护运行成本,直接影响企业的销售利润。
在明确了销售人员的`基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题,企业在设计科学合理的薪酬制度时,还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素:
(一)销售人员薪酬设计的原则。
1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中,必须统筹考虑企业的整体销售目标,通过合理的薪酬导向,引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行,在促进销售人员的健康成长同时,有效实现企业的整体销售目标。
2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励,同时,销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平,薪酬水平的高低选择,以有效激励销售人员的主观能动性,并不侵蚀企业利润为基本要征。
3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内,要在企业年度的成本与费用预算之内。
(二)销售人员薪酬设计考虑的因素。
1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期,从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期,企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标,并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时,因为存在产品销售的不可预期性,销售人员面临的销售风险会很大,在这种情况下,宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式;当产品获得市场的认可后,销售人员面临的销售风险降低了,而企业更关注提高产品的市场份额,此时宜采用“底薪+业务提成”;在产品获得足够的市场份额后,品牌将会发挥巨大的销售效应,此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。
2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场,应根据目标市场的特点,对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下,如企业将目标市场锁定在高端客户群,那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员,而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式;如企业将目标市场锁定在一般大众,这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧,因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求,采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员,不熟悉市场业务,为提高其安全感和归属感,可采用“纯工资制”;当销售人员逐步熟悉销售工作后,为提高其工作主观能动性,可采用“底薪+业务提成”;对销售业绩优秀,开发和维护市场能力较强的销售人员,给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性,可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式;而对保障性要求较低,对激励性需求很高的销售人员,拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外,进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素,在综合考虑各方面因素后,选择适合的薪酬模式。
在销售人员的薪酬方案设计中,绩效考核与薪酬的关系是重点,绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标,而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标,将会导致销售人员的短期化行为,给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面,则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标,但也会导致销售人员仅重视现有客户,忽视对潜在客户群的培养。为了避免上述情况的发生,企业应采用较为全面的考核指标,如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等,并采用科学有效的方法确定指标相应权重。
同时,企业进行绩效考核制度设计时,应从企业的实际出发,协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中,做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。
在市场经济中,不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的,只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度,并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展,这种薪酬制度就是好制度,就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理,销售人员认可并接受该种薪酬制度,则表明此制度就是可行的,适宜采用。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十四
销售案场绩效考核方案1.制定方案绩效考核方案应在物业公司人力资源部门的整体绩效考核工作的框架内,按其要求,由案场负责人编写并报物业公司审批。一般而言,方案的主要内容应包括:考核对象、考核输入、考核评分、结果应用、考核流程。
考核对象:一般情况下,绩效考核应覆盖全体员工,案场负责人作为绩效考核工作的总负责人,对其的考核可另行策划。
考核输入:来自根据绩效考核标准实施的日常相关检查结果、案场营销人员评价及外部反映。考核人包括案场物业管理人员及公司领导、案场营销人员、客户。日常相关检查可结合品质检查进行,并制定详细的评分标准。营销人员评价通过定期的满意度调查获得。外部反映是指公司领导、案场营销人员和客户在日常工作中对案场物业员工的优点及问题评价。无论何种方式,都应有明确详细的输入标准,同时建议案场物业负责人保留最终确认输入结果的权力。
考核评分:根据三种考核输入的结果分别设定权重,相加后得到最终的考核评分,同时制定不同得分区间的绩效等级和对应的绩效奖金。
结果应用:根据考核评分制定对应的结果应用,可与员工的晋升、调薪、处罚等挂钩。
考核流程:制定具体的考核实施的频次、方式和步骤,基于完整。
性考虑,还应包括绩效面谈以及绩效申诉的环节。
2.绩效考核实施在实施过程中,案场物业负责人须持续监督实施情况,确保绩效考核工作的公平、公开。同时,方案中的输入、评分、结果应用等内容并非一成不变,可根据案场物业服务的实际变化,适时对方案进行修订,使其能够适应和促进实际工作。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十五
渠道销售人员绩效考核分为常规性关键指标考核内容和按季度阶段性工作要求动态考核指标,以上两项为核心考核指标,再加上日常工作态度和工作认真程度的考核指标。
1、常规性核心关键指标考核内容:主要集中在库存管理、价格管理、渠道促销管理、信息管理等四个方面。
a.库存指标:拳头品种每月库存指标(一级经销商库存总计;二级分销商库存总计)是否达标;目的满足纯销的需求,保证商业客户不断货。制定经销商和vip二级分销商的安全库存,根据历史数据,制定客户安全库存的计算公式,并与省区进行沟通,修正客户的安全库存值。结合客户的纯销数据,和库存数据,制定客户的理论销售任务;销售+期初库存=纯销+期末库存。将实际销售和理论销售数据进行整理和分析,发掘问题所在,借以指导省区的实际工作。利用渠道推力,提升销售。
c.渠道价格指标:核心管控产品渠道价格考核(分为开票价格和不开票价格);
d.促销资源落实情况考核:
1、筛选商业公司做临终端促销活动的原则:要有促销规划和方案;商业公司具备促销礼品收支台账的程序;促销期间每周提供销售流向及礼品流向、库存;接受厂家渠道销售人员对礼品库存的实物查看、登记、签认、盖章等程序工作;商业公司能够积极配合对重点终端客户礼品送达情况核实与礼品签收单备查;能够提供重点终端客户负责人及采购人员的`姓名、联系电话;促销投入与销售量计划管理必须要有要求。
2、促销活动的兼管礼品配送监管:渠道销售人员必须对促销商业公司礼品及促销资源落地情况进行监管和控制。商业公司需提供促销期间每周销售流向,建立每周礼品进、配送、库存管理表。销售人员自行采购的礼品需要两人一同购进,在采购点留此礼品照片、供货商名称、地址、联系人姓名、电话以备核查。所有礼品需要有商业签收回单。礼品落地效果必须督察,终端客户礼品配送价值较大的,需要商业公司提供礼品签认单、终端客户联系人姓名电话。
e.商业流向等信息管理:建立客户滞销库存预警系统,避免由于滞销库存而带给客户及公司的利润损失。
f.批号及品种结构管理:批号先进先出原则。
2、阶段性(按照季度)动态工作关键指标考核内容:
a.根据阶段性渠道商务分销工作的重点不同设定该季度主要关键指标,例如,渠道价格开始松动时,将渠道价格管控作为该阶段的重要指标。例如,销售旺季前,渠道促销很重要,重点考核渠道促销执行情况和效果评估考核。
b.阶段性重点工作的特殊考核;
3、日常常规性工作考核指标:
a.工作态度
b.流向等数据提交及时和准确性
c.市场价格波动的及时反馈
d.工作积极性和创造性
e.工作失误程度
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十六
1、专案经理职责:
专案经理实行工程销售全程负责制,全面负责完成公司下达的工程销售任务、销售合同的精确签订、房款的准时回收、房屋的顺当交付等工作。详细职责如下:
(1)组织、催促销售人员按时完成销售指标;
(2)催促销售人员在规定时限内办理合同签约,并审核合同,确保精确率100%;
(3)催促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;
(4)参加楼盘销售前的市场调研,提出销售方案,营销筹划建议;
(5)组织销售人员参与促销活动;
(7)协调、处理销售人员之间及与客户的冲突;
(8)搞好销售人员业务培训,提高员工素养;
(10)带头执行并催促员工执行公司的规章制度及行为标准,维护、发扬公司形象。
(11)按时完成总经理下达的其它工作。
2、销售代表职责:
销售代表实行销售全程负责制,对本人所售房屋销售合同的精确签订、房款的准时回收、房屋的顺当交付等方面负责。
主要职责是:
(1)按时完成销售指标;
(2)按时签订合同契约;
(3)按时收缴房款,按时收缴按揭资料,按时完成预交付房屋验收工作;
(4)主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;
(5)积极参与市场调研、促销活动;
(6)热忱接待来访客户并和客户保持良好的联系,做到零投诉;
(7)仔细做好来电、来访记录;记好工作台帐,按时填报周报;
(9)严格执行公司的规章制度及员工行为标准,保持良好的仪表、形象;
(10)发扬团队精神,维护公司形象。
1、客户接待
按公司业务标准热忱接待来访客户,看房后有意向的应准时交纳意向金,并在三天内补齐定金,签定认购协议。
2、签订认购协议
签定认购协议书,请客户在按揭、付款须知上签字,并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。
3、正式签订《商品房买卖契约》
在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格根据范本填写,不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议,客户有特别要求的,须请示专案经理和总经理,个人不作任何超出规定范围的承诺。
4、收缴首期房款
在签定《商品房买卖契约》的当日,必需收齐首期房款。
5、收缴贷款按揭资料
在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料,并交按揭人员办理按揭。
6、催款
催款分两类:一类是按揭,一类是分期付款和一次性付款。
分期付款和一次性付款:主要由销售代表按合同规定催款。
7、台帐、资料填写、整理
销售各个阶段中准时做好相关台帐的记录,准时整理有关资料,做好存档工作。
8、交房
预交付房屋时,销售代表首先必需提前做好合同,尤其是补充协议的自查工作,对比合同、补充协议认真检查内容和实际状况的全都性,如发觉出入必需向专案经理、总经理汇报,并主动与进展商相关部门联系,在客户发觉之前准时解决问题。其次必需做好交房时期客户的接待和解释工作,亲密协作进展商相关部门准时解决交房过程中客户提出的一切问题。
1、客户接待挨次由专案经理依据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待,若值班的销售代表正在接待客户,则由专案经理代为接待,事后准时移交。当客户到来时,销售代表必需马上迎上前热忱问候并接待,不行任由客户等待而无人上前,并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表,避开销售代表之间重复接待客户。
2、已由销售代表接待过的客户再次前来时,由原销售代表连续接待,未经原销售代表同意,不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在,值班销售代表必需与原销售代表联络,得到同意前方可帮忙接待,成交后佣金归原销售代表。
3、接待过的客户带新客户来访,已约好的由原销售代表接待,未约好如销售代表在案场可连续接待,如不在案场可以算做新客户,由值班销售代表接待。
4、在其他销售代表接待客户时,除非得到邀请,一般不行自行上前介绍或发表意见。
5、接待时要依据客户性别区分对待,要不卑不亢,恰到好处。
6、介绍状况时可以敏捷把握介绍的深度,依据客户的个人偏好有重点地介绍。
7、在充分了解客户需求后,重点推举2-3套房源,推举房源不宜太多,而且档次要略微拉开。
8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户,对于接待客户而发生的意见分歧或投诉,由专案经理在具体调查后,召开会议,公布调查结果,打算处理方案。
9、客户离开时不管多忙,都要起身送客至大门,目送客户离开;回来后桌椅必需归位,并整理洁净茶杯、杂物等。
10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档,资料必需具体(姓名、电话填写清晰),并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证,一般状况下确认给先接待记录的销售代表;另外,假如由于销售代表登记后未准时跟进,致使客户遗忘其姓名,则经专案经理核实后,依据销售代表各自工作量推断客户归属。
11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计,要求将成交客户状况、客户反应意见写清,专案经理依据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。
12、抓紧客户催款工作,如有特别状况必需准时上报专案经理。接待客户时不做夸张不实宣传,不对客户做不当承诺,不越权降价,严格听从专案经理的'领导。
13、客户有特别要求,尽量学会自行解决;如有困难,必需上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名,在折扣上必需明确答复客户没有额外优待,不得示意、启发客户另外找关系打折。假如发觉销售代表有上述行为,将严厉处理。
14、客户看样板房及工地必需由销售代表伴随前往,进入施工现场必需携带安全帽。
考评分为三局部:第一局部业绩考核;其次局部依据业务标准对规章制度、工作执行状况进展考核;第三局部销售提成考核。
1、业绩考核
(1)销售指标由公司按月下达给专案经理,专案经理依据各位销售代表的状况将指标分降落实到人。销售代表以下达的指标为保证数,另加10%作为个人争取数。
(2)公司新聘请的销售代表,实习(试用)期间的工作,业务考核安排如下:凡未从事过房产销售工作的,由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间,一个月在售后效劳部熟识见证、按揭、交房、办证等业务;一个月帮助业务指导接洽业务,所成业务算业务指导,期间业务指导必需指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务,业务指导负责指导,所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标,实习期满正式录用后,两个月内下达平均业务指标的50%,第三个月80%,第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的,由专案经理负责业务联系,试用期间第一个月不下达业务指标,其次个月起下达平均业务指标60%,三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。
(3)销售代表销售指标完成的时间按月计算。
(4)销售代表销售指标完成额度按季计算,季的平均月完成额度到达月销售指标的,视同完成指标。
(5)退房则相应削减销售代表完成的销售额度。
(6)销售代表完成销售指标,按月发给根本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取),成绩突出者由公司赐予精神、物质嘉奖。
(7)销售代表未完成销售指标者,赐予以下惩罚:
凡当月未完成销售指标者,当月工资扣除200元,并自我检查,找出差距,连续努力。
凡连续3个月未完成销售指标,其中一个月为空白者,应自动辞职或予以解聘。
2、规章制度、工作执行状况考核。
实行月考核,百分制。考评分值见附表。考核方法参照考评总则。
3、销售提成考核。
(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三,其中千分之二按房款到帐金额计提发放,万分之五年终发放,另万分之五留待房屋实际交付之后发放。
(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退),其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责,所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门,客户后续工作仍应跟进,其万分之五计奖金额可以领取。
(3)亚东公司员工及公司关系户购房,经总经理签字确认后,负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二,按房款到帐金额计提发放。
(4)客户购房凡通过中介人介绍,在客户购房契约已见证且全款付清后,经销售代表填表,专案经理确认并报总经理书面批准后,可发给中介人一次性中介佣金,金额为总房款的千分之一,其中万分之五由专案经理担当,另外万分之五由销售代表担当。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十七
(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展,建立有效的绩效考评机制,加强部门之间的配合协作能力,提高酒店经营管理机制,特制定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节,所谓绩效考核就是对“绩”,“效”的考评,“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中,绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析:首先,通过绩效考核及相应管理,可以提高酒店核心竞争力,实现酒店经营战略调整,并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次,它是支撑人力资源管理的有力工具,提供了解员工的途径,作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次,它是经营管理必要的沟通渠道,绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中,成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道,也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施,能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核应遵循以下原则:
考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。
绩效评估过程中,考评者应对考评对象做出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带个人主观因素和感情色彩,做到“用事实说话”,使评估建立在客观事实的基础上,其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是人与人之间作比较。
在评估结果出来后,评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人,否则就起不到对员工的评估的教育作用,在反馈评估结果的同时,还应向被考评者就评语进行解释说明,肯定员工的成绩和进步,说明不足只处,提供今后努力的方向。
(一)考核时间:1.月度考评:以月份为期限,具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。
2.年度考评:每年12月20—12月25号。
(二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。
(三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
(四)考核内容以及标准:
1.工作态度(每达标一项给4分,总分20分)。
a很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真。
b工作从不偷赖、不倦怠。
c做事敏捷、效率高。
d遵守上级的指示。
e遇事及时、正确地向上级报告。
2.基础能力(每达标一项给3分,总分15分)。
a精通职务内容,具备处理事务的力。
b掌握个人工作重点。
c善于计划工作的步骤、积极做准备工作。
d严守报告、联络、协商的原则。
e在既定。
3.业务水平(每达标一项给4分,总分20分)。
a工作没有差错,且速度快。
b处理事物能力卓越,正确。
c勤于整理、整顿、检视自己的工作。
d确实地做好自己的工作。
e可以独立并正确完成新的工作。
4.责任感(每达标一项给3分,总分15分)。
a责任感强,确实完成交付的工作。
b即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对。
c努力用心地处理事情,避免过错的发生。
d预测过错的可预防性,并想出预防的对策。
e做事冷静,绝不感情用事。
5.团队合作精神(每达标一项给3分,总分15分)。
a与同事配合,和睦地工作。
b重视与其他部门的同事协调。
c在工作上乐于帮助同事。
d积极参加公司举办的活动。
e有集体荣誉感。
c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点。
d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满。
e即使是分外的工作,有时也做出思考及提案。
(五)考核等级划分:考核结果分为abcd四个等级a级月度考核在85分以上。
b级月度考核在75分以上。
c级月度考核在65分以上。
d级月度考核在65分以下。
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分!
(六)特别注意:
1、为鼓励员工能长期为酒店服务,年度考评特对入店一年以上的员工进行加分,服务满一年的员工加10分,服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)。
2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵),调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)。
(一)人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。
(二)各部门成立考评小组(由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成),对部门员工进行各项考评。
(三)部门依据考核办法使用考评标准量化打分。
(四)考核对象自总结,其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。
(五)汇总各项考核分值,该总分在1~100分之间,依此划分abcd四个等级,考核表需附有总结性评语一项。
(六)考核结果上报人力资源部分存入员工档案。
(七)考核之后还需征求考核对象的意见。
(八)各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。
(九)各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。
(一)分析考评结果的客观公正性与可信度。
(二)进一步核查考评结果的准确性,并及时向员工公布考评结果……。
(三)总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。
七、结语。
以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施,希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评,同时也望各员工积极配合参与评工作。
一个公司,一个团队,公司的发展需要靠团队共同努力奋进,希望各部门员工团结合作,在促进公司发展的同时,也让自及得到全面的发展。最后,祝愿我们的团队团结奋进,祝愿我们公司前程美好!
1、专案经理职责:
专案经理实行项目销售全程负责制,全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下:。
(1)组织、督促销售人员按时完成销售指标;。
(2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约,并审核合同,确保准确率100%;。
(3)督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;。
(4)参与楼盘销售前的市场调研,提出销售方案,营销策划建议;。
(5)组织销售人员参加促销活动;。
(10)带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范,维护、发扬公司形象。
(11)按时完成总经理下达的其它工作。
2、销售代表职责:
销售代表实行销售全程负责制,对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。
主要职责是:
(1)按时完成销售指标;。
(2)按时签订合同契约;。
(3)按时收缴房款,按时收缴按揭资料,按时完成预交付房屋验收工作;。
(9)严格执行公司的规章制度及员工行为规范,保持良好的仪表、形象;。
(10)发扬团队精神,维护公司形象。
1、客户接待。
按公司业务规范热情接待来访客户,看房后有意向的应及时交纳意向金,并在三天内补齐定金,签定认购协议。
2、签订认购协议。
签定认购协议书,请客户在按揭、付款须知上签字,并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。
3、正式签订《商品房买卖契约》。
在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写,不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议,客户有特殊要求的,须请示专案经理和总经理,个人不作任何超出规定范围的承诺。
4、收缴首期房款。
在签定《商品房买卖契约》的当日,必须收齐首期房款。
5、收缴贷款按揭资料。
在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料,并交按揭人员办理按揭。
6、催款。
催款分两类:一类是按揭,一类是分期付款和一次性付款。
分期付款和一次性付款:主要由销售代表按合同规定催款。
7、台帐、资料填写、整理。
销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录,及时整理有关资料,做好存档工作。
8、交房。
预交付房屋时,销售代表首先必须提前做好合同,尤其是补充协议的自查工作,对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性,如发现出入必须向专案经理、总经理汇报,并主动与发展商相关部门联系,在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作,密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。
1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的`销售代表接待,若值班的销售代表正在接待客户,则由专案经理代为接待,事后及时移交。当客户到来时,销售代表必须立即迎上前热情问候并接待,不可任由客户等待而无人上前,并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表,避免销售代表之间重复接待客户。
2、已由销售代表接待过的客户再次前来时,由原销售代表继续接待,未经原销售代表同意,不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在,值班销售代表必须与原销售代表联络,得到同意后方可帮助接待,成交后佣金归原销售代表。
3、接待过的客户带新客户来访,已约好的由原销售代表接待,未约好如销售代表在案场可继续接待,如不在案场可以算做新客户,由值班销售代表接待。
4、在其他销售代表接待客户时,除非得到邀请,一般不可自行上前介绍或发表意见。
5、接待时要根据客户性别区别对待,要不卑不亢,恰到好处。
6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度,根据客户的个人偏好有重点地介绍。
7、在充分了解客户需求后,重点推荐2-3套房源,推荐房源不宜太多,而且档次要稍微拉开。
8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户,对于接待客户而发生的意见分歧或投诉,由专案经理在详细调查后,召开会议,公布调查结果,决定处理方案。
9、客户离开时不管多忙,都要起身送客至大门,目送客户离开;回来后桌椅必须归位,并收拾干净茶杯、杂物等。
10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档,资料必须详细(姓名、电话填写清楚),并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证,一般情况下确认给先接待记录的销售代表;另外,如果由于销售代表登记后未及时跟进,致使客户忘记其姓名,则经专案经理核实后,根据销售代表各自工作量判断客户归属。
11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计,要求将成交客户情况、客户反馈意见写清,专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。
12、抓紧客户催款工作,如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传,不对客户做不当承诺,不越权降价,严格服从专案经理的领导。
13、客户有特殊要求,尽量学会自行解决;如有困难,必须上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名,在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠,不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为,将严肃处理。
14、客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往,进入施工现场必须携带安全帽。
考评分为三部分:第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。
(1)销售指标由公司按月下达给专案经理,专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数,另加10%作为个人争取数。
(2)公司新招聘的销售代表,实习(试用)期间的工作,业务考核安排如下:凡未从事过房产销售工作的,由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间,一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业务指导接洽业务,所成业务算业务指导,期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务,业务指导负责指导,所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标,实习期满正式录用后,两个月内下达平均业务指标的50%,第三个月80%,第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的,由专案经理负责业务联系,试用期间第一个月不下达业务指标,第二个月起下达平均业务指标60%,三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。
(3)销售代表销售指标完成的时间按月计算。
(4)销售代表销售指标完成额度按季计算,季的平均月完成额度达到月销售指标的,视同完成指标。
(5)退房则相应减少销售代表完成的销售额度。
(6)销售代表完成销售指标,按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取),成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。
(7)销售代表未完成销售指标者,给予下列处罚:
凡当月未完成销售指标者,当月工资扣除200元,并自我检查,找出差距,继续努力。
凡连续3个月未完成销售指标,其中一个月为空白者,应自动辞职或予以解聘。
2、规章制度、工作执行情况考核。
实行月考核,百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。
(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三,其中千分之二按房款到帐金额计提发放,万分之五年终发放,另万分之五留待房屋实际交付之后发放。
(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退),其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责,所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门,客户后续工作仍应跟进,其万分之五计奖金额可以领取。
(3)亚东公司员工及公司关系户购房,经总经理签字确认后,负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二,按房款到帐金额计提发放。
(4)客户购房凡通过中介人介绍,在客户购房契约已见证且全款付清后,经销售代表填表,专案经理确认并报总经理书面批准后,可发给中介人一次性中介佣金,金额为总房款的千分之一,其中万分之五由专案经理承担,另外万分之五由销售代表承担。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十八
为了实现公司产品销售目标,最大化拓展市场销售空间,公司对销售人员实行以下绩效考核办法:
经理一名,销售人员定岗四名,销售部内勤一名:
销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作,展会组织安排,并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。
1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式,通过市场细分找准切入点,以培植和建立代理商为基础的销售网络,规范代理商网络,最终实现高效地电子商务平台。
2、销售人员按区域同代理商捆绑,实现以效益为中心的`企业宗旨,具体业绩考评如下:
a、完成基本销售目标3万元/月,落实签约代理商或经销商3家,每月可领取基本底薪600元,差费按公司财务报销标准执行,报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者,按销售目标折算发放。
b、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金,合同高出公司价格部分,公司扣除税金后,50%奖励销售员,不再报销旅差费及其它费用。
c、重大商业合同和商业谈判需公司出面时,成交额可比照上条情况,不再奖励高出价格部分,扣除费用后执行。销售人员绩效考核表d、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作,销售代理商网络原始资料,必须交由公司销售部备档。
e、公司财务严格实行不欠帐销售制度,每笔销售合同必须全款回收,财务监督,归档管理,落实到人,确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。
f、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核,销售部除内勤统计管理外,每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。
g、属公司经理安排的考查和其它任务时,旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖,按完成年任务40万以上奖励1%,40万以下奖励0.5%,公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。
四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系,每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。
五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠,不得有虚假,以备公司联络。
六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者,经公司董事会研究将给予重奖和晋升。
七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己,做好企业形象的代表,不得兼职,不得从代理商处谋取个人私利,不得有违法乱纪行为,不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为,公司将依照员工管理制度追究个人经济责任,直至开除。
八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度,在实施过程中根据发展情况可作修订完善。
销售人员绩效考核方案(模板19篇)篇十九
(一)销售绩效考核目标不明确
绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,但是如果运用不好则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。还有比如各销售单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时,部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击,比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异;以及考核只看数据,不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素,使基层在工作中只注重短期效益,没有长期发展的思路。
(二)激励政策目光短浅
目前大多数企业对销售管理人员的激励政策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁,对企业的忠诚度较低。
1.金钱激励为主忽视内在激励。
对于销售管理人员,大多数企业采取的是现金报酬计划,一般为:基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才,但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬,又重视个人发展、成就感等内在薪酬。
2.不健全的年薪制。
对销售管理人员来说,年薪制是一种比较好的激励机制,但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为,产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额,然后再进行切割,通常是一半为基薪,一半为基于销售业绩的风险收入,这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来,但它更强调的是销售量指标,这会使得销售管理人员更注重短期行为,缺点是显而易见的。为了提高自己的销量,销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件,引发销售渠道的冲突,影响公司的形象和整体销售计划。
(三)未给销售人员规划广泛的职业生涯
职业生涯是一个人在一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。由于企业对销售类员工业绩评价只注重当前效益,使得销售类员工流动性强,再加上有些销售类员工只是把销售这一工作作为人生的一个过度,这些都使得企业在员工的职业发展通道上很少花时间进行规划指导。
(一)对销售管理人员的激励建议
1.实行全面薪酬战略。
激励是管理的核心,目的就是要提高员工的满意度,调整员工的行为,使员工的行为和企业的要求尽可能吻合,使员工在实现个人价值的同时也实现企业的目标。由于人的需求是多方面的,因此企业员工的激励机制也应该是一个全方位的系统工程。而销售管理人员是企业的一份子且在企业中处于非常重要的地位。因此,对销售管理人员应实行全面薪酬战略:即满足和提高销售管理人员的内在薪酬,增强他们对工作本身的兴趣并提高其忠诚度;同时,通过评价销售管理人员的业绩,确定销售管理人员的风险收入,并与延期支付与奖金结合起来,从而使个人的利益和企业的长远发展紧密联系在一起。这样,内外两方面共同作用就能更好地调动销售管理人员的.工作积极性,有效激励他们为企业的发展竭尽所能。
全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币利,以及公司支付的其他各种货币性开支。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度,培训的机会,具有吸引力的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境等。
2.建立有效的职业生涯规划机制。
建立有效的职业生涯规划机制,为核心员工创造良好的成长空间,职业生涯意味着向上的动作和个人抱负的实现,职业生涯规划与员工个人的发展至关重要,企业应该帮助员工做好这一规划,使个人的职业发展与企业的发展相匹配,在此基础上实现企业员工的职业理想。有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段,有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工制定职业生涯目标,并制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心。
(二)对销售绩效考核的建议
1.熟知销售管理人员的岗位特点。
销售管理人员作为企业员工中相对独立的一个群体,有明显的特点。工作时间自由,独立进行团队管理的时间多。工作绩效可以用具体成果显示出来。工作业绩的不稳定性。对工作的安定性需求不大。销售管理人员的管理具有松散管理的特性,希望工作制度富于弹性,能够给他们较多的自由,希望得到独立行事的机会以证明自己。销售管理人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售管理人员独立开展销售工作,管理人员无法全面监督销售管理人员的行为,销售管理人员的工作绩效在很大程度上取决于销售管理人员愿意怎样付出劳动和钻研销售,我们很难用公式化的硬性规定来约束销售管理人员的行为,只有用科学有效的绩效考核制度能真正规范销售管理人员的行为,使销售管理人员全身心的投入到销售工作中,提高工作效率。
2.销售管理人员绩效考核的目标。
绩效考核需要目标。销售管理人员绩效考核主要包括以下几个方面。第一,工作业绩考核。工作业绩的考核是考核的核心,既要考核量的方面,即完成工作的数量,也要考核质的方面,即完成工作的质量,还要考核其在工作中的自我改进和提高的程度,如年度增长率;第二,能力考核。能力考核是对销售管理人员从事工作的能力进行的考核,一般来说,能力的内容包括理解能力、业务能力、协调能力等方面;第三,工作态度考核,工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感等。
3.定性考核与定量考核相结合。
销售管理人员的个人学习、综合素质、执行力和群众满意度等方面的考核难以量化,故采用定性考核的方式。绩效考核中定性考核会影响到任职留存问题,但不计入考核分数的计算。业务指标、管理指标考核采取量化评价形式,这也便于管理人员在自评的基础上对考核过程进行监督,有利于保证考核的公正性和透明性。
4.明确评价方案的实施主体和责任人。
考核方案对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由总经理室负责方案的解释;数据提取以各分公司财务出具的为标准;人力资源部负责定性考核等。各项考核主体明确,责任落实到岗,工作分配到人,有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于绩效考核对象来说,就考核中的疑问,可以向相关负责人及时反馈;对于上级部门来说,如果考核中出现了舞弊行为,也便于追究相关责任人的责任。
(一)要注意对客户关系的管理
目前竞争激烈并且在产品不容易差异化,如果昱客户有更多情感联系时,那会产生更大的影响;关系管理是超出对商品本身价值的主客观评价之上的客户对产品的坚持和忠诚。在个人关系起作用,或者客户因惰性而习惯于与同一商家交易时,关系显得特别重要。在当前激烈的市场竞争中,产品和品牌差异化很难实现并长期保持,使得关系价值具有了前所未有的重要性。这是目前各商家竞相建立客户关系管理的动因,一线的销售人员要学会这点。