通过读后感，我们可以将自己的思想与书中的故事、人物或主题联系起来，从而更深入地理解书籍。接下来，让我们一起来阅读一些优秀的读后感范文，从中获得写作灵感和思路。
管理三要素读后感（模板19篇）篇一
读完《59秒管理》,我从心底佩服作者,如此毫无保留地将这么多管理的秘籍公之于众,让大家分享他的管理经验与成果。书中的事例全部真实地发生在我们身边,而每一个解决方案都如此令人拍案叫绝。
初初拿到这本书时，书很新，也很厚，没有华丽的词藻，让刚刚开始工作的我很“嫌弃”。确实，之前一直比较倾向于文辞优美的书，感觉看那种书真是人生一大享受。这本《59秒管理》一直在我这儿放了大概有半个月。当有天晚上无比郁闷的回到家时，看到了这本书静静的躺在床头边，随手翻开，一行饱含深意的话跳入眼中：“复杂的会表像背后，往往藏有简单的的逻辑。一个越成功的组织，这个逻辑越简单，因为只有简单易懂而且容易遵循的逻辑，才能从内部产生了巨大的凝聚力。”简单的语言，深刻的道理，让我反思己的工作和生活，为什么有人成功，为什么有人失败，其实会真的很简单，只要找到规律，比如成功的规律，比如快乐生活的规律，而我们需要寻找的就是高效工作的规律。
来公司已经两个半月了，也参与了小组的工作，只是参与，没有管理，所以通过读这本书对于管理没有引起太大的共鸣，但是对于书中的一个行为印象很深刻，就是关键行为。关键行为就像有一个魔力，通过一个细微的.行为就能影响己甚至团队。
全本书中只有这个关键行为记住了，并且也试着运用到平时的工作和生活中。“世界其实是不复杂的，纷杂的混乱中，都有一个异常简单的道理埋在底下!找到这个关键点，专注在这个关键点，世界就会产生改变!”我们无法改变整个世界，但是我们能改变我们己，我们的团队!书中有一个“十分钟沉思室”十分有趣，其实我们在生活中也可以给己一个沉思的时间，在下班的路上，在公交车上，在睡觉之前??一切可能的空闲时间都能进行我沉思、我反盛我肯定、我鼓励。
我们要改变己，就是要找到改变己的关键行为，或许每天见到同事都微笑，就能改善己的心情，让己工作起来不是那么的烦躁;或许我们休息时间几个人聚到一块儿谈天说地，可以谈论衣服、可以谈论美食、可以谈论电影，那我们刚才遇到难缠客户时那种郁闷的心情就会莫名的消失不见;或许我们每个月规划好己的零花钱，有计划的为己买一两件衣服，那我们整个月的心情都会很雀跃;或许??这个就需要己发现改变己的关键行为，一件小小的事情，会让我们每天都笑容满面，生活灿烂!
希望我亲爱的同事们通过己小小的改变能感受生活和工作更加轻松惬意!
管理三要素读后感（模板19篇）篇二
群体认同是人群社会中一股巨大的力量,因为他是每个人都会有的心理需求,利用”影响者”的力量,会让组织建设的工作轻松很多.团队三只脚的应用.
本组选择的三只脚分别是:一是组内最有责任心的,二是业绩最好的,三是最能活跃组内气氛的.三个小组pk成功率和结账票量,开始执行的第二天,下班后要把当天成功率报给各个小组长,由小组长记录,我听到有人说:哎呀,我今天的特低肯定拖咱组后腿了,显然团队意识在这名员工心理发芽了,第二天这位员工竟然提前2个小时来加班了,最近这位员工的业绩在不断的提高她就是本组的蒋庆阳.
管理心理学告诉我们,人员管理,管的就是变化和惯性..59秒工具日管里和日反馈对提升班组业绩非常有帮助,每日及时发送前一日业绩,让员工知道自己的优势和不足,及时辅导业绩不好的,结合团队三只脚每天小组竞赛,获胜小组集体表扬,()小组最后一名业绩较差人员由小组长进行私下辅导,如辅导后无提升班长进行深入辅导.潜移默化中业绩较差人员体会到自己的数据会影响整个小组的评比.受到表扬的小组长的个人能力得到认可,将激发潜能更努力更负责的帮助组内人员提升业绩.
59秒管理工具的利用价值极高,如:录音分享记录,对新员工提高成功率有很大帮主,因新员工摸不准客人的意向,通过录音分享记录,引导新员工对客户的属性了解,.提升对客户的识别意识,本组这两个月进了7-9个新人,本周将录音分享工具应用于实践.期待新人进步.
管理三要素读后感（模板19篇）篇三
第一个要素是以人为本。
现代管理最核心的问题是解决人的积极性，发挥人的主观能动性。为什么这么多企业强调以人为本，其实很多企业很多管理者都是鹦鹉学舌，他们根本不懂什么是以人为本。为什么要以人为本？因为人是企业里最活跃最具有决定性的因素，所以你要重视人。那么什么是以人为本？首先要理解人性，尊重人性，善用人性。人性是什么？人性是矛盾的结合体，自信与自卑，自负与谦虚，自私自利与大公无私，非常复杂，我觉得我们管理者应该好好读读关于人性的书，深层了解人是个什么东西，了解人性是什么。你只有了解了人性，才能利用人性，善用人性。大家知道为什么秦始皇的这个部队最后能灭六国，一统中国吗？一个叫《黑色帝国》的电视剧，里面说秦始皇的部队很好地利用了人性，他的战士作战相当勇敢。史书里描述的他的战士都是手拿大刀腰间挎着几个人头飞奔追赶敌人，吓得敌人狼奔豕突。为什么？他规定你砍几个人头杀几个人，你可以用这个首级去取得公爵，他把军公爵分为23等，每一等享受不同的待遇，到了哪个级别你个人能够得到什么样的利益，到高层的公爵，即使你犯了罪你还可以用公爵顶罪不用杀头。秦始皇在这方面是做得很好的，所以秦军无不英勇奋战。当时秦国总人口也只有500万，但是秦始皇却组织了个百万大军，他的部队中从十五六岁的少年到六七十岁的老年都有，就是因为这个机制，军队爆发了前所未有的战斗力。如果按当时的.情况来看，实际上处于东海之滨的齐国，就是现在的山东，还有处于南边的楚国，国力都和秦国不相上下，但是最后都败给秦军。跟秦始皇一样，刘邦也善用人性。只要你攻下一座城池你就做，你攻下一个地盘你就封王。当时韩信要求到前方去指挥战斗攻打秦军，但他认为没有一个王的称呼很难号令三军，所以要求刘邦封他做假齐王，刘邦就问为什么要封假的，要封就封真的，给他个真齐王干。
其次要承认人的差别。人天生就有各种各样的差别，有的人擅长文艺，有的人擅长棋艺，有的人钟爱算数，不同的人适合不同的岗位。
再次，要以人的积极性为本。以人为本的真正含义是以人的积极性为本，调动人的积极性。
最后，仁者爱人，仁者无敌。作为管理者要有一颗仁爱的心，怎么帮助和鼓励属下发展，这个是管理者的根本责任。马斯洛需求理论认为人有5个方面的需要，从最基础的往上，首先是生理的需要，吃喝拉撒睡。第二是安全的需要。第三是感情的需要。第四是尊重的需要。尊重就是你要尊重他，这个非常关键，我们现在有些管理者对员工非常的粗暴，如果不尊重员工你根本不知道他们的需要。你要尊重他，你要让他感觉到你和他是平等的人，他不需要低声下气。我们要记住，哪里有压迫哪里就有反抗。第五是自我实现的需要。人都要有成就感。所以作为管理者应好好地研究马斯洛的需求层次理论，了解你手下的员工到底需要什么，他们需要什么你就要投其所好，这样你就不怕他不努力工作了。
第二个要素是绩效导向。
首先，所谓绩效导向，就是凡事都要站在顾客的角度问一句，对顾客有贡献吗？这里说的顾客包括最终的消费者，经销商和内部的顾客，总之只要是你的劳动成果的使用者和利用者，他就是你的顾客。所以我们的管理者在做任何事情的时候都要问一句：这有贡献吗？其次，尽量不要去做没有贡献的工作。包括我们有些管理者，特别是高层管理者，他们每天的应酬非常多，企业、银行、税务，甚至什么高尔夫协会都会发来各种各样的邀请函，请你光临我们的活动，请你参加我们的宴会，请你参加我们的婚礼等，但这些活动有价值有意义吗？很多活动的举办方实际上并不希望你去，因为你去了的话很麻烦。他只希望你们单位挂个名就够了。可是我们很多管理者分不清楚，他们把大量的时间花在公关交际上。
再次，要培养绩效文化。一个公司要讲绩效，我们无论是人员的升迁提拔，还是内部的分配制度，奖励和处罚都用绩效来考核。管理者最痛苦的是你不知道在提拔一个人的时候该提拔谁。管理者要懂得用人的潜力，只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。对一个没有突出贡献的人应该无情的调职，这是管理者的责任。一个公司应该养成一种绩效文化，论-功行赏。论-功来选拔人是非常关键的，这可保证你的事业少走弯路少受挫折。管理者在选拔人才的时候要有绩效导向。最后是让平凡的人做出不平凡的事。一个公司要有好的绩效导向引导，绩效不是只有上帝才能达到的，是平凡的人能做出来，那才是好的绩效文化。
第三个要素是用人所长。
这里面有几点：
1、正直的品格。这是用人的第一条件，职业道德有缺陷的人是没有资格成为管理者，因为他会造成巨大的破坏。
2、要选用比自己专业能力更强的人，这是管理者的责任。美国的钢铁大王里瑞吉的墓志铭写了这么一段话：躺在这里的人知道选用比自己专业更强的人为自己工作。你不敢选用比自己更强的人，你不可能承担很伟大的事业，你的平台就到此为止了。美的集团的何享健最大的长处就是选用了很多专业能力比自己强的人。很多成功的企业家，包括王永庆、李嘉诚、松下幸之助都是选用能力比自己强的人。王永庆是米店学徒，李嘉诚是做塑料花的，最后成就了大事业，所以我希望管理者要有这样的胸怀，你要用这种胸怀去感动比自己更强的人。
3、要充分发挥下属与上司的长处。用人所长不只是用部下，也包括用上司。了解上司的长处在哪里，去发挥上司的长处，上司的价值也是由下属去实现的，他的建议他的决策你不去使用，他能有什么价值呢？所以我觉得管理者应该很好的管理你的上司，利用他的长处去发展你的事业。很多管理者比较擅长这样做，他们在遇到困难的时候会去咨询他的上司，去听听上司对这件事情的看法。我们在面对下属的时候，要切记不能像医生一样专门挑别人的毛病，对医生来说来这里的人都是有毛病的，所以看到的人都是有毛病的人，你做领导不能从医生的角度去看人。我们是要从可怜天下父母心的角度来看，看自己的孩子越看越爱。我就听到很多管理者跟我讲他的手下不行，能力太差了，我当时就想笑，肯定是他自己的能力不行，他的能力差就发现不了别人的长处，才会反复抱怨手下能力差，这种领导就是个糟糕的领导。
5、培养超人。管理的本质是什么？是信任！但是管理者越到后面越发现剩下的管理工具只有四样：沟通、信任、宽容和赞美。这是一个最大的成效。成为超人的关键就是在企业培养过程中得到了沟通、信任、宽容和赞美。如果作为一个领导你不信任你的部下，这个部下是很难获得成长的。这个信任不是口头上的，应该是心里的。一个管理者不愿意花时间跟手下去沟通，不愿意去了解手下、激励手下、赞美手下，那这个手下就不会成长。管理者在很多情况下允许下属犯错误。例如美的集团何享健跟他的一个二级集团ceo说过这样一句话：我知道你在做错的事情，但是如果不让你错你就永远不知道这是错的方向。那你先错，只要不是犯路线错误，不是原则上错误就行了。角度上先犯错，犯了之后你就会知道成长了。这是管理之道。这是宽容，会让很多人成长。管理者成长的过程就是一个不断试错不断改变的过程，错了就改变观念，不断地在错误中成长。如果一个管理者不允许他的手下犯错误，那他永远不可能成长。我们很多的管理者把路径想得清清楚楚，一二三四五六七，你就按这个做，对，他做的很成功，他没有犯错，但是他不可能成长，他永远依赖你的指导。
在对人的赞美方面就是要不停地赞美他。美国做过一个心理测验，两个班的学生，一个班是以批评为主，反复的批评，但是每次批评都很有道理；另一个班是以赞美为主，不断的鼓励不断的赞美，连续跟踪20年。20年后这两个班的学生的成就截然不同，享受赞美的学生后来很多都成就伟大事业，很多人很成功很自信；每天受批评的学生，很多人整天郁郁寡欢，终生失败。赞美非常重要，但包括我在内，现在遇到的问题是批评很容易，赞美的话就不容易说出口，他做得不好我还要赞美他，我心里过不了这一关。每个人都有不同的教育方法，在美国学生犯了错误会被表扬是有创意，但在中国就不行，可是我们要改变自己。要学会赞美，学会宽容，让手下成长，更多的是要给他暗示，管理本质是信任。
第四个要素是掌握时间。
我们管理者有很多抱怨，但时间是最有限的。什么是最大的资源？我们的管理者说我有钱，我有人才调动的权力，错！管理者最重要的就是你的时间，唯一受你控制的是时间。我们现在很多中层管理者说没有时间，每天忙些具体的事务，根本就没有时间找手下谈心，没有时间坐下来思考，没有时间去看外部的世界，没有时间停下来充电，每天忙忙碌碌，这是管理者最大的忌讳，为什么没有时间？你要分析，你要每天记录时间。想想每天八小时你干什么去了。要系统的安排时间，每个月我要干些什么事情，我要处理什么工作，要统一安排工作。我们看一个管理者就是看他的时间有没有计划，如果他的时间永远是没有计划的，那这个管理者是有问题的，他不是有效的管理者。
另外，你要用大块的连续的时间来处理最重要的问题，包括汇报，如果你没有1个小时的时间去听手下的汇报，那就是无效的汇报，你根本听不进去，而且你听到的都是错误的信息，因为你完全没有把问题领会到，问题在哪里？你根本听不清楚。所以有些管理者时间很匆忙，就给你5分钟，5分钟能说啥？5分钟说的往往是错误的信息，一定要给出大块的时间来认真听取。最后一点是不要浪费别人的时间。最好的例子就是开会，很多管理者开会从来不准备，开会第一句话讲什么，第二句话讲什么，很多管理者不懂开会，不会开会。作为主持人，开会第一句话就是为什么要开会，开会要解决什么问题，目的是什么，如果你连这个都不说清楚，手下往往是傻傻的坐在那个地方，拿着一支笔一个笔记本，到半小时之后才知道是要解决什么问题。很多时候我看那些手下坐在那里表情麻木，根本不知道是开什么会，那我就知道这个会我来错了，根本就不应该我来开。不要浪费别人时间。
第五个要素是要事优先。
首先，一个卓越管理者要抓住主要矛盾，一件事情下来要抓住事情的要点。其次是要分轻重缓急。管理者要把自己的事情分清楚，哪些应该授权给手下做的，哪些事情是比较重要需要你亲自来做的，而且需要花大块的时间来完成的。再次，每次只专心做好一件事，这个对管理者来说非常重要。我们很多管理者为了表现自己能力很强，同时对5个手下下达指示，这是能力弱智的表现。工作千头万绪，怎么可能同时处理这么多的工作呢？所以你要用你的时间做好一件事情，处理好一件事情。一人只做一件事情，一人只专心做好一件事情，你不要考虑做其他事情，做不好的。以前在美的有很多搞兼职的高层管理者，没有一个兼职是成功的，有的是战略部长兼财务部长，做了很多职位都失败了。
最后一点是要穷追不舍。作为一个管理者要有穷追不舍的精神，很多管理者把事情安排下去就忘在九霄云外了，他认为手下一定会去做，实际上员工只做你检查的事，你不检查他就不会做。员工是擅长跟你比记忆的，你如果不记得，那这件事情就不做了，如果领导还记得这个事情，那就没办法，必须得做。所以对问题一定要穷追不舍。何享健从来不用手机，但他有个笔记本，上面记下了很重要的工作，他每过一段时间就把那个本子拿出来问一次，这个做的怎么样啊？有这样的领导，布置的工作，他比下属忘得还干净，如果这些事情全部不记得了，那我们就开心了，因为你都不记得了，我们还做啥呢？领导者对布置的工作一定要穷追不舍，要追到最后有结果为止。
第六个要素是有效决策。
作为卓越管理者，首先你要透彻地了解问题的本质，这是需要管理者花很多时间的。比如某公司的东北分公司长期做不好，销售业绩长期上不去，问题的本质何在？你把这个经理叫来问是什么原因，经理会说公司品牌影响力不行，消费者不认同。那再问这是什么原因，他就说公司产品不适合东北，东北人喜欢很重的，不喜欢轻巧的。再叫一个经理过来，他说公司的投入不如对手，对手投入相当凶猛，真的吗？问十个就有十种答案。问题的本质何在？到底哪个原因才是最重要的原因？管理者最大的挑战是搞清问题的本质，只有这样你才能做出正确的决策。
其次，必须找出解决问题时要满足的条件。例如美的集团在1997年搞了非常著名的事业部改革，后来很多企业都跟着搞事业部改革，但关键是你具备搞事业部改革的条件吗？事业部制需要两个条件：充分授权的文化和人才。很多企业事业部改革不成功，不成功就把事业部撤掉重新合并，合并之后发现不行又拆开，几经反复，分分合合都不成功，为什么呢？因为他们没有弄清改革也是有条件的，不解决内部领导授权放权的问题，不解决人才问题，是不可能成功改革的。所以很多企业走同样的改革之路，但有不同的结果。
再次，必须制定解决问题的正确方案。
另外，要落实执行的计划和措施，这是我们管理者容易犯的毛病，决策之后不落实就得不到贯彻，落实要落实到人，落实到时间，落实到具体的安排，进度和措施。
最后一点是要在执行中不断反馈，印证决策的正确性和有效性，并且不断调整。一个企业的成功，都是通过不断的试错，最后走在正确的道路上，所以邓-小-平说“摸着石头过河”，非常有道理。企业很多的改革，很多的决策都是在摸着石头过河，都是在不断地试错，通过试小错来获得正确的判断。很多问题，可能谁也答不清楚，但只要我们管理者能够做到大致朝这个方向不断地试错，不断地纠错，最后肯定会走到正确的道路上来。
管理三要素读后感（模板19篇）篇四
在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”
要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。
目标一致也就是思想要统一。
没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”
激发人的潜能。
内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。
要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力……总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的.事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。
激发团队的潜能。
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志.
2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。
3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。
注意事项
（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
（三）注意业绩、学习和发展
第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡
第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。
营销团队的管理方法和手段有很多，比如日常管理、考核激励、沟通互动、心态培养等就是我们一些常用的管理形式。其中，笔者又认为，营销团队的日常管理工作又是其它管理工作顺利开展的基石。因为，万丈高楼平地起；越是最基础性日常管理工作，越是关系到整个营销团队成长。可以说，一个营销团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。一般来讲，日常管理工作的开展主要有以下几种方式：
一、会议管理
会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃k”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。
会议内容主要包括：（1）、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题；（2）、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排；（3）、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议；（4）、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
此外，会议管理应注意以下几点：（1）、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；（2）、要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；（3）、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。
二、表格管理
设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖（领导）进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。
常用的营销管理表格有：（1）、工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容；（2）、货款出纳汇总登记表：这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格，主要用于应收账款的监控；（3）、客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
表格管理应该注意的有：（1）、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。（2）、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。（3）、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。
三、场所管理
这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得；它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。
因此，场所管理必须突出几个主题：（1）、安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的；（2）温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖；（3）、宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅；（4）、规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。
管理三要素读后感（模板19篇）篇五
身为管理类专业的我，总对“管理学”是那样的心虚。上次复试时，就有关于法约尔、泰罗等问题，除了知道他们属于“管理世界”外，真的想不起别的什么了。
今天花了一天读完了一本书――克雷纳的《管理百年》，如果你想了解管理，我极力推荐这本书。绝对比你看一遍比这厚得多的罗宾斯的《管理学》收获更大！
管理第一人，我们总喜欢提泰罗，其实法约尔与他的行政管理更早，只是他是法国人。
质量管理戴明，在40年代就在日本受到尊重，并影响了日本的战后崛起，美国人，却在40年后陷入困境时才关注戴明，于是，80年代的全面质量管理（totalqualitymanagement）才开始风靡。讽刺的是戴明是一位美国人！
很多人知道麦格雷戈的x理论和y理论，也知道威廉・大内的《z理论》，其实z理论最早就是由麦格雷戈提出的；管理既是科学也是艺术，多么顺口的一句话啊。这是在彼得斯和沃特曼的《最求卓越》中才被提出来，只因为泰罗的科学管理影响太深远了。
60年代就有的目标管理，从某种意义上来说那这只是那个时代的产物。因为在当时“整个世界似乎都是可以预测的，未来可以被计划”；而现在一切都是混沌的，未知的，目标管理也值得深思。
“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。
管理三要素读后感（模板19篇）篇六
随着我国的城市化不断深入，城市的发展越来越快，城市规模越来越大，越来越多的城市人口出现，这对城市的管理提出了更高的要求，甚至说是挑战，尤其是当危机发生时。
与其他地方相比，城市容纳的人口多，社会生活更复杂。当公共危机在大城市发生时，会对社会造成极大的影响。因此，更需要及时、高效的处理。
《国外大城市危机管理模式研究》中研究分析了美国、加拿大、英国、德国、日本等国家若干大城市在应对危机时的措施。
个人认为，虽然各个国家、不同的城市有其不同的经营模式，但是面对危机时，有一点是一样的：就是要稳定人心。因此政府应当担此重任，在危机发生时及时通过各种途径向公众公开危机及其处理情况。同时，还应告知公众应对方法。这样就可以在很大程度上避免公众恐慌，也让一些别有企图的人难有可乘之机。
管理三要素读后感（模板19篇）篇七
我平常不太会去看这类的书，觉得只是在讲大大的道理，不切实际，还不如去看小说，找点乐子。而且我一直都奉行“读万卷书不如行万里路”的理念，平常都不太爱读书，经常往外面跑，只是遇到自己感兴趣的喜欢的书才会很认真的去读，其他的书，有的看过了就忘记了，有的看了一半就不想看了……《心灵管理》也是闲暇的时候会看一下，但是看不久，看了几页就会做其他的事情，这也是我还没有看完书的原因之一。
书还没有读完，我就说说已经读了一部分的感受。到目前为止，这本书让我感受最深的是“做自己”。我们不需要想别人想的，做别人做的，喜欢别人喜欢的，我们只需做好自己。通俗一点就是：走自己的路，让别人说去。跟随自己的内心，只要你心无歪念，而且有利他大于利己的心，你做出来的事都会是美好的，即使有时候有的人会用异样的眼光看自己，但是只要自己认为是对的，“别人”都是浮云。
怎么才能改变他们的想法？怎么才能弥补呢？就是整天想有的没的，连上课也没有心情了。一两天之后就去读书会读书，一边读书一边思考问题，然后联系到要做自己，不要在意别人的看法和想法。最后就联系到最近发生的事情，其实我自己已经尽力把事情做好了，真的是尽了自己的能力，我不必懊悔，结果也不是我能控制的，其他人喜欢怎么想是他们的事情，反正我无愧于心。就是这样，整个人豁然开朗，轻松多了。
最后，我对自己的两次无故缺席读书会也进行了反思。首先我必须承认自己是做错了，态度不端正，过于随意，不去读书会招呼也没有打一个，不过这周的读书会是彻底忘记了，更不用说要不要打招呼这回事。对此，我还是深感歉意的，对自己不负责任的行为。其次，是我对读书会的感受。去读书会就像是上课，说很重视，没有，不重视，也不是。基本固定的星期三晚上，探讨一下人生，思考学习书上教我们的东西。兴趣来时就读得津津有味，兴趣稍退就有时候开一下小差。认真的问了一下自己，读书会于我大概就是这个样子。
第三，我是真真切切想跟老师做实验，但对读书不太感兴趣也是我的真实情况，老师您说不跟您读书就不能跟您做课题，这真的是给我出了难题。好好考虑了一番，我会为了能跟老师您做实验，而申请重新加入读书会，这也是为什么老师一提出每个月不能请假或者缺席两次的要求时，我会马上的答应的原因。不过我不知道老师您会不会接受我的再次申请，毕竟我的动机不纯粹，本身也不是一个爱读书的人。
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管理三要素读后感（模板19篇）篇八
企业的领导班子是带领企业发展的领头羊，领导班子的好坏，在企业的团队管理过程中有着重要的作用，团结的班子才能使一个单位、一个部门部门更好的开展工作，班子成员应该多沟通交流，建立互相信任、互相尊重、互相关心、互敬互爱的良好合作关系，一个领导班子就那么几个人，如果这几个人都团结不到一起，整个队伍也不见得能团结到一起，产生强大的团队凝聚力、战斗力。一个团结的领导团队，能在困难面前，互相鼓励，互相扶持，互相信任，凝聚团队所有人的力量，共度难关。如果大家不能互相信任，困难面前各自都为自己着想，一盘散沙，那么团队凝聚力就无从谈起了。
确定团队的发展目标，就是为团队所有人，确定发展方向，努力方向，奋斗方向。如果目标不明确，方向不清晰，或者同时出现几个目标并存的现象，那么员工工作的时候，就会拿不准工作方向，很难凝聚所有员工的力量去实现目标，甚至会出现管理混乱的现象。确定明确的发展目标，树立员工认同的企业愿景，分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准自己的位置，不同的职能部门，不同的员工在工作中形成一股合力，从而更好的发挥团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好的促进目标的完成。
没有完美的个人，只有完美的团队。员工队伍管理中退队意识的.培养很重要，这也是带队伍的关键所在。如果没有一个相互信任、高效协作的团队，只借助个人的力量，即使再完美，也很难找创造很高的价值，要让所有关公明白每个人的成功都是靠别人，靠组织，而不是只靠自己。
时代需要英雄但是时代更需要完美的团队。
什么叫团队？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。比如说美赛达就是一个团队，能在这个高效的团队中工作实践，并结合理论的培训使我在团队的管理中学到这样的知识：
首先，为什么要组建一支团队？团队拥有一个明确且高于个人的目标，有着一套完整的规划及工作流程，并在工作过程中不断的积累经验，使之取得重大的成果。以上种种决定了团队的重要性，任凭一个人如何的努力是建设不起长城的，但并不是每支团队都有能力创建长城，主要体现在团队的组成及领导，目标方向和团队规模的确定，人员能力要求及任务分工确认，还有人员培训等。当你处理好以上几点，你就能拥有了一支能处理任务的团队。
让团队里的成员发挥个人的优势，这是高效管理团队的重点。团队必须是和谐的，这就要求队员们有着共同的方向，能团结一致、齐心协力的去完成这项任务，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，队员在和谐的工作氛围中使用高效的工作流程办事就如虎添翼一般。团队领导是环境氛围的创建者，在这里，他必须承担起相应的职责，形成一套行之有效的规范，并合理的调配人员，能对决策做出果断的判断，在你把团队当成一切并不顾及自身利益的时候，你的榜样将在团队队员心目中得到肯定及敬佩。
团队是基于不同基础的人而建立，有些时候每个人的出发点不相同，便会产生截然不同的结局，如意见分岐、理解错误、分门结派、以及个人矛盾都有可能导致团队的目标方向偏移，这就要求领导者要拥有协调并处理矛盾的能力，除此以外领导者还要懂得正视自己的过失，检讨自身的不足，能使用正确的方法化解团队中的内部问题，并要学会运用恰当的绩效考核来激发队员的工作热情。
领导团队是一门艺术，并没有一个固定的公式可遵循，团队不能光在这里用三言两语就可以带领好，这还得靠领导者拥有一份真挚热忱的心，努力的在自己拥有的一亩三分地上下足功夫耕耘，同时还得细心观察、勤奋学习耕种技术才能结出丰厚的果实。
哈佛工商管理口袋书系列《团队管理》读后感。
管理三要素读后感（模板19篇）篇九
管理的历史很显然不是只有这一百年，只是在这过去的100管理得到了更深的认识、实践和学习并形成了一定的体系。但正如作者克雷纳所告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在，管理需要在不断的学习中发展；因此他就要带我们对20世纪管理思想与实践进行批判性的回顾。虽然这是个极其严肃的课题，但这本书却是用轻松甚至略带诙谐的笔调，将这百年的管理历史清楚地展现在读者的面前，并且明确的指出了诸多管理名人和理论的可取和不足之处。
对于所过去的管理百年，克雷纳将他们概括为“有趣，创新和进步的1”。因为在这百年里涌现了无数的管理名人和各样理论，有对过去的创新、补充以及批判，但无论怎样他们的出现，都使人们对管理的认识更加深入和全面，使管理的实践更加有效。从泰罗以秒表计时为代表的科学管理，到摩登时代福特的t型车装配线生产，到斯隆对组织的思考和管理，到诸多研究者对人对劳动者的探索，到在二战中吸取教训寻求企业发展，到著名的麦卡锡营销4p组合理论和麦格雷戈的x-y激励模型理论，到对源于军事的战略的研究和运用，到在面临组织危机时对管理理论和模式的不断创新，到曾帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论在西方的风行，直至各种管理模式的实践和兴起。
不难看出，这些理论的产生和当时的时代背景有着密切的联系，而且这些理论也都在一定程度上解决了当时代的难处，推动了社会的发展。但是随着时间的推移，这些理论存在的不足也被一一的展露出来，就如科学管理中对人性的忽视和流水线生产对人机械化的控制等。但我想也正是因这些隐藏的不合理让人们对管理有新的认识和补充，并催生了新的理论，就像霍桑实验对人关注的开始和组织的发现与发展。这也同样可以作为我们现在学习管理，了解管理历史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也讲到，仅仅只有那些高层学习研究管理是不够的，仅仅只有一时的管理知识而不会吐故纳新是不够的，仅仅只会学习只能坐在办公室而没有自己的想法和追求也是不够的。因此我们在学习的同时更当学会思考，有自己的想法和认识并实践应该是更能让我们在现在这个社会中立足的方式。
在这本书中还有一个让我深有感触的是，在里面找到的仅有的与中国相关的便是很久以前的《孙子兵法》。虽然我们的工业发展比西方晚了很多，我们的管理学也还是个年轻的学科，但我想这不会成为我们在这方面发展的阻碍。书中讲到的日本企业其实就是一个很好的例子，他们虽没有本土的理论，但却用锐利的眼光发现了甚至未被西方认可的戴明理论的价值并能加以实践。所以说，我们也同样需要学会大胆的运用对我们来说合理有价值的理论，自己缺乏理论并不意味着其他人没有适合我们的理论。
世界在不断地更新，管理也在不断地更新，我们人更需要被不断地更新。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十
“学而不思则罔，思而不学则殆”，作为一个公司的管理者，需要不断的学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中所说“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度；“细”是我们对待事情细心细致，关注细节；而“化”是一种我们工作岗位职业化的程度。只有我们理解了精细化的含义，才能更好的去向精细化的方向迈进。
一、管理工作从人治向法治转变，并要注重执行力。
一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格魅力带领着全员的创业发展，人治的`色彩比较浓重，这时候的管理只能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥有完善的管理规章制度，特别是公司新建100000立方米****的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况，制定了“0123”管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、要求和《****管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作业程序和安全责任标准等共计189项，规范了各种业务登统计223项，并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保****的绝对安全。
二、精细化――精细见于数据。
精细化的最重要的体现就是数据化。作为我们商贸公司，数据最具有说服力，一切都要做到“看得见、摸得着、说得出”，要认真填写好每项商贸交易记录，用数据明确目标，确定工作计划，制定营销步骤，就可以保证公司开展商贸营销工作的精确性；客观真。实的记录数据，也能够真实的再现我们经营工作中取得的成绩和存在的不足，有利于我们进行总结分析，能够提高资金周转速度和使用率，确保公司资金的连续性和稳定性；也能够通过分析，挖掘内部潜力，开展节能增效，减少浪费。最终用真实的记录数据，保证各项制度能够得到良好的执行。
三、把小事做细，把细事做透。
公司主要从事大宗的商贸活动，部分员工认为小笔买卖不足挂齿，细节无关紧要，这是一种极不负责任的态度。市场竞争日趋激烈，我们必须处理好与用户的关系，提升客户对公司的满意度，扩大客户资源。正像书中所说“在工作中，没有一件事情不值得去做，也没有一个细节细到应该被忽略”，这句话应该成为我们日常管理工作的原则，只有将这样的思想深深印在脑海里，并形成一种企业文化，灌输给公司的全体干部职工，才能加强公司的品牌建设，增强公司的市场竞争力。另一方面，作为公司管理者，更要求“大处着眼，小处着手”，要学会做小事，做细事，做透事，只有做好每个细节，做好每件小事，养成认真做事，踏实做事的职业态度和职业习惯，才能将公司的管理工作做的更好。
“精心是态度，精细是过程，精品是成绩”，只有在构建学习型企业的过程中，将精心的态度深入人心，让每位员工在日常的过程中将工作做精做细，必将大大提升公司的管理水平，圆满超额完成任务，创造更多的精品业绩。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十一
《管理十诫》这本书的作者是康纳德基奥，康纳德基奥曾任可口可乐公司的总裁、麦当劳、圣母学院以及华盛顿邮报等多家知名公司董事，许多人有着“报喜不报忧”的思维定式，就如同说关云长只说“过五关斩六将”，很少谈“走麦城”一样。《管理十诫》的作者却是喜欢谈论失败，因为作者明白了解失败，才能减少失败，减少失败，才能增加成功。
此书总结了企业失败的十一个方面，形成自己卓而不群的见解，给人振聋发聩的警告。在此分享一下阅读第一诫的启发。
第一诫，不愿冒任何风险。这是一种典型的成功病。随着生活变得越来越滋润、富足和舒适，年龄渐长，放弃冒险的诱惑也变得越来越大了。所以，如果想把事业稳固、做大，保持基业长青，我们应该要学会并保持着谨慎的冒险动力和思维，往往处于市场领军地位的公司觉得处境太过舒服，就会放弃冒险。世界属于那些不知满足的人。如果要实现长久盈利，那么在短期内务必要进行创新，无论是个人还是公司要做的便是不畏惧风险，勇往向前，机遇往往与风险并存，在风险中寻求机遇，抓住机遇，毕竟不破不立，不浴火怎能重生。
常言道，一个没有冒险精神的领导带不出有战斗力的团队。这让我想到了《亮剑》这部电视剧，是我国抗战剧中的一部非常经典的影视作品。该剧对人物角色的刻画是相当到位，让很多人爱不释手，一遍两遍不停的看。作为剧中的主角，李云龙的人物性格也是非常的受观众喜爱，李云龙只要自己认准的事情，没有他不敢做的，虽然看起来脾气很暴躁，但他的内心其实非常沉稳，从来不打没把握的仗。正好说说李云龙的创业精神，在战场上判断形势的眼光特别毒辣，很能抓住时机。从他创建骑兵团就能看出来，一个小小的独立团竟然还要组建骑兵部队，别人都说他疯了，但他却能像模像样的搞了起来，把只有千把人的独立团，在他手里竟然发展到了上万人，还装备了洋大炮，都赶上一个师的战斗力了。这一切都表明，李云龙是个敢于创业的人，他绝对不会安于现状。最重要的是，李云龙是一个懂得如何管理团队，如何利用人才的好领导，当时战斗力并不被人看好的独立团，在他手里一步步把里面的小人物提拔上来，结果个个都成了独当一面的人物。要把公司做大做强，团队建设很重要，李云龙就做得特别好。
二十多年来，风驰默默打拼，期待着，耕耘着。一路走来金融危机、贸易壁垒、疫情影响都曾滞留了我们的脚步，但信念支撑着我们，让我们百折不挠，义无返顾地向前。风驰的冒险精神和激情一直在，只是比较内敛，从而公司和品牌在行业里的影响力也不断上升，未来可期。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十二
为了让工作价值最大程度得以体现，就得讲究工作方法，但那种临渴掘井的工作方法，是绝对不可取的。所有工作，必须对客户有意义，必须向客户提供附加价值——帮助客户提高公司业绩，使得客户能够成功地进行经营活动。
绝不拖到明天做
我在麦肯锡工作时，从来没把今天要做的事情拖到明天。只要工作没有做完，就绝对不会回家。在工作时，我的头脑里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。这是我年轻时就保持的工作习惯，我也因此成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称世界上最了不起的公司里，我凭借持续的努力，连续15年维持了最高的收费标准。
一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事，绝对做不好顾问这个职业。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须磨练出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么时间之前必须完成什么工作，就要想尽办法做到。当然，因为顾问这种工作，不是一个人能够单独完成的，所以，如果决定了某项工作内容在什么时间之前完成，就必须同时做好相应的计划和方案，以便在某个日期之前完成相关的工作。
我在做事情时，首先会尝试把工作内容进行分解，而且，肯定是要把最费时间的工作内容，最先委派给相关部门，这就是所谓的“cpm（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。
在接手一项工作时，如果能够充分考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时候，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发给员工、客户以及海外公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有智慧的附加价值。
很多人在工作的最后期限到来时，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里还在想着“不管怎么样，咨询报告总算能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人生当中并不是经常能做得到的，而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作也只是低质量的。
反问自己
澳大利亚记者peterhartcher在他撰写的《圣域的终结——大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么日本大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的？为什么学法律的人会掌管经济？在hartcher发问之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。
我去千代田区政府机关办事，虽然当时心里也想：“哼，这个小职员还在摆架子，真是令人生气。”但是更多的，我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步思考，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府工作也能顺利完成。因此，虽然看到了那些不顺心的人和工作方法，但也会在我的脑海中产生各种创意。
例如，我把这些在日本的经验总结起来，在马来西亚建议出台《网络法》，并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的，例如在千代田区政府机关办事的各种经历，在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域调查。
一般来讲，即使在琐碎的日常生活中，我的脑袋里也总是想着明天的社会，21世纪的生活会变成什么样子，并且进一步思考自己该作出什么样的贡献，该提出什么样的建议。换句话说，就是不停地询问自己，如何让社会变得更好。把必要的东西记在本子上，并且在下次和客户见面时，或者打电话的时候，把内容讲出来。那时，客户肯定会很惊喜。
我作为顾问，所有的投入都要和知性附加价值挂钩，也因此会带来金钱收入。也就是说，即使只去了一次区政府，也要在头脑里瞬间闪现能够改善那里工作效率的具体方案。
当然，这些并不只限于顾问行业。今后，不论什么职业，如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出，就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。
不要随意享用特权
我在进入麦肯锡后的第二年，一开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时，就坐了飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。
在进入麦肯锡之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的`事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁的笔记本上注明是因为什么事情，打了多长时间。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。
有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾被一个自称是总务部门职员的人给提醒了一下：“大前，请回到你的座位上去。”
我当时就问：“为什么呢？”得到的回答是：“因为现在是工作时间。”我说道：“我在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下。”结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上。”实际上，他的理由很简单——流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向员工交待。
还有，如果在工作时想去厕所，也会被总务部门的人给叫住说：“制造部门休息和上厕所的时间是10点，等10点鸣笛声响了之后再去。”可是，那时的厕所很拥挤，但制造部门的人不会那样思考。我的上司告诉我：随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情，经历和别人一样的辛苦。
这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。就因为这一点，我对日立产生了抵触情绪。当时我的同僚们，虽然也表示出类似的抗体反应，但还是在头脑里，拼命忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。正因为如此，日立才会成为一家优秀公司。
西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。
古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。
设定清晰的管理目标
虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。
以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。
在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%.
无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。
但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。
优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。
与员工坦诚沟通
在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的ceo透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。
我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。
更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。
高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。
通用电器的前ceo杰克。韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。” 当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。
以dhl这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，dhl认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。
“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”dhl人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”
如今，dhl的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对dhl的未来发展，对dhl的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。
通过交往建立信任
信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。
这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。
这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么？”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。
这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的ceo很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连ceo办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位ceo如今已经离开该组织了。
而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司ceo立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。
信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点.
管理三要素读后感（模板19篇）篇十三
在专业化分工越来越细的今天，每个人都会有自己的专长，同时也会有自己的局限和盲区，这更要求集合团队的智慧和力量。单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了，一个人的战争，终将是无法取胜的。
有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，才能发挥出整体效能。
具体来说，优秀的团队表现出什么样的特质？锐哲顾问在兰德、麦肯锡公司等优秀研究成果的基础上，总结出优秀团队所具备的五个基本要素：
第一要素：团队成员有共同的目标，即团队成员有一致的目的，大家认同组织的目标，并且建立强烈的使命感，同时能将长远的目标转化为短期的业绩目标。
第二要素：团队成员之间要有互补的技能，即团队成员中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能，它可分为技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策技能、人际关系的技能等三类。
第三要素：团队成员要能相互承担责任，所谓的相互承担责任是团队成员对自己和他人作出的严肃承诺，包括责任和信任。
第四要素：团队要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各个具体方面如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来，拧成一股劲，推动工作问题解决，包括通过互相的合作达成彼此的了解和包容，建立统一的工作原则以及流程、制度等。
第五要素：团队的成员为数不多，也就是说，团队的构成不是一个大杂烩，而是精干的少数人，例如公司的经营管理班子可能不到10个人。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十四
1、五要素〃企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
〃价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
〃英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
〃文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
〃文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
2、层次结构企业文化结构可以分为四层。第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。
1、企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
2、企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、企业模范人物行为、企业员工行为。
3、企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。
上述三者，构成企业制度文化。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。
企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。
4、企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。
3、定义、特征。
企业文化，或称组织文化（corporateculture或organizationalculture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
无形性与有形性的统一。
企业文化在形态上表现为一种观念、一种认识、一种群体意识。但是，马克思认为：”观念的东西不外是移入人的头脑并在头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界在人的头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事务为其实在的内容。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识。认识来源于实践。无疑，企业文化的核心内容——价值观作为一种认识，也离不开企业的生产经营活动，它既来源于实践，同时又指导实践，为实践服务。因此，用马克思主义认识论的观点看待企业文化，它是观念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点，有利于企业文化建设更加贴近实际，具有针对性，对于克服企业文化建设中脱离实际、拔苗助长，或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义。
抽象性与具体性的统一。
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的，优秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管理规范那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断，一种行为规则。它不会告诉人么你每个问题用什么具体方式和具体方法去处理，它只会告诉人们应该根据什么样的思想和标准去处理每个具体的问题，因此，它是一种抽象性的概念。但是，企业文化又是具体的，它是由各种具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化；同时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙的、暗示性的，但在多数情况下，决定着人们的行为方向，为人们提供者行为动力。
经济性与社会性的统一。
如前所述，企业文化具有经济属性，是一种经济文化，它反映着企业的经济伦理、经营价值观和目标追求，以及实现目标的行为准则等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决定的。在这一点上，企业文化与“军队文化”、“校园文化”、“医院文化”、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时，还必须看到，企业不仅作为独立的经济组织而存在，而作为社会的一个细胞而存在。从其功能来讲，它不仅有推动企业创造物质财富的功能，而且也具有社会功能。在中国，企业文化体现着社会主义生产关系的要求，具有为思想政治工作创造条件，培育有思想、有道德、有文化、有纪律的与员工队伍，促进社会主义精神文明建设等重要工作。因此，企业文化也具有社会属性或一定的政治属性。况且，企业从事经济活动，也不是在封闭的系统中进行的，企业员工生活在社会的各个层次，每时每刻都会受到社会大文化的感染和熏陶所以，企业文化是经济性和社会性的完美统一。
超前性与滞后性的统一。
前的，往往最先反应时代的新观念、新思想、新气息。企业文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞速发展，相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等，往往显得变化缓慢，具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性，即随着科学技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与进步，是企业文化实践中需要解决的突出问题。
吸收性与排他性的统一。
一种积极的企业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强的吸收学习能力，能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极因素，吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验；同时，对于与企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。一般来讲，一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量企业文化优劣的标志之一。
任玉岭建议，应从以下八个方面来确立我国企业的社会责任标准。明礼诚信。
科学发展可持续发展保护环境文化建设。
发展慈善事业保护职工健康发展科技。
5、实践的发展趋势。
从理论和实践上把握企业文化的发展方向。
1、加强企业文化研究工作。
和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。
2、正确处理好企业文化与社会文化的关系。
企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性，社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化，影响人们对产品的认同程度和心理需求。因此，企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时，一定要把握社会文化变化的趋势，在产品的目标定位、企业的经营策略、新产品的研究与开发方向上作出相应的调整，使产品、经营和社会文化之间产生协调与相容，在此基础上，企业为社会提供的就不仅仅是一种产品，而是一种文化。
3、注重企业环境变化对企业文化发展的影响。
企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素今后会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整。企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革，推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业竞争力。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十五
罗宾斯博士酷爱体育活动，自一九九三年以来，他曾四次获全美室内同龄组五零米短跑冠军，并发明了三六零米和二零零米两项世界纪录。他当选为一九九三年和一九九四年度同龄组田径老师。
罗宾斯博士的实际经验丰富，学识广博，并非一样平常象牙塔中研究管理学的传授可以比拟。他曾就职于壳牌煤油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些闻名的跨国公司中担任咨询照料。
如许一位履历丰富的作者写出的如许一部著作，我在拜读后立刻感觉他用浅显易懂的言语叙述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近现实生存的例子，对工作实际具有直观的引导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块叙述的，从雇用开端，到激励、向导能力、绩效管理、相同方法等，一一举行了阐明，分外是对构造的历程、举动、意义举行了超越一样平常看法的叙述。而且，本书还改正了一些在在许多流行的管理册本中未经证明的看法，以实际证据他们做了反驳。
我以为，本书的特点便是从举动而不是从管理实际上讨论人力资源管理，就像本书一扫尾汤姆斯。g。卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与构造系主任、传授）所批评的那样，“管理实际和举动研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
就雇用而言，本书所先容的是如安在现实面试中寻找到符合构造需求的合适人才。根据教材上的说法，重要是雇用的概念和可采用的要领，包罗外部雇用和外部雇用，并先容可能从外部得到人才信息的渠道，以及相干优缺点的比较，但并没有先容面试时需要细致的地方；这每每形成实际中收集到人才材料，却不知道怎样经过面试这段短短的时间相识他除了技艺以外的其他环境。而现实上就像本书真理一所说的那样“忘失人格特质，举动才算数”，只要从面试职员曩昔的举动出发，才能考量他以后在新的构造内里可能会产生的举动，及对新构造的适应性。
以是，我对本书的看法便是，本书更多的从实际操作层面临我的工作产生引导作用，和曾经学习的人力资源管理相干教材的实际向共同，能在实际和实际双重范围发挥更好的作用。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十六
为确保**********项目hse方针的全面贯彻执行和hse目标的实现，特制定本规定。本规定适用于*********项目所有参建单位。
二、定义。
1、项目：*************项目。
2、公司：*******************公司。
3、hse：健康、安全和环境。
三、职责。
1、承包商必须高度重视hse工作，承包商对其合同范围内hse工作负全部责任，且须保证其分包商和供应商也执行公司的hse要求。
2、承包商在工作中必须严格遵守国家、行业和地方的相关法律法规、标准规范及公司的hse要求。
3、承包商必须建立自己的hse体系和hse程序，并应与公司的hse体系和管理规定保持一致。
4、承包商必须提供足够的资源、采取足够的措施保证hse工作的执行与hse措施的落实。
5、承包商应确保其员工具有完成工作所需的hse技能和知识，派往项目的员工必须是合格的。
6、承包商应根据情况变化不断修正其hse程序，并提交公司审核批准。
7、监理机构应按照公司的授权和委托开展项目hse管理工作，承包商（含分包商）必须接受监理机构的管理。
四、施工hse要求。
1、根据公司hse管理要求和合同工作范围，承包商在入场前14天应提交项目施工hse管理执行总体方案，并获得公司批准。
2、承包商及其分包商必须建立hse组织机构，配备hse人员，明确所有人员的hse职责，项目经理、施工经理和hse人员的资质必须符合国家法规要求，并在入场前获得公司的批准。当承包商（含分包商）入场员工少于50人时，至少配备一名专职hse人员；50－100人时，至少配备2名专职hse人员；101－150人时，至少配备3名专职hse人员，以此类推，即每增加50人，至少增加1名专职hse人员。
3、承包商（含分包商）所有入场人员必须接受公司的hse入场培训；承包商也应建立自己的hse培训程序和培训计划，配备相应的培训设施，对其员工（含分包商员工）进行相应hse培训，所有培训应有记录。（详见hse培训管理规定）。
4、承包商应审查和批准其分包商和供应商的hse体系和管理规定，保证其分包商和供应商的hse体系和管理规定满足公司要求。
5、承包商应建立hse例会制度，并在入场前获得公司批准；承包商应按要求参加公司组织的各类hse会议。
6、承包商应采取多种措施加强与公司、分包商等的hse工作交流与沟通。
7、承包商应积极配合公司开展各类hse活动，做好hse宣传工作。承包商应结合工程特点，自行开展有关hse活动和宣传。
8、承包商应做好施工现场的文明施工工作，保持现场整洁有序、通道平整畅通，施工机具和材料摆放整齐、施工废物和生活垃圾按要求收集和保存并及时清运，施工现场和工作场所应配备足够的照明，并做好防尘工作。
9、承包商应对施工废物进行分类、收集、储存、清运、处理，并记录上述过程，承包商应制定项目废物管理程序。（详见现场废水、废气、固体废物管理规定）。
10、承包商应根据规范、惯例要求在必要处设臵安全标志、安全警示，且能满足实际需要。
11、承包商（含分包商、供应商）的所有车辆、设备入场前应通过公司检查，并贴有合格标志；承包商应做好所有车辆、设备和工具的维护、保养和检查等管理工作，确保其处于完好状态。
12、承包商应按公司的要求做好车辆、船舶和机动设备等管理工作，建立车辆、船舶、机动设备和工具的安全操作规程，在使用过程中严格遵守安全操作规程和公司相关要求，所有操作人员必须符合国家规定的资格要求。（详见车辆、船舶、机动设备安全管理规定）。
13、承包商（含分包商）应根据工作范围和公司要求为其入场人员配备合格的个人劳动防护用品，并确保入场人员能够正确使用和维护保养；承包商（含分包商）应根据个人防护用品的使用情况定期更新劳动防护用品，并确保个人防护用品不超期使用；作为最低要求，承包商（含分包商）为入场人员配备个人防护用品应包括安全帽、工作服、安全鞋。(详见个人劳动防护用品管理规定)。
14、在临近交通区域或夜间工作的承包商工作人员应穿反光背心；在交通道口和起重作业中，承包商应设臵信号员。（详见现场保卫、交通管理规定）。
15、所有高处作业，承包商必须严格执行100%坠落保护政策，防止坠落和物体打击事故的发生。(详见高处作业安全管理规定)。
16、承包商必须按照国家、地方和行业规定搭设脚手架，使用合格的脚手架材料，并正确搭拆、使用和维护；所有架子工人员资质必须符合国家规定，脚手架主管人员应有足够的经验、符合国家规定的资质要求、并获得公司批准。承包商应建立书面的脚手架管理程序，并定期检查脚手架安全状况。（详见脚手架安全管理规定）。
17、对于危险工作区域，承包商必须正确设立围护并按要求检查和维护；围护上应悬挂正确的标识，标明危险情况和联系人；围护附近可能有人员或车辆通行时，夜间应安装警示灯。对围护的设立、修改和拆除，应符合相关的管理规定。除非获得公司批准，所有围护不应影响其他承包商的正常工作。
18、所有在受限空间内的作业必须获得书面批准的许可证，受限空间许可证的批准人员、现场主管、监护人员和作业人员必须经专项培训合格；批准许可证之前，必须严格检查受限空间作业环境，保证受限空间被安全隔离，落实各项安全防范措施及应急救援措施，且须设臵受限空间作业标志。（详见受限空间安全管理规定）。
19、所有开挖作业须持有获得书面批准的许可证，严格遵守公司的土方开挖要求，并对土方开挖作业进行严格检查，落实各项安全措施。（详见开挖安全管理规定）。
20、承包商须制定挂牌/上锁程序，对危险能量进行有效的控制，以防止阀门、开关等的意外操作。
21、承包商必须严格遵守起重吊装相关规定，制定吊装管理程序；所有起重设备和工具应检验合格并按要求保养和维护，所有起重人员资质必须符合国家规定，起重主管人员必须获得公司的批准。对25吨及以上的吊装作业，必须持有获书面批准的许可证；对于80吨及以上的吊装作业或同时使用两台及以上起重设备抬吊同一物体，必须有获书面批准的吊装方案。不允许使用两台（或以上）吊车作为主吊车吊装设备。（详见起重吊装管理规定）。
23、承包商应建立防火责任制，对所有员工进行防火培训，按要求配备灭火器材，定期进行消防检查和演习（详见消防安全管理规定）。
24、承包商必须做好梯子的安全管理，不准自制梯子。承包商应制定梯子安全管理程序。
措施，对电气系统按要求检查和标识，电气操作人员必须有合格的资质。承包商应建立用电安全管理程序。（详见临时用电安全管理规定）。
26、承包商必须做好呼吸保护工作，对相关员工进行培训，配备相应的呼吸器材并按规定清洁和维护。
27、承包商必须做好射线防护工作，按公司管理规定，采取措施防止射线伤害事故的发生，并实行许可证管理制度。承包商应建立射线防护程序并于入场前提交公司审查和批准。（详见放射源管理规定、无损检测管理规定）。
28、危险化学品的购买、运输、储存、分发、使用、回收及处理必须符合要求，所有危险化学品必须有msds、必须有正确的标识、包装或容器盛装，并做好预防危险化学品泄漏工作。承包商应对与危险化学品有关的人员进行培训，建立应急程序。（详见危险化学品安全管理规定）。
29、在高温天气和高温场所工作，承包商应做好防暑降温工作，采取有效措施预防和避免中暑事故的发生。（详见预防中暑管理规定）。
30、承包商须提供合格的饮用水和饮用水设施，所有饮用水和非饮用水应正确标识，饮用水设施应按要求定期清洁、定期保养维护。
31、承包商应做好工作场所的噪音控制和听力保护工作，测量工作场所的噪音水平，对噪音危害进行评估，采取有效措施降低噪音危害。在噪音超标场所，给员工提供合格的听力保护设备。（详见听力保护管理规定）。
32、承包商应做好爆破安全工作，严格遵守国家、地方和公司爆破安全的相关规定，承包商须建立爆破安全管理程序并获得公司的批准。爆破作业须有方案，承包商应将方案在爆破前14天报公司审批。(详见爆破安全管理规定)。
33、承包商应建立现场hse应急体系，配备相关应急设施，加强处理突发事件能力。
34、承包商须配备足够的医疗急救设施和合格的急救人员，建立急救程序，急救人员的配备比例为1/50。（详见医疗急救管理规定）。
35、承包商应建立hse检查程序，包括每日巡查、定期检查、专项检查、联合大检查和审计等，以保证hse规章制度在现场的执行；所有违章、隐患和不符合项都应按要求记录、追踪、整改和关闭。承包商应提交hse检查程序。（详见hse检查规定）。
36、承包商必须按公司下达的安全违章通知书进行整改。
37、承包商应每月对hse工作进行总结，发布hse执行情况报告，持续改进hse工作，并提交给公司。
提交事故统计报表。承包商应提交事故管理程序，并于入场前提交公司审查和批准。（详见hse事故管理规定）。
39、承包商应建立hse考核和奖惩制度，监督检查管理层和员工履行hse职责情况，对不遵守hse要求的人员、分包商进行处罚，对优秀员工和分包商进行表彰和奖励。承包商入场前应提交其hse考核和奖惩程序。
40、承包商应按公司要求建立和保存hse工作记录，按公司要求提供hse文件。
41、对于所有与政府有关的hse检查，承包商应在检查前向公司报告，并把检查结果通报给公司。
1、承包商每周必须召开一次安全会议，及时传达hse要求，解决现场的hse问题。
2、每天开始各项工作之前以及在开展任何新的工作之前，承包商主管、工长和工人必须一起进行工作安全分析。
3、承包商应在批准的吸烟区设臵“指定吸烟区”标识，吸烟区外严禁吸烟。
4、不得使用手工制作的工具。如果某种特殊工作需要使用特殊工具，而又没有厂家生产时，承包商可以制作该工具，但在制造这种特殊工具前必须有正规的设计和规格书，在使用前要获公司批准。
5、在现场工作时不准佩带松的项链、摇晃的耳饰和手镯等首饰。
6、在现场工作时，若其头发过肩，应将头发盘起并放在安全帽内或工作服、衬衫或夹克领子内。
7、运送人员的车辆应符合国家相关规定，一般情况下严禁用卡车运送人员，严禁人货混装。
8、特殊工种人员应持证上岗。
9、所有电气工具应由指定的人员进行检查并贴季度色标。
10、只有经过培训的人员才准使用射钉枪。射钉枪装料的储存、发放和使用必须严格控制。
11、任何人员不准用压缩空气吹扫手、头发或衣服上，不准向别人吹压缩空气。
12、非紧急情况时任何人不准动用紧急设备，例如消防报警设备、灭火器等。
13、承包商应为员工提供饮用水设施并做好维护，不准使用公共水杯。
14、现场严禁做饭和烹制食品。
15、承包商应制定害虫、啮齿动物和蛇的控制程序和潜在传染病的控制计划。
16、来访者不准在现场从事现场工作，必须听从现场管理人员的指导。
六、现场保卫、交通管理要求。
1、承包商应遵守公司的保卫管理制度，接受公司的管理，人员、车辆、设备、物资出入现场必须接受检查，若检查不合格，不允许出入现场。
2、承包商对其施工现场应实行封闭管理，并设臵门卫，对出入的人员、车辆、设备、物资出入进行管理。
3、承包商应严格执行《国家民用爆炸物品管理实施细则》和公司的相关要求做好爆破器材和爆破作业的管理工作。
4、承包商应严格执行《流动人口治安管理条例》和《暂住证申领办法》等相关规定，做好流动人口的管理工作。
5、承包商应严格执行现场内的限速规定、车辆停放规定、车辆装载等相关交通管理规定。
6、承包人应认真开展日常和定期、不定期的保卫工作检查，及时发现隐患，落实整改措施。
7、承包人应加强对员工的教育培训，提高法制观念、防范意识和自我保护能力，预防和避免违法事件的发生。
8、承包人应与公司和当地公安机关保持联系，及时报告和处臵各种治安事件，防止事件恶化或扩大。
9、承包人应积极配合和接受公司及当地公安机关的检查，对于检查出的问题或隐患按要求进行整改。
10、公司有权对违反保卫管理规定的单位和个人实施教育和处罚。
11、承包商还应遵守如下规定：
（1）施工现场严禁饮酒、赌博、携带和吸食毒品，严禁酒后进入施工现场。（2）严禁携带武器和管制刀具等进入现场。
（3）严禁在现场打架斗殴，打架斗殴者将被永久开除出项目现场。（4）严禁在现场追逐、打闹，包括在现场的停车场。
（5）除保卫值班人员外，施工现场严禁人员居住。承包人应事先将其保卫值班人员名单报公司备案。
6/6。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十七
当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。
软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全是建立在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目完全不可控制。
正可视。
2.组织类型。
一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。
品研发进行，加快沟通效率和加强团队协作。
责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。
3.项目团队。
为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。
练，团队建设工作将贯彻整个项目。项目管理者联盟，项目管理问题。
自己的工件负责任。
靠个人的直觉和经验可以保证你一时成功，靠系统的计划可以保证你长久成功。
实际的任务。
一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。计划本身也是一种控制，只不过是事前控制；出了问题我们再分析，并采取纠正措施是一种事后控制。监控绝对不能只监不控，如果没有纠正措施，就很难算做真正的项目的控制。而且项目控制不能简单的理解为实际项目运行情况和计划基准之间的差异比较，而是从识别控制事件-确定控制标准-实施控制机制-执行工作一系列的系统的流程控制。
险管理等，这些活动在执行过程中都必须遵守相关的过程和规则。
控对象相适应。
总之，事前主动控制和事后被动控制包括以下几个方面内容:。
相关性：不能专横武断，对单因素进行控制的时候要考虑到对其它因素的影响。
高效性：设计控制流程的时候，仅仅收集确实需要和有用的数据信息。
简单性：尽量使控制流程简单化。
及时性：控制流程应该可以及时提供各种预警信息，以便于采取纠正措施。
就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都能够清楚的知道项目的状态和正在做的事情。
成就可以很好的预测和跟踪。
目的贡献和作用，看到自己在项目中的位置。并且传达一种信息：项目是所有人的项目，不是项目经理的项目，只有项目成功了团队中的每个人才谈得上成功和收获。
他们直接的联系，并指导后期的决策。
制定的计划，没有很好计划过的项目完全不能很好的反映出实际情况。
9.纠正措施。
如果一种思想没有付诸于行动，那么就毫无意义；如果一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义。在状态审查后我们会发现差异，当差异超过我们允许范围后必须进行纠正。纠正措施是对检测出的不可接受的差异有效，必备的事后反应管理步骤。没有跟踪贯彻纠正措施的状态审查是毫无意义的。
项目越执行到后期，要纠正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理往往受到来自客户和管理层的双重压力，在采取纠正措施这件事情上往往是说起来容易做起来来。纠正措施是一种事后补救的方式，在我们发现了突发事件后第一要做的是采取纠正和应急措施，但更重要的是必须进行反省和经验总结，改进我们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发现问题并第一次就把问题做对的思想。
理能力则是正确的做事情。
超的个人技能和领导能力是保证项目成功的必要条件。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十八
狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”【观点】：相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。
【信任】。
两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就骂了雌鸟一顿，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”【观点】：团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。
【慎重】。
两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。
那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。【观点】：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。
【换位】。
小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。
过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。
※观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。
【快乐】。
小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋，公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”
【观点】：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起一个团队。上班之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队成员都能这样做，那么这个团队一定会最幸福！
2014年3月14日赵利蒙整理。
管理三要素读后感（模板19篇）篇十九
管理，既是一门科学，也是一门艺术。
读了《管理学》这本书之后，我有了更深的体会。计划、组织、领导、协调与控制・・・・・・管理的这些职能我们都知悉。但是怎么样才能将这几个方面发挥到极致？这确实对领导者提出了很高的要求。一个在技术水平上无人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一个在技术上不占有优势的人，可能会将一家公司管理得很出色。
《管理学》这本书中提到了很多的管理学派，虽然各个学派各执己见，但是又都有自己的道理。
继20世纪早期正式阐述组织运营的大小和复杂程度理论的韦伯之后，泰勒提出了他的科学管理理论，他关注的问题是如何设计任务、工作与激励制度，并运用诸如时间和动作研究的工业工程方法提高生产力，将组织比作一台加满油的机器，管理者则视为这台机器的操作者。
20世纪30年代，管理学理论逐渐转变了将组织视为机器的观点，出现了人际关系运动，强调工作中非正式社会关系的重要性，组织不仅带来利润，还起到了让人们交往和学习的作用。
20世纪50年代，一些理论家认为发现组织存在差异，并取决于组织被设计为执行固定任务还是创新任务。
20世纪60年代，主流思想不再认为特定的企业特定的组织结构，这时只出现了权变，认为组织应当与环境因素相匹配以实现效率。再后来管理理论出现了股东观和利益相关者观，战略评估、趋势分析、不确定性等。
由此可知，管理学家们为管理实践做出了很大的贡献。
可能有人认为书中讲的都是纯粹的理论，与现实的世界有很大的出入，其实不然。管理中的领导者有很多的角色，具有不同性格特征的领导者一般会充当不同的角色。如果你是一个擅长社交的人，与人沟通的能力很强，那么你就适合做一个概念性的领导者，此时你就充当着一个纽带的作用，将企业与外界联系起来，将企业内部不同岗位的员工联系起来，让沟通无处不在，让企业充满着活力。不是每一个人都适合做概念性的领导者。有人适合做决策性领导者，有人适合做执行性领导者。找准自己的定位才会事半功倍。
像诸葛亮那样事必躬亲的领导者，没有几个人能做得来，而且结果也可能让人不敢恭维。这就又涉及到书中提到的集权与分权的问题。到底是集权好还是分权好？没有人能够给出一个确定的答案。这取决于公司的规模、公司的管理体制、公司领导者个人的性格特征。合理把握度才是管理成功的关键。太过于集权，员工的发展空间很受限，这样容易导致优秀的人才流失；但是太过于分权，又会威胁到自身的领导地位，会面临很大的管理风险。这就体现了管理的艺术性。
除了领导者之外，公司的管理模式也会有很大的不同。不同的行业、同行业中不同企业、同企业中不同的地区，这些差异就要求企业根据实际的情况来组织具体的管理体制，有的适合于直线制、有的适合于事业部制、有的适合于矩阵制。
作为领导者，不能简单地照搬别人的管理方式，借鉴的同时需要有自己独到的地方。作为零售业巨头的沃尔玛，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就适合于家乐福。在乔布斯的带领下，苹果公司取得了很大的成绩，但是如果乔布斯用管理苹果的理念管理一家房地产企业，其管理就不一定会成功。这就更加体现出管理的灵活性。这本书就充分说明了这样一点。
管理确实是一门很深的学问，它渗透在生活和工作的每一个角落，但又不是每个人都能很好地把握它。在借鉴这本书的理论知识的同时，我们需要结合自己的生活经历将理论与实践融合起来，让自己成为一个出色的管理者。同时，一个出色的领导者，必须对很多方面的知识有一个比较系统的认识。如果不要求对某个领域的知识有很深入的认识，起码要对这个领域有所了解。一个公司的ceo需要处理公司各方面的问题，如果掌握的知识有限，那么他所做出的决策也会很有限。当然，这个ceo自己不懂，他可以聘请别人帮他完成这项工作。但这首先就要求他聘请的这个人的确是个人才，能够处理这个问题；其次还要求这个人对公司是非常忠实的，能够足够的信任，能够充分的放手。所以，要想成为一名出色的领导者，需要不断地提升自己。