通过写读后感可以帮助我们更深入地理解和吸收所读的内容。下面是一些值得一读的读后感范文，大家可以一起来看看。
管理三要素读后感（专业16篇）篇一
我平常不太会去看这类的书，觉得只是在讲大大的道理，不切实际，还不如去看小说，找点乐子。而且我一直都奉行“读万卷书不如行万里路”的理念，平常都不太爱读书，经常往外面跑，只是遇到自己感兴趣的喜欢的书才会很认真的去读，其他的书，有的看过了就忘记了，有的看了一半就不想看了……《心灵管理》也是闲暇的时候会看一下，但是看不久，看了几页就会做其他的事情，这也是我还没有看完书的原因之一。
书还没有读完，我就说说已经读了一部分的感受。到目前为止，这本书让我感受最深的是“做自己”。我们不需要想别人想的，做别人做的，喜欢别人喜欢的，我们只需做好自己。通俗一点就是：走自己的路，让别人说去。跟随自己的内心，只要你心无歪念，而且有利他大于利己的心，你做出来的事都会是美好的，即使有时候有的人会用异样的眼光看自己，但是只要自己认为是对的，“别人”都是浮云。
怎么才能改变他们的想法？怎么才能弥补呢？就是整天想有的没的，连上课也没有心情了。一两天之后就去读书会读书，一边读书一边思考问题，然后联系到要做自己，不要在意别人的看法和想法。最后就联系到最近发生的事情，其实我自己已经尽力把事情做好了，真的是尽了自己的能力，我不必懊悔，结果也不是我能控制的，其他人喜欢怎么想是他们的事情，反正我无愧于心。就是这样，整个人豁然开朗，轻松多了。
最后，我对自己的两次无故缺席读书会也进行了反思。首先我必须承认自己是做错了，态度不端正，过于随意，不去读书会招呼也没有打一个，不过这周的读书会是彻底忘记了，更不用说要不要打招呼这回事。对此，我还是深感歉意的，对自己不负责任的行为。其次，是我对读书会的感受。去读书会就像是上课，说很重视，没有，不重视，也不是。基本固定的星期三晚上，探讨一下人生，思考学习书上教我们的东西。兴趣来时就读得津津有味，兴趣稍退就有时候开一下小差。认真的问了一下自己，读书会于我大概就是这个样子。
第三，我是真真切切想跟老师做实验，但对读书不太感兴趣也是我的真实情况，老师您说不跟您读书就不能跟您做课题，这真的是给我出了难题。好好考虑了一番，我会为了能跟老师您做实验，而申请重新加入读书会，这也是为什么老师一提出每个月不能请假或者缺席两次的要求时，我会马上的答应的原因。不过我不知道老师您会不会接受我的再次申请，毕竟我的动机不纯粹，本身也不是一个爱读书的人。
文档为doc格式。
管理三要素读后感（专业16篇）篇二
《管理十诫》这本书的作者是康纳德基奥，康纳德基奥曾任可口可乐公司的总裁、麦当劳、圣母学院以及华盛顿邮报等多家知名公司董事，许多人有着“报喜不报忧”的思维定式，就如同说关云长只说“过五关斩六将”，很少谈“走麦城”一样。《管理十诫》的作者却是喜欢谈论失败，因为作者明白了解失败，才能减少失败，减少失败，才能增加成功。
此书总结了企业失败的十一个方面，形成自己卓而不群的见解，给人振聋发聩的警告。在此分享一下阅读第一诫的启发。
第一诫，不愿冒任何风险。这是一种典型的成功病。随着生活变得越来越滋润、富足和舒适，年龄渐长，放弃冒险的诱惑也变得越来越大了。所以，如果想把事业稳固、做大，保持基业长青，我们应该要学会并保持着谨慎的冒险动力和思维，往往处于市场领军地位的公司觉得处境太过舒服，就会放弃冒险。世界属于那些不知满足的人。如果要实现长久盈利，那么在短期内务必要进行创新，无论是个人还是公司要做的便是不畏惧风险，勇往向前，机遇往往与风险并存，在风险中寻求机遇，抓住机遇，毕竟不破不立，不浴火怎能重生。
常言道，一个没有冒险精神的领导带不出有战斗力的团队。这让我想到了《亮剑》这部电视剧，是我国抗战剧中的一部非常经典的影视作品。该剧对人物角色的刻画是相当到位，让很多人爱不释手，一遍两遍不停的看。作为剧中的主角，李云龙的人物性格也是非常的受观众喜爱，李云龙只要自己认准的事情，没有他不敢做的，虽然看起来脾气很暴躁，但他的内心其实非常沉稳，从来不打没把握的仗。正好说说李云龙的创业精神，在战场上判断形势的眼光特别毒辣，很能抓住时机。从他创建骑兵团就能看出来，一个小小的独立团竟然还要组建骑兵部队，别人都说他疯了，但他却能像模像样的搞了起来，把只有千把人的独立团，在他手里竟然发展到了上万人，还装备了洋大炮，都赶上一个师的战斗力了。这一切都表明，李云龙是个敢于创业的人，他绝对不会安于现状。最重要的是，李云龙是一个懂得如何管理团队，如何利用人才的好领导，当时战斗力并不被人看好的独立团，在他手里一步步把里面的小人物提拔上来，结果个个都成了独当一面的人物。要把公司做大做强，团队建设很重要，李云龙就做得特别好。
二十多年来，风驰默默打拼，期待着，耕耘着。一路走来金融危机、贸易壁垒、疫情影响都曾滞留了我们的脚步，但信念支撑着我们，让我们百折不挠，义无返顾地向前。风驰的冒险精神和激情一直在，只是比较内敛，从而公司和品牌在行业里的影响力也不断上升，未来可期。
管理三要素读后感（专业16篇）篇三
管理的历史很显然不是只有这一百年，只是在这过去的100管理得到了更深的认识、实践和学习并形成了一定的体系。但正如作者克雷纳所告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在，管理需要在不断的学习中发展；因此他就要带我们对20世纪管理思想与实践进行批判性的回顾。虽然这是个极其严肃的课题，但这本书却是用轻松甚至略带诙谐的笔调，将这百年的管理历史清楚地展现在读者的面前，并且明确的指出了诸多管理名人和理论的可取和不足之处。
对于所过去的管理百年，克雷纳将他们概括为“有趣，创新和进步的1”。因为在这百年里涌现了无数的管理名人和各样理论，有对过去的创新、补充以及批判，但无论怎样他们的出现，都使人们对管理的认识更加深入和全面，使管理的实践更加有效。从泰罗以秒表计时为代表的科学管理，到摩登时代福特的t型车装配线生产，到斯隆对组织的思考和管理，到诸多研究者对人对劳动者的探索，到在二战中吸取教训寻求企业发展，到著名的麦卡锡营销4p组合理论和麦格雷戈的x-y激励模型理论，到对源于军事的战略的研究和运用，到在面临组织危机时对管理理论和模式的不断创新，到曾帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论在西方的风行，直至各种管理模式的实践和兴起。
不难看出，这些理论的产生和当时的时代背景有着密切的联系，而且这些理论也都在一定程度上解决了当时代的难处，推动了社会的发展。但是随着时间的推移，这些理论存在的不足也被一一的展露出来，就如科学管理中对人性的忽视和流水线生产对人机械化的控制等。但我想也正是因这些隐藏的不合理让人们对管理有新的认识和补充，并催生了新的理论，就像霍桑实验对人关注的开始和组织的发现与发展。这也同样可以作为我们现在学习管理，了解管理历史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也讲到，仅仅只有那些高层学习研究管理是不够的，仅仅只有一时的管理知识而不会吐故纳新是不够的，仅仅只会学习只能坐在办公室而没有自己的想法和追求也是不够的。因此我们在学习的同时更当学会思考，有自己的想法和认识并实践应该是更能让我们在现在这个社会中立足的方式。
在这本书中还有一个让我深有感触的是，在里面找到的仅有的与中国相关的便是很久以前的《孙子兵法》。虽然我们的工业发展比西方晚了很多，我们的管理学也还是个年轻的学科，但我想这不会成为我们在这方面发展的阻碍。书中讲到的日本企业其实就是一个很好的例子，他们虽没有本土的理论，但却用锐利的眼光发现了甚至未被西方认可的戴明理论的价值并能加以实践。所以说，我们也同样需要学会大胆的运用对我们来说合理有价值的理论，自己缺乏理论并不意味着其他人没有适合我们的理论。
世界在不断地更新，管理也在不断地更新，我们人更需要被不断地更新。
管理三要素读后感（专业16篇）篇四
随着我国的城市化不断深入，城市的发展越来越快，城市规模越来越大，越来越多的城市人口出现，这对城市的管理提出了更高的要求，甚至说是挑战，尤其是当危机发生时。
与其他地方相比，城市容纳的人口多，社会生活更复杂。当公共危机在大城市发生时，会对社会造成极大的影响。因此，更需要及时、高效的处理。
《国外大城市危机管理模式研究》中研究分析了美国、加拿大、英国、德国、日本等国家若干大城市在应对危机时的措施。
个人认为，虽然各个国家、不同的城市有其不同的经营模式，但是面对危机时，有一点是一样的：就是要稳定人心。因此政府应当担此重任，在危机发生时及时通过各种途径向公众公开危机及其处理情况。同时，还应告知公众应对方法。这样就可以在很大程度上避免公众恐慌，也让一些别有企图的人难有可乘之机。
管理三要素读后感（专业16篇）篇五
第一个要素是以人为本。
现代管理最核心的问题是解决人的积极性，发挥人的主观能动性。为什么这么多企业强调以人为本，其实很多企业很多管理者都是鹦鹉学舌，他们根本不懂什么是以人为本。为什么要以人为本？因为人是企业里最活跃最具有决定性的因素，所以你要重视人。那么什么是以人为本？首先要理解人性，尊重人性，善用人性。人性是什么？人性是矛盾的结合体，自信与自卑，自负与谦虚，自私自利与大公无私，非常复杂，我觉得我们管理者应该好好读读关于人性的书，深层了解人是个什么东西，了解人性是什么。你只有了解了人性，才能利用人性，善用人性。大家知道为什么秦始皇的这个部队最后能灭六国，一统中国吗？一个叫《黑色帝国》的电视剧，里面说秦始皇的部队很好地利用了人性，他的战士作战相当勇敢。史书里描述的他的战士都是手拿大刀腰间挎着几个人头飞奔追赶敌人，吓得敌人狼奔豕突。为什么？他规定你砍几个人头杀几个人，你可以用这个首级去取得公爵，他把军公爵分为23等，每一等享受不同的待遇，到了哪个级别你个人能够得到什么样的利益，到高层的公爵，即使你犯了罪你还可以用公爵顶罪不用杀头。秦始皇在这方面是做得很好的，所以秦军无不英勇奋战。当时秦国总人口也只有500万，但是秦始皇却组织了个百万大军，他的部队中从十五六岁的少年到六七十岁的老年都有，就是因为这个机制，军队爆发了前所未有的战斗力。如果按当时的.情况来看，实际上处于东海之滨的齐国，就是现在的山东，还有处于南边的楚国，国力都和秦国不相上下，但是最后都败给秦军。跟秦始皇一样，刘邦也善用人性。只要你攻下一座城池你就做，你攻下一个地盘你就封王。当时韩信要求到前方去指挥战斗攻打秦军，但他认为没有一个王的称呼很难号令三军，所以要求刘邦封他做假齐王，刘邦就问为什么要封假的，要封就封真的，给他个真齐王干。
其次要承认人的差别。人天生就有各种各样的差别，有的人擅长文艺，有的人擅长棋艺，有的人钟爱算数，不同的人适合不同的岗位。
再次，要以人的积极性为本。以人为本的真正含义是以人的积极性为本，调动人的积极性。
最后，仁者爱人，仁者无敌。作为管理者要有一颗仁爱的心，怎么帮助和鼓励属下发展，这个是管理者的根本责任。马斯洛需求理论认为人有5个方面的需要，从最基础的往上，首先是生理的需要，吃喝拉撒睡。第二是安全的需要。第三是感情的需要。第四是尊重的需要。尊重就是你要尊重他，这个非常关键，我们现在有些管理者对员工非常的粗暴，如果不尊重员工你根本不知道他们的需要。你要尊重他，你要让他感觉到你和他是平等的人，他不需要低声下气。我们要记住，哪里有压迫哪里就有反抗。第五是自我实现的需要。人都要有成就感。所以作为管理者应好好地研究马斯洛的需求层次理论，了解你手下的员工到底需要什么，他们需要什么你就要投其所好，这样你就不怕他不努力工作了。
第二个要素是绩效导向。
首先，所谓绩效导向，就是凡事都要站在顾客的角度问一句，对顾客有贡献吗？这里说的顾客包括最终的消费者，经销商和内部的顾客，总之只要是你的劳动成果的使用者和利用者，他就是你的顾客。所以我们的管理者在做任何事情的时候都要问一句：这有贡献吗？其次，尽量不要去做没有贡献的工作。包括我们有些管理者，特别是高层管理者，他们每天的应酬非常多，企业、银行、税务，甚至什么高尔夫协会都会发来各种各样的邀请函，请你光临我们的活动，请你参加我们的宴会，请你参加我们的婚礼等，但这些活动有价值有意义吗？很多活动的举办方实际上并不希望你去，因为你去了的话很麻烦。他只希望你们单位挂个名就够了。可是我们很多管理者分不清楚，他们把大量的时间花在公关交际上。
再次，要培养绩效文化。一个公司要讲绩效，我们无论是人员的升迁提拔，还是内部的分配制度，奖励和处罚都用绩效来考核。管理者最痛苦的是你不知道在提拔一个人的时候该提拔谁。管理者要懂得用人的潜力，只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。对一个没有突出贡献的人应该无情的调职，这是管理者的责任。一个公司应该养成一种绩效文化，论-功行赏。论-功来选拔人是非常关键的，这可保证你的事业少走弯路少受挫折。管理者在选拔人才的时候要有绩效导向。最后是让平凡的人做出不平凡的事。一个公司要有好的绩效导向引导，绩效不是只有上帝才能达到的，是平凡的人能做出来，那才是好的绩效文化。
第三个要素是用人所长。
这里面有几点：
1、正直的品格。这是用人的第一条件，职业道德有缺陷的人是没有资格成为管理者，因为他会造成巨大的破坏。
2、要选用比自己专业能力更强的人，这是管理者的责任。美国的钢铁大王里瑞吉的墓志铭写了这么一段话：躺在这里的人知道选用比自己专业更强的人为自己工作。你不敢选用比自己更强的人，你不可能承担很伟大的事业，你的平台就到此为止了。美的集团的何享健最大的长处就是选用了很多专业能力比自己强的人。很多成功的企业家，包括王永庆、李嘉诚、松下幸之助都是选用能力比自己强的人。王永庆是米店学徒，李嘉诚是做塑料花的，最后成就了大事业，所以我希望管理者要有这样的胸怀，你要用这种胸怀去感动比自己更强的人。
3、要充分发挥下属与上司的长处。用人所长不只是用部下，也包括用上司。了解上司的长处在哪里，去发挥上司的长处，上司的价值也是由下属去实现的，他的建议他的决策你不去使用，他能有什么价值呢？所以我觉得管理者应该很好的管理你的上司，利用他的长处去发展你的事业。很多管理者比较擅长这样做，他们在遇到困难的时候会去咨询他的上司，去听听上司对这件事情的看法。我们在面对下属的时候，要切记不能像医生一样专门挑别人的毛病，对医生来说来这里的人都是有毛病的，所以看到的人都是有毛病的人，你做领导不能从医生的角度去看人。我们是要从可怜天下父母心的角度来看，看自己的孩子越看越爱。我就听到很多管理者跟我讲他的手下不行，能力太差了，我当时就想笑，肯定是他自己的能力不行，他的能力差就发现不了别人的长处，才会反复抱怨手下能力差，这种领导就是个糟糕的领导。
5、培养超人。管理的本质是什么？是信任！但是管理者越到后面越发现剩下的管理工具只有四样：沟通、信任、宽容和赞美。这是一个最大的成效。成为超人的关键就是在企业培养过程中得到了沟通、信任、宽容和赞美。如果作为一个领导你不信任你的部下，这个部下是很难获得成长的。这个信任不是口头上的，应该是心里的。一个管理者不愿意花时间跟手下去沟通，不愿意去了解手下、激励手下、赞美手下，那这个手下就不会成长。管理者在很多情况下允许下属犯错误。例如美的集团何享健跟他的一个二级集团ceo说过这样一句话：我知道你在做错的事情，但是如果不让你错你就永远不知道这是错的方向。那你先错，只要不是犯路线错误，不是原则上错误就行了。角度上先犯错，犯了之后你就会知道成长了。这是管理之道。这是宽容，会让很多人成长。管理者成长的过程就是一个不断试错不断改变的过程，错了就改变观念，不断地在错误中成长。如果一个管理者不允许他的手下犯错误，那他永远不可能成长。我们很多的管理者把路径想得清清楚楚，一二三四五六七，你就按这个做，对，他做的很成功，他没有犯错，但是他不可能成长，他永远依赖你的指导。
在对人的赞美方面就是要不停地赞美他。美国做过一个心理测验，两个班的学生，一个班是以批评为主，反复的批评，但是每次批评都很有道理；另一个班是以赞美为主，不断的鼓励不断的赞美，连续跟踪20年。20年后这两个班的学生的成就截然不同，享受赞美的学生后来很多都成就伟大事业，很多人很成功很自信；每天受批评的学生，很多人整天郁郁寡欢，终生失败。赞美非常重要，但包括我在内，现在遇到的问题是批评很容易，赞美的话就不容易说出口，他做得不好我还要赞美他，我心里过不了这一关。每个人都有不同的教育方法，在美国学生犯了错误会被表扬是有创意，但在中国就不行，可是我们要改变自己。要学会赞美，学会宽容，让手下成长，更多的是要给他暗示，管理本质是信任。
第四个要素是掌握时间。
我们管理者有很多抱怨，但时间是最有限的。什么是最大的资源？我们的管理者说我有钱，我有人才调动的权力，错！管理者最重要的就是你的时间，唯一受你控制的是时间。我们现在很多中层管理者说没有时间，每天忙些具体的事务，根本就没有时间找手下谈心，没有时间坐下来思考，没有时间去看外部的世界，没有时间停下来充电，每天忙忙碌碌，这是管理者最大的忌讳，为什么没有时间？你要分析，你要每天记录时间。想想每天八小时你干什么去了。要系统的安排时间，每个月我要干些什么事情，我要处理什么工作，要统一安排工作。我们看一个管理者就是看他的时间有没有计划，如果他的时间永远是没有计划的，那这个管理者是有问题的，他不是有效的管理者。
另外，你要用大块的连续的时间来处理最重要的问题，包括汇报，如果你没有1个小时的时间去听手下的汇报，那就是无效的汇报，你根本听不进去，而且你听到的都是错误的信息，因为你完全没有把问题领会到，问题在哪里？你根本听不清楚。所以有些管理者时间很匆忙，就给你5分钟，5分钟能说啥？5分钟说的往往是错误的信息，一定要给出大块的时间来认真听取。最后一点是不要浪费别人的时间。最好的例子就是开会，很多管理者开会从来不准备，开会第一句话讲什么，第二句话讲什么，很多管理者不懂开会，不会开会。作为主持人，开会第一句话就是为什么要开会，开会要解决什么问题，目的是什么，如果你连这个都不说清楚，手下往往是傻傻的坐在那个地方，拿着一支笔一个笔记本，到半小时之后才知道是要解决什么问题。很多时候我看那些手下坐在那里表情麻木，根本不知道是开什么会，那我就知道这个会我来错了，根本就不应该我来开。不要浪费别人时间。
第五个要素是要事优先。
首先，一个卓越管理者要抓住主要矛盾，一件事情下来要抓住事情的要点。其次是要分轻重缓急。管理者要把自己的事情分清楚，哪些应该授权给手下做的，哪些事情是比较重要需要你亲自来做的，而且需要花大块的时间来完成的。再次，每次只专心做好一件事，这个对管理者来说非常重要。我们很多管理者为了表现自己能力很强，同时对5个手下下达指示，这是能力弱智的表现。工作千头万绪，怎么可能同时处理这么多的工作呢？所以你要用你的时间做好一件事情，处理好一件事情。一人只做一件事情，一人只专心做好一件事情，你不要考虑做其他事情，做不好的。以前在美的有很多搞兼职的高层管理者，没有一个兼职是成功的，有的是战略部长兼财务部长，做了很多职位都失败了。
最后一点是要穷追不舍。作为一个管理者要有穷追不舍的精神，很多管理者把事情安排下去就忘在九霄云外了，他认为手下一定会去做，实际上员工只做你检查的事，你不检查他就不会做。员工是擅长跟你比记忆的，你如果不记得，那这件事情就不做了，如果领导还记得这个事情，那就没办法，必须得做。所以对问题一定要穷追不舍。何享健从来不用手机，但他有个笔记本，上面记下了很重要的工作，他每过一段时间就把那个本子拿出来问一次，这个做的怎么样啊？有这样的领导，布置的工作，他比下属忘得还干净，如果这些事情全部不记得了，那我们就开心了，因为你都不记得了，我们还做啥呢？领导者对布置的工作一定要穷追不舍，要追到最后有结果为止。
第六个要素是有效决策。
作为卓越管理者，首先你要透彻地了解问题的本质，这是需要管理者花很多时间的。比如某公司的东北分公司长期做不好，销售业绩长期上不去，问题的本质何在？你把这个经理叫来问是什么原因，经理会说公司品牌影响力不行，消费者不认同。那再问这是什么原因，他就说公司产品不适合东北，东北人喜欢很重的，不喜欢轻巧的。再叫一个经理过来，他说公司的投入不如对手，对手投入相当凶猛，真的吗？问十个就有十种答案。问题的本质何在？到底哪个原因才是最重要的原因？管理者最大的挑战是搞清问题的本质，只有这样你才能做出正确的决策。
其次，必须找出解决问题时要满足的条件。例如美的集团在1997年搞了非常著名的事业部改革，后来很多企业都跟着搞事业部改革，但关键是你具备搞事业部改革的条件吗？事业部制需要两个条件：充分授权的文化和人才。很多企业事业部改革不成功，不成功就把事业部撤掉重新合并，合并之后发现不行又拆开，几经反复，分分合合都不成功，为什么呢？因为他们没有弄清改革也是有条件的，不解决内部领导授权放权的问题，不解决人才问题，是不可能成功改革的。所以很多企业走同样的改革之路，但有不同的结果。
再次，必须制定解决问题的正确方案。
另外，要落实执行的计划和措施，这是我们管理者容易犯的毛病，决策之后不落实就得不到贯彻，落实要落实到人，落实到时间，落实到具体的安排，进度和措施。
最后一点是要在执行中不断反馈，印证决策的正确性和有效性，并且不断调整。一个企业的成功，都是通过不断的试错，最后走在正确的道路上，所以邓-小-平说“摸着石头过河”，非常有道理。企业很多的改革，很多的决策都是在摸着石头过河，都是在不断地试错，通过试小错来获得正确的判断。很多问题，可能谁也答不清楚，但只要我们管理者能够做到大致朝这个方向不断地试错，不断地纠错，最后肯定会走到正确的道路上来。
管理三要素读后感（专业16篇）篇六
在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”
要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。
目标一致也就是思想要统一。
没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”
激发人的潜能。
内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。
要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力……总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的.事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。
激发团队的潜能。
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志.
2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。
3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。
注意事项
（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
（三）注意业绩、学习和发展
第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡
第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。
营销团队的管理方法和手段有很多，比如日常管理、考核激励、沟通互动、心态培养等就是我们一些常用的管理形式。其中，笔者又认为，营销团队的日常管理工作又是其它管理工作顺利开展的基石。因为，万丈高楼平地起；越是最基础性日常管理工作，越是关系到整个营销团队成长。可以说，一个营销团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。一般来讲，日常管理工作的开展主要有以下几种方式：
一、会议管理
会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃k”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。
会议内容主要包括：（1）、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题；（2）、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排；（3）、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议；（4）、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
此外，会议管理应注意以下几点：（1）、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；（2）、要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；（3）、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。
二、表格管理
设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖（领导）进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。
常用的营销管理表格有：（1）、工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容；（2）、货款出纳汇总登记表：这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格，主要用于应收账款的监控；（3）、客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
表格管理应该注意的有：（1）、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。（2）、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。（3）、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。
三、场所管理
这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得；它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。
因此，场所管理必须突出几个主题：（1）、安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的；（2）温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖；（3）、宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅；（4）、规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。
管理三要素读后感（专业16篇）篇七
为了让工作价值最大程度得以体现，就得讲究工作方法，但那种临渴掘井的工作方法，是绝对不可取的。所有工作，必须对客户有意义，必须向客户提供附加价值——帮助客户提高公司业绩，使得客户能够成功地进行经营活动。
绝不拖到明天做
我在麦肯锡工作时，从来没把今天要做的事情拖到明天。只要工作没有做完，就绝对不会回家。在工作时，我的头脑里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。这是我年轻时就保持的工作习惯，我也因此成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称世界上最了不起的公司里，我凭借持续的努力，连续15年维持了最高的收费标准。
一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事，绝对做不好顾问这个职业。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须磨练出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么时间之前必须完成什么工作，就要想尽办法做到。当然，因为顾问这种工作，不是一个人能够单独完成的，所以，如果决定了某项工作内容在什么时间之前完成，就必须同时做好相应的计划和方案，以便在某个日期之前完成相关的工作。
我在做事情时，首先会尝试把工作内容进行分解，而且，肯定是要把最费时间的工作内容，最先委派给相关部门，这就是所谓的“cpm（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。
在接手一项工作时，如果能够充分考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时候，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发给员工、客户以及海外公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有智慧的附加价值。
很多人在工作的最后期限到来时，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里还在想着“不管怎么样，咨询报告总算能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人生当中并不是经常能做得到的，而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作也只是低质量的。
反问自己
澳大利亚记者peterhartcher在他撰写的《圣域的终结——大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么日本大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的？为什么学法律的人会掌管经济？在hartcher发问之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。
我去千代田区政府机关办事，虽然当时心里也想：“哼，这个小职员还在摆架子，真是令人生气。”但是更多的，我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步思考，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府工作也能顺利完成。因此，虽然看到了那些不顺心的人和工作方法，但也会在我的脑海中产生各种创意。
例如，我把这些在日本的经验总结起来，在马来西亚建议出台《网络法》，并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的，例如在千代田区政府机关办事的各种经历，在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域调查。
一般来讲，即使在琐碎的日常生活中，我的脑袋里也总是想着明天的社会，21世纪的生活会变成什么样子，并且进一步思考自己该作出什么样的贡献，该提出什么样的建议。换句话说，就是不停地询问自己，如何让社会变得更好。把必要的东西记在本子上，并且在下次和客户见面时，或者打电话的时候，把内容讲出来。那时，客户肯定会很惊喜。
我作为顾问，所有的投入都要和知性附加价值挂钩，也因此会带来金钱收入。也就是说，即使只去了一次区政府，也要在头脑里瞬间闪现能够改善那里工作效率的具体方案。
当然，这些并不只限于顾问行业。今后，不论什么职业，如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出，就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。
不要随意享用特权
我在进入麦肯锡后的第二年，一开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时，就坐了飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。
在进入麦肯锡之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的`事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁的笔记本上注明是因为什么事情，打了多长时间。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。
有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾被一个自称是总务部门职员的人给提醒了一下：“大前，请回到你的座位上去。”
我当时就问：“为什么呢？”得到的回答是：“因为现在是工作时间。”我说道：“我在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下。”结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上。”实际上，他的理由很简单——流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向员工交待。
还有，如果在工作时想去厕所，也会被总务部门的人给叫住说：“制造部门休息和上厕所的时间是10点，等10点鸣笛声响了之后再去。”可是，那时的厕所很拥挤，但制造部门的人不会那样思考。我的上司告诉我：随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情，经历和别人一样的辛苦。
这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。就因为这一点，我对日立产生了抵触情绪。当时我的同僚们，虽然也表示出类似的抗体反应，但还是在头脑里，拼命忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。正因为如此，日立才会成为一家优秀公司。
西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。
古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。
设定清晰的管理目标
虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。
以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。
在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%.
无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。
但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。
优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。
与员工坦诚沟通
在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的ceo透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。
我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。
更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。
高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。
通用电器的前ceo杰克。韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。” 当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。
以dhl这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，dhl认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。
“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”dhl人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”
如今，dhl的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对dhl的未来发展，对dhl的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。
通过交往建立信任
信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。
这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。
这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么？”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。
这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的ceo很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连ceo办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位ceo如今已经离开该组织了。
而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司ceo立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。
信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点.
管理三要素读后感（专业16篇）篇八
狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”【观点】：相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。
【信任】。
两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就骂了雌鸟一顿，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”【观点】：团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。
【慎重】。
两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。
那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。【观点】：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。
【换位】。
小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。
过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。
※观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。
【快乐】。
小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋，公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”
【观点】：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起一个团队。上班之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队成员都能这样做，那么这个团队一定会最幸福！
2014年3月14日赵利蒙整理。
管理三要素读后感（专业16篇）篇九
所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准，而不是用抽象有的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
比如说，“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
目标应该是明确的，而不是模糊的。
如果领导有一天问：“这个目标离实现大概还有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个很不明确的概念，到底这个“进一步”指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果能够改进一下，准确地概述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够得到提高，如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以明确起来。
再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的，能够让员工一目了然地付诸行动。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
2. m（measurable）原则 ：——衡量性
衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作仍然要尽量量化。
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三声的时候，就必须要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？
前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好电话和礼貌接待了来访。
3. a（achievable）原则：——可实现性
目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用行政手段，或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。
“控制式”的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程（即便是团队整体的目标）。
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。就如你让一个没有什么英语程度的初中生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子，才是意义所在。
4. r（relevant）原则四：——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备操作性。
当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。
部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。
由于是工作目标的设订，因而制订时要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一位前台工作人员，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，但如果你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。
5. t（time-based）原则五：——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的`目标没有办法考核，或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系，伤害员工的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
一、以身作则
二、充分发挥下属的潜力
三、打造优秀的团队
管理既是一门技术也是一门艺术，管理者既是业务骨干也是艺术家，需要做到协调、沟通
和领导，一名优秀的管理者一定是能够充分利用各种资源，将工作做到最有效率的人。
管理三要素读后感（专业16篇）篇十
罗宾斯博士酷爱体育活动，自一九九三年以来，他曾四次获全美室内同龄组五零米短跑冠军，并发明了三六零米和二零零米两项世界纪录。他当选为一九九三年和一九九四年度同龄组田径老师。
罗宾斯博士的实际经验丰富，学识广博，并非一样平常象牙塔中研究管理学的传授可以比拟。他曾就职于壳牌煤油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些闻名的跨国公司中担任咨询照料。
如许一位履历丰富的作者写出的如许一部著作，我在拜读后立刻感觉他用浅显易懂的言语叙述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近现实生存的例子，对工作实际具有直观的引导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块叙述的，从雇用开端，到激励、向导能力、绩效管理、相同方法等，一一举行了阐明，分外是对构造的历程、举动、意义举行了超越一样平常看法的叙述。而且，本书还改正了一些在在许多流行的管理册本中未经证明的看法，以实际证据他们做了反驳。
我以为，本书的特点便是从举动而不是从管理实际上讨论人力资源管理，就像本书一扫尾汤姆斯。g。卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与构造系主任、传授）所批评的那样，“管理实际和举动研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
就雇用而言，本书所先容的是如安在现实面试中寻找到符合构造需求的合适人才。根据教材上的说法，重要是雇用的概念和可采用的要领，包罗外部雇用和外部雇用，并先容可能从外部得到人才信息的渠道，以及相干优缺点的比较，但并没有先容面试时需要细致的地方；这每每形成实际中收集到人才材料，却不知道怎样经过面试这段短短的时间相识他除了技艺以外的其他环境。而现实上就像本书真理一所说的那样“忘失人格特质，举动才算数”，只要从面试职员曩昔的举动出发，才能考量他以后在新的构造内里可能会产生的举动，及对新构造的适应性。
以是，我对本书的看法便是，本书更多的从实际操作层面临我的工作产生引导作用，和曾经学习的人力资源管理相干教材的实际向共同，能在实际和实际双重范围发挥更好的作用。
管理三要素读后感（专业16篇）篇十一
在专业化分工越来越细的今天，每个人都会有自己的专长，同时也会有自己的局限和盲区，这更要求集合团队的智慧和力量。单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了，一个人的战争，终将是无法取胜的。
有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，才能发挥出整体效能。
具体来说，优秀的团队表现出什么样的特质？锐哲顾问在兰德、麦肯锡公司等优秀研究成果的基础上，总结出优秀团队所具备的五个基本要素：
第一要素：团队成员有共同的目标，即团队成员有一致的目的，大家认同组织的目标，并且建立强烈的使命感，同时能将长远的目标转化为短期的业绩目标。
第二要素：团队成员之间要有互补的技能，即团队成员中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能，它可分为技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策技能、人际关系的技能等三类。
第三要素：团队成员要能相互承担责任，所谓的相互承担责任是团队成员对自己和他人作出的严肃承诺，包括责任和信任。
第四要素：团队要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各个具体方面如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来，拧成一股劲，推动工作问题解决，包括通过互相的合作达成彼此的了解和包容，建立统一的工作原则以及流程、制度等。
第五要素：团队的成员为数不多，也就是说，团队的构成不是一个大杂烩，而是精干的少数人，例如公司的经营管理班子可能不到10个人。
管理三要素读后感（专业16篇）篇十二
1、涉及的会计规范和会计科目。
二、企业与供应商之间的税务管理。
1、涉及的主要会计科目。
2、发票与货物不同步问题。
3、购进货物发生损溢。
4、货物的非正常损失界定。
5、货款支付对象。
6、丢失购货的增值税专用xx7、增值税专用xx的作废票协查。
8、增值税专用xx的失控票协查。
9、增值税专用xx的滞留票协查。
10、虚开代开增值税专用xx的防范。
三、债权人与债务人之间的税务管理。
1、涉及的会计规范和会计科目。
2、债务重组的方式。
3、应收账款损失的审批。
4、确实无法偿付的应付款项。
四、出租人与承租人之间的税务管理。
1、房屋租赁合同的基本法律问题。
4、经营租赁的押金。
5、经营租赁的转供水电。
6、租赁房屋的修缮。
7、租赁房屋的转租。
8、临时建筑物的租赁。
五、企业与资金拆借人之间的税务管理。
1、涉及的会计规范和会计科目。
2、无偿资金拆借。
3、资金拆借的利率。
4、企业的虚假注册资本。
5、企业向个人借入资金。
6、企业集团的现金池业务。
7、企业集团的统借统还业务。
8、关联借贷的资本弱化。
六、企业与项目承包人之间的税务管理。
1、涉及的主要税收文件。
七、企业与政府之间的税务管理。
1、政府补助。
2、个人所得税手续费返还。
3、公益捐赠。
八、企业与企业员工之间的税务管理。
1、涉及的会计规范和会计科目。
2、企业员工的范围。
3、工资薪酬的具体问题。
7、劳动保护支出。
8、基本社会保险。
9、补充社会保险。
10、商业保险。
九、企业与企业股东之间的税务管理。
管理三要素读后感（专业16篇）篇十三
第一是付出：即奉献、给予、不计较个人得失、衷心地、不企求回报地付出、并把这种付出作为自己长期并且自觉的行为。这样人与人之间的得失计较就会变化，人性中善性就会显现，人的高尚与自信就会随之而来。
第二是信任：这里面隐含着因果报应关系，你信任别人，别人也会信任你。信任是一种纽带，是可以互相传递的，信任实际上是一种对人的尊重，只有建立了信任才能谈得上精诚团结。
第三是欣赏：所谓欣赏就是作为每一个人来讲，他有他的长处，当你以欣赏的眼光来看待一个人的时候，你应该喜欢他、爱护他，当一个人指责别人的时候他往往自己也是痛苦的，其实欣赏别人的时候亦是一种快乐、幸福的感觉，互相欣赏的人际关系是最融洽的，相互之间也会是一种鼓励。
第四是沟通：人和人之间不可能没有矛盾，意见不同的时候很多，但是不同不要紧，这就是个性，否则就没有个性了。正因为有了矛盾才有个性的存在，那么对个性的存在怎么达成共识呢？只有通过沟通化解疙瘩、解决矛盾。企业管理中每一个方案都是大家坐在一起研究，对事不对人，讲方案的是学生，评方案的是老师，这里每个人的智慧就变成大家的智慧。
第五是帮助：每一个人都有缺点，每个人都有个人性劣根性。帮助不同于指责，指责是不注意场合，不注意对他人的尊重。大多数指责别人的同时其实是自我人性劣根性的一种释放。所以帮助在这里就显得十分重要，是在考虑他人可以接受的前提下，使他人得以提高。帮助可以让一个人找到自信。你在帮助一个人的时候，自己会同样获得快乐。
管理三要素读后感（专业16篇）篇十四
在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括：成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。
一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。
二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。
而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。
三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。
发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。
五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。
管理三要素读后感（专业16篇）篇十五
当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。
软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全是建立在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目完全不可控制。
正可视。
2.组织类型。
一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。
品研发进行，加快沟通效率和加强团队协作。
责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。
3.项目团队。
为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。
练，团队建设工作将贯彻整个项目。项目管理者联盟，项目管理问题。
自己的工件负责任。
靠个人的直觉和经验可以保证你一时成功，靠系统的计划可以保证你长久成功。
实际的任务。
一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。计划本身也是一种控制，只不过是事前控制；出了问题我们再分析，并采取纠正措施是一种事后控制。监控绝对不能只监不控，如果没有纠正措施，就很难算做真正的项目的控制。而且项目控制不能简单的理解为实际项目运行情况和计划基准之间的差异比较，而是从识别控制事件-确定控制标准-实施控制机制-执行工作一系列的系统的流程控制。
险管理等，这些活动在执行过程中都必须遵守相关的过程和规则。
控对象相适应。
总之，事前主动控制和事后被动控制包括以下几个方面内容:。
相关性：不能专横武断，对单因素进行控制的时候要考虑到对其它因素的影响。
高效性：设计控制流程的时候，仅仅收集确实需要和有用的数据信息。
简单性：尽量使控制流程简单化。
及时性：控制流程应该可以及时提供各种预警信息，以便于采取纠正措施。
就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都能够清楚的知道项目的状态和正在做的事情。
成就可以很好的预测和跟踪。
目的贡献和作用，看到自己在项目中的位置。并且传达一种信息：项目是所有人的项目，不是项目经理的项目，只有项目成功了团队中的每个人才谈得上成功和收获。
他们直接的联系，并指导后期的决策。
制定的计划，没有很好计划过的项目完全不能很好的反映出实际情况。
9.纠正措施。
如果一种思想没有付诸于行动，那么就毫无意义；如果一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义。在状态审查后我们会发现差异，当差异超过我们允许范围后必须进行纠正。纠正措施是对检测出的不可接受的差异有效，必备的事后反应管理步骤。没有跟踪贯彻纠正措施的状态审查是毫无意义的。
项目越执行到后期，要纠正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理往往受到来自客户和管理层的双重压力，在采取纠正措施这件事情上往往是说起来容易做起来来。纠正措施是一种事后补救的方式，在我们发现了突发事件后第一要做的是采取纠正和应急措施，但更重要的是必须进行反省和经验总结，改进我们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发现问题并第一次就把问题做对的思想。
理能力则是正确的做事情。
超的个人技能和领导能力是保证项目成功的必要条件。
管理三要素读后感（专业16篇）篇十六
刘玉函东北财经大学出版社出版了大连学者群的著作《管理新论——无为管理学》，对现代社会管理中的“无为管理”艺术作了详尽的介绍和论述，该书以丰富的理论，生动详实的案例，精辟独到的语言，深深地吸引了读者，尤其是无为管理与素质教育理论结合而产生的“无为教育艺术”，使我深受启迪，如同为我的教育和班级工作点亮了一盏明灯。
一.“无为”管理理论内容。
[1]。
(一).“无为”管理的核心理论现代管理学认为，管理的职能就是控制。因此，现代管理学无法理解什么是无为，它只能主张有为。西方学者翻译《老子》，通常把“无为”译成non?action(无所作为)或者inactivity(不活动)。他们一直都很奇怪，无所作为怎么能达成管理的绩效呢?来源于中国古老文化的“无为而治”，属于道家主张的无为管理，推崇“无为而无不为”的管理方式。老子所谓“无为”并不是要求管理者消极观望或无所作为，而是应该效法道在化育万物中的作为：看似无为，实质上无所不为。这就说明管理者的管理行为要以一种无声无息的`自然方式展开，其依据为“人法地，地法天，天法‘道’，‘道’法自然。”除此之外，无为管理最形象的概括是“治大国，若烹小鲜。”这句话包含了两层意思：一是“治”，指管理者要积极进行管理，而不是不管理;二是要求管理者尽量减少管理活动，就像烹饪小鱼一样，翻动多了，小鱼就会烂。西汉初年道家思想经过改造应用到社会管理活动中，结果取得了很大的成功。道家的无为管理实质上是把人的社会性减少到最低限度，通过恢复人的自然属性的方式来达到理想的管理效果。
(二).“无为”管理的哲学基础。
“无为”管理艺术是中国传统文化中的“无为”思想与现代管理学中“主导、