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成本管理论文总结（实用13篇）篇一
房地产企业开发是复杂且综合性强的一种经济活动，在房地产企业建设的进程当中，因为成本管理体系不成熟，最终导致项目整体成本无效。随着科技的不断进步与发展，房地产企业生产经营环境正一步步走向成熟，房地产企业将成本管理作为企业发展的新的利润增长点，是房地产企业在日渐激烈的市场竞争力中晋升的关键措施。如果房地产企业比竞争对手具有更大成本优势，那么它将具有更强的核心竞争力。
随着市场经济的发展和宏观经济的调控，房地产企业盈利空间逐步缩小，企业之间的竞争日趋激烈。房地产企业是国家重要的物质生产部门，其成本管理的好坏已成为衡量企业管理水平和市场竞争力的重要标志。加强房地产企业成本管理，必须转变成本管理理念，完善目标成本管理，加强工程成本控制，实行全面预算管理，才能降低经营成本，满足市场需求，提高经济效益，增强市场竞争力。
所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品过程中而花费的各项耗费之和，其中主要包括前期工程费、土地征用及拆迀补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。成本控制在房地产企业生产过程中是一项重要工作，是一个企业持续稳定发展的系统工程。一个企业成本管理的领先是企业在日渐激烈竞争中取胜的重要战略之一，更多的企业不断打响开源节流、降低支出的口号。
事实上，任何企业无论采取何种方法及措施，都无法取代成本预算控制管理这一项工作。从长远看，对于房地产企业而言，有效的成本控制管理是企业必须重视的问题。由于成本管理指标是一种经济指标，成本指数显示房地产商的工作是好还是坏。开展成本管理工作，有利于促进生产管理，提高房地产企业的综合管理水平，所以房地产企业实行成本预算控制管理势在必行，抓好这项管理工作可以带动全局。
从价值链的角度来看，企业没有对房地产开发进行深入分析，仅仅局限于对实际发生成本的控制，把开发项目的成本管理看成一项成本控制工作，没有从根本上控制开发成本的消耗，忽视了对影响开发成本因素的控制。其次，仅仅局限于房地产企业传统的节约模式，往往忽视潜在的成本损失，对于每用一笔款都要进行成本控制，虽然在某一方面将成本控制到一个最低点，但是在后期的施工和销售的过程中，由于缺乏对成本进行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐渐凸显出来，需要不时地填补成本控制造成的一些漏洞。
只重视土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等“显性成本”的控制，忽视项目开发进度控制、项目资金收支计划管理、规划设计过程中固化的成本预控、合同管理等“隐性成本”的控制。成本控制往往忽视前期开发工程费用阶段。通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视。把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开支成本大大增加，利润降低，增加了项目后期的开发风险。
3、未将成本管理与工程项目质量有效结合。
在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。
1、加强企业成本管理意识，实行全面成本管理。
大多数员工应当树立良好的成本管理意识，提高员工的成本管理意识，提高员工专业知识水平，使其全面参与到房地产管理工作中。加强成本管理，充分认识成本和收入之间的紧密联系，贯通技术与经济结合、生产与管理并重的原则，加强宣传教育，提高职工的成本意识。房地产企业管理者要提高职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极地采用约束与激励机制，达成自主管理，从而有效降低成本。
全面了解公司的成本结构和管理，提高其竞争优势。在现代房地产企业中，间接成本占很大一部分，它的结构和归属性彻底变化，在生产过程之外也产生很多费用，它以顾客链为导向，以价值链为中心，完全转变了房地产企业的“工作流程”，强调协调内部和外部客户之间的关系，房地产企业要协调各个部门、各个环节之间的联系，对房地产企业的需求、材料的供应、生产和销售环节的操作形成连续，同步“工作流程”。
通过作业分析，对房地产开发企业流程优化改造，消除所有不能增加价值的作业，选择成本较低的作业，真正做到房地产企业的持续作业改进，提高作业效率。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率，促进房地产企业的整体优化，建立房地产企业的竞争优势。通过加强房地产企业的成本控制，不断提高成本控制水平，确保企业获得最大经济效益。
综上所述，企业要在实践中总结经验，不断调整组织机构、业务流程、加强管理人员的业务素质，不断提高业务水平来适应企业的发展，提高房地产市场占有率。执行严格的内部成本管理控制，有效降低房地产企业生产经营成本，激励房地产企业实现节能降耗，明确目标成本的制定与责任体系，建立行之有效的各种机制，以保证企业持续稳定发展。
成本管理论文总结（实用13篇）篇二
成本管理本身是企业内部控制中的重要内容，对提升企业内部控制质量有直接的推动作用。企业在进行成本控制制度建设时，可以及时发现问题并及时改进。在企业的实际操作中，形成的成本以标准为中心，尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而提高整个企业的经营管理。
(二)成本控制能够增强企业成本资料的准确性。
企业的成本控制是贯穿于企业整个生产过程中，而成本控制的一项重要内容就是在于监督成本计划的执行情况，并纠正不利差异。因此，企业成本控制可以直接提高企业的成本资料真实性。
(三)成本管理的直接作用是降低企业成本。
新时期，成本管理的概念比较广泛，除了降低企业生产成本外，降低企业管理成本、人力成本等都属于成本控制范围，企业可以通过成本控制节约企业资源，提高资源的利用效率，从而提高企业的效益。
(一)企业自身价值补偿不足。
随着企业面临的外部经济环境越来越复杂，使得很多企业的自身价值补偿不足。企业所生产出来的产品，除了人工成本、原料成本、研发成本、销售成本外，产品流通与运输成本都逐渐走高，使得产品的剩余价值不足，也无法转化成企业的直接利润。企业自身价值补偿不足问题，是阻碍企业经营发展的重大问题，严重的会导致企业倒闭破产。
(二)产品损失成本在持续增长。
一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。很多企业因为没有成本管理概念，或在成本管理制度设计过程中，没有重视对产品损失成本管理的重视，所以导致企业的生产设备老化、生产技术的不足等现实问题等不到及时解决。这些企业由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持，缺少对选购工作的监督力度，使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题，加大了原材料在企业生产过程中的使用难度，并且直接降低了原材料在生产过程中的利用率，给企业造成了巨大的浪费，从而间接减少了企业的剩余价值。
企业成本观念老旧主要体现在对成本管理的重点一直放在“薄利多销”方面，没有实现全面成本管理。全面成本管理需要企业不仅重视对生产的成本控制，还要突出对企业管理成本、制度成本的控制。很多企业忽视了这些隐性的成本。另外，很多企业也缺乏市场理念，对市场的反馈信息研究力度不够，没有完善的分析评价系统，而且企业没有及时根据市场的需求进行生产调整。很多企业的成本管理方式单一，一味的追求降低单个产品的成本，希望通过增加产品的销量提高利润，忽视创新元素。
(四)成本管理没有与企业长远发展目标相结合。
很多企业为了短期的利益，实行了成本管理的短期行为，没有与企业长远发展目标相结合。因为我国一些行业的法律法规不完善，很多企业利用法律漏洞为企业牟利。例如，我国对承包经营的相关规定不明确，较为模糊，使得企业利用这点，大量承包方只是做利润相对高的'那部分工程，造成工期延误，工程质量差等问题，这些短期工期的行为，对企业的损失巨大，直接增加了生产成本，给企业的成本管理带来重大损失。
(一)提升企业的综合价值。
提升企业的综合价值可以有效弥补企业自身价值不足的问题，可以实现产品的剩余价值转换成企业利益。随着我国社会主义市场经济体制发展越来越越完善，企业必须提高应付市场变化的能力，然后不断提高企业的综合价值，树立科学发展观。企业在硬件价值上，要对生产工具、设备进行更新，提高企业的生产效率。软甲价值不如赢佳价值体现的直观，要进行细致的梳理和考察。软件价值构建主要体现在人才的招聘和培养，对管理系统的完善，同时在制度上，要及时对管理系统进行更新。
(二)增加产品的业务创新改造。
消费者对新事物的好奇还有需要时现代企业竞争的有利武器，一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。企业的成本管理不能盲目追求产品生产环节的成本控制，还要努力创新产品，根据消费者的需求对产品进行升级改造。这虽然在初期可能会给企业造成一定的成本上升，但是在产品投入市场后，就会给企业带来巨大利益。企业增强创新能力，要注重创新性人才的培养，而且要时刻注重把握市场动态，要有企业发展的长远眼光，不能局限于短期利益从事短期行为。在业务管理方面，随着工业化的深入发展，很多业务都有专门生产的企业，企业可以对一些不重要的业务进行虚拟生产出去，缩短成产时间，从而实现压缩劳动力成本的目的。
(三)制定科学的预算管理方案。
提高预算管理水平可以直接有效的实现成本控制效果。企业要确保预算编制的科学性，保证预算编制具有权威，强化预算执行，对需要追加预算的业务要进行严格的审批，保证企业的资金在可控范围内。企业在制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息为依据，把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案的科学手段，提高信息处理的准确性。企业还要加强内部控制制度的建设，将内部控制制度作为预算管理体制的依托，并建立科学的绩效考核体系，督促预算管理部门提高效率，保证预算管理的质量。
成本管理体系是现代企业内部控制制度中的重要环节，企业不能再秉持传统的一味的降低生产成本思想，要树立全面成本管理的观念，从制度、产品创新等方面实现对成本的有效控制。同时企业的成本管理要与企业发展的长远目标相结合，不能为了短期利益而忽视了长远发展。企业只有建立了科学的成本管理体系，才能实现健康稳定发展。
[1]尹树博。弹性标准成本法与作业成本法耦合系统下的企业成本会计管理分析[j].财会研究，20xx(08).
[2]陈佳贵。金砖四国发展模式比较[j].瞭望，20xx(03).
[3]万寿义，郭进。论战略成本管理业绩评价体系的构建[j].贵州财经学院学报，20xx(03).
成本管理论文总结（实用13篇）篇三
成本管理在中美企业间的差别在成本管理上，美国企业一直能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。而我国国有企业虽然一直在寻找一条有效的成本降低途径，并且许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。信息技术是21世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在成本竞争中胜人一筹。在这方面我国大型企业集团应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，建立erp系统，减少各企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。
中美企业成本管理比较从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。
上个世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长作出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。
中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。
美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。
成本管理论文总结（实用13篇）篇四
摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目标成本的预测。
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
1、优化施工方案。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。
2、及时办理签证、抓好进度结算。
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
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成本管理论文总结（实用13篇）篇五
有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。
企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。
企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。
作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。
此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。
2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
（二）标准控制。
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。
1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（三）人员控制。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
（四）方法控制。
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。
2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献。
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[2]李正明，李国平，酒店业的成本费用控制[j]。财经问题研究，，（8）。
成本管理论文总结（实用13篇）篇六
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告。
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更。
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较。
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的.损失。
2.3预测。
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏。
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查。
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制。
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制。
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制。
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制。
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制。
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制。
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制。
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制。
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制。
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5.1比较法。
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法。
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法。
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析。
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
1缪长江编.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.2007；
2俞春芳.建筑安装企业项目成本管理现代商业.2008.（2）。.；
3黄启国.经营费用核算与控制探讨》.现代商业.2008.（2）。
4吴超.水利水电工程施工成本控制的分析和控制.中国高新技术.2008，（6）。
成本管理论文总结（实用13篇）篇七
1.中小企业创造的社会价值大。
中小企业遍布我国国民经济的各个领域，由于自身发展具有灵活性，数量占据了我国企业总数的九成以上，因此在创造出的社会价值方面相较于大中型企业具有着无可比拟的优势。其经营领域和范围广、交易金额数量大等特点为国家经济建设提供了税收基础保证，是促进我国国民经济建设的快速发展的主要力量之一。
2.有效的缓解了社会就业问题所带来的压力。
由于中小企业本身的起点低，发展的速度比较快，在规模的扩大上就比较突出。这样一来，其对于生产活动中的劳动力需求就比较大。不仅有效的安置了大量的城市下岗未就业人员，同时对于农村剩余劳动力的吸引，也加快了农业改革的进程，对于社会上出现的就业压力大、就业形势严峻等问题起到了有效缓解的作用。
二、中小企业在日常运营中，物流管理所存在的问题。
1.物流管理工作观念落后。
由于中小企业为了自身的发展，对于资本的积累和利润获取方面投入了较多的精力，企业的经营管理者的工作重心围着这个目的进行企业生产活动的安排。对于物流管理，更多的处在浅显的认识层面，认为主要的物流工作，就是将生产所需要的原材料及时的从库房提出，运送到生产需要的部门，不耽误生产活动的开展，同时及时的将商品运送到客户手中，这就是物流工作的范畴。这种观念上的差异导致了物流作为“第三大利润源”的作用基本上没有得到体现，存在着诸多的问题，不仅没有促进企业的发展，物流管理工作反而成为了企业的负担和包袱。
2.管理的方式还停留在原始的阶段。
目前我国的中小企业的物流管理，普遍停留在采用传统的物流运输方式，将生产建设所需要的原材料及时的输送到指定的位置，对于物流运输的方式和在存储期间进行的物流管理工作没有有效的重视。殊不知，对于一个企业来说，物流工作的开展和进行库存管理，合理的存储管理生产资料，不仅可以使企业得到生产加工过程中的直观数据，还能够起到有效的降低生产成本，加快生产要素的流通，促进商品价值的实现。这些方面的作用都没有在中小企业有效体现，阻碍了经济的发展和企业规模的扩大化。
3.专业性人才的匮乏。
二十一世纪最重要的资源就是人才，对于人才的掌握和吸收，能够有效的促进企业自身的发展和完善，对于工作效率的提高和经济效益的实现都有着重要的促进作用。中小企业由于自身规模等因素，导致了在实际的工作中，相关物流管理工作没有得到有效开展。由于物流管理工作具有着较高的专业性，其所需要的知识和技能通常是没有经过专业培训和学习的员工所无法掌握的，这就造成了物流工作进展缓慢，其岗位出具的工资水平较低，无法吸引专业的人才加入，就使得中小企业只能用普通员工来顶替其工作，造成了工作效率低下，同时对于生产所需的原材料的流转没有有效运行起来，造成了中小企业在生产资料的资金占有率较高，不利于企业的日常运营和管理工作的开展。
三、针对中小企业普遍存在的问题，提出的合理化建议。
1.政府对于中小企业的支持和帮助是其发展壮大必不可少的保障。
中小企业作为我国国民经济的重要生力军，其发展水平的高低，对于促进当地经济生产都有着不可忽视的作用，其发展理应受到行政部门的支持和帮助。可以采取以下几个方面来进行引导和促进。首先，物流管理相关政策的制定和实施。譬如在企业实施的物流管理标准的建立和完善，为企业提供政策上的扶持，税收方面的减免来调动企业的积极性，促进其物流管理工作水平的提高，保证企业长期稳定发展提供一个良好的外部环境。其次、规范完善中小企业物流市场。对于中小企业在日常生产经营中所需要进行的物流工作的行为进行约束，从法律法规上给予违反物流工作管理规定的物流服务企业和单位进行严肃处理，规范整个物流市场的健康有序运行，保证在其生产过程中，物流环节的高效和规范，为中小企业发展，提供一个良好的平台。第三、完善中小企业的网络信息化平台的构建。现在计算机技术已经成熟，对于中小企业网络平台的建设扫清了障碍，这样建立健全中小企业的网络平台，对于物流管理工作的推进和展开有着巨大的影响。由于互联网信息的共享，这样不规范的物流企业就被标记，对其活动范围进行限制，如果还不改进，直接拉入黑名单，使其从激烈的市场竞争活动中除名，规范和完善了经济秩序，也为中小企业物流工作带来了极大的便利性。
2.对于物流管理工作认知的根本性转变，是中小企业自身发展的内在因素。
由于我国目前的中小企业对于物流管理工作还处在相对初级的阶段，因此，对于中小企业的经营领导者的理念上的培训和转变是实现物流管理工作取得质的飞跃的内在因素。只有观念转变了，才能树立物流管理的正确模式。物流管理工作是一个循环型的流转工作，从原材料到最终实现社会价值是在不断的循环之中，因此，应该加强这方面的知识的培养和传授，促使其建立良好的物流管理认知。
3.提高和完善中小企业的物流管理水平。
企业的存在目的就是为了利润的获取，中小企业在面对激烈的市场竞争环境下，想要发展壮大，就必须从成本上着手。降低企业日常的生产成本，这样才能有效的提高企业整体商品的竞争力。因此就必须在中小企业的管理方式和管理水平的提升下功夫。引进先进的物流管理经验，吸引高素质的物流专业人才参与到中小企业的日常生产活动中来。运用合理的物流管理手段，专业的人才来应对专业的问题，这样就有效的在企业生产资料流通环节降低了生产成本，提高了工作效率，改善了中小企业生产资料积压导致流动资金运转困难的问题。
四、结语。
综上所述，中小企业由于自身的原因，只能在生产成本上下功夫，吸收引进专业的人才，运用科学的管理方式来进行物流管理，达到降低企业日常运营成本的目的，推动中小企业向前快速健康的发展，为我国的国民经济可持续发展提供有力的支持。
成本管理论文总结（实用13篇）篇八
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整中，从而降低采购成本和物流费用。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，.8。
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3。
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[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，.4。
[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
成本管理论文总结（实用13篇）篇九
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,。
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,。
成本管理论文总结（实用13篇）篇十
企业经济管理工作指的是企业的管理者为了实现预期的发展目标，对企业日常经营生产过程中产生的相关经济行为进行的组织、协调、监督、管理以及控制等一系列的行为，保证企业的经济活动始终处在安全稳定的秩序中，保证企业能够从经济活动中获取足够的经济效益。而目标成本管理，则是企业经济管理中的重点内容之一，其是企业经济管理这对经济活动中有关于目标成本的经济活动进行的管理工作，这种目标成本可以使生产目标、也可以是经营目标，甚至在细节上目标成本可以说是材料控制成本、也可以是营销控制成本或者某一项目的经济活动成本等等不同类型，但总体来说目标成本管理仍然属于企业经济管理工作中的核心内容，做好企业的目标成本管理工作对企业经济管理工作的顺利进行和完成目标有着非常重要的促进作用。
1目标成本管理在企业经济管理工作中的重要内容以及重要作用目标。
成本管理工作是指依据企业预算的工作内容为践行的基础，在企业的发展战略目标的支持下，通过预测、决策、最终测定等一系列行为针对企业发展目标的成本进行控制，同时针对发展目标的成本内容进行全面细致的分解、控制、分析以及考核和评价等一系列的管理行为和管理内容。简单来说，目标成本管理工作就是建立在企业经济管理秩序下的使用成本核算为主要方法、以缩小目标成本和取得经济效益为目的、对目标的成本内容进行测定、控制以及考核的管理工作内容。在企业经济管理工作实行的过程中开展目标成本工作，能够有效的完成对企业发展目标的成本控制工作，帮助企业经济管理工作获取更大程度的经济效益，这也是目标成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企业在开展目标成本管理的工作中，必然会对目标的主要成本内容进行清晰明确、全面细致的分析以及考核，这一过程中必然会针对企业目标的市场环境进行具体的考察和分析，对企业内部的管理人员和工作人员也安排了相应的考察工作，因此目标成本管理工作还能有效的锻炼企业对于目标市场的敏感程度和分析实力，提升企业内部工作人员在面对相关工作内容时的丰富经验。最后企业在开展目标成本管理的过程中，能够有效的在企业内部建立一种节约节俭的工作氛围，在企业内部建立起由上至下的成本管理氛围，使企业在日后的经济活动中同样拥有明确的成本管理意识，为企业的发展建立更加圆满的基础。
2目标成本管理在企业经济管理工作中的实行策略。
2.1加强对目标成本管理重要性的宣传事实上，加强对目标成本管理重要性的宣传只是企业在开展目标成本管理工作中的基础工作内容，其主要的目的是为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，培养企业员工在面对企业发展目标过程中习惯性的目标成本管理工作开展过程，从而有效的.在企业内部做好目标成本管理工作的基础工作，保证目标成本管理工作的有效开展以及功能效用的发挥。
具体来讲，企业在加强对目标成本的过程中首先应该加强对企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强对企业财务管理人员思想认识中目标成本管理重要性的主要内容以及重要性的宣传和培养，同时有效的在企业管理层的人员的日常会议过程中开展对目标成本管理工作的宣传，要求企业财务管理人员能够有效的掌握目标成本管理工作的内容和方法，将其应用在企业日常的经营和生产工作内容中，先从企业自身做起，进而凭借财务人员的日常财务管理工作在企业整体内部创建关于目标成本管理工作的适应范围，在企业基层员工层面上逐步推行u币奥成本管理制度，对目标成本管理工作中表现较为优良的员工给与一定的奖励，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或者没有正确认识目标成本管理重要性的员工给与一定的警告和处罚，从而实现企业对于目标成本管理的全面性应用。
2.2加强对企业成本核算工作的管理控制成本核算工作是企业在开展目标成本管理工作中的重要内容，是确定目标成本管理确实在企业的业务管理过程中发挥了相关作用并且确定其究竟发挥了多少作用的重要方式，也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的重要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，首先应该建立相应的企业成本核算工作制度，在企业内部之间的各个部门在进行商品交换和劳务的时候可以按照市场的商品价格为标准，尽量的减少市场企业的内部价格和市场价格之间的差别，从而有效的明确企业内部各个部门之间的任务和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，企业在成本核算工作的实行过程中还应该不断加强对成本核算工作的监督以及考察，确保成本核算工作成果的真实性和准确性，将企业成本的细节内容以及曾经发生过得变化都做好相关记录，保证企业成本核算工作的全面性以及细致性。
2.3加强企业信息管理系统的建立和运用在当代企业的发展过程中，信息管理系统的建立和使用已经成为企业发展过程中不可或缺的重要助力之一，其也是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要方法和凭借。具体来讲，企业信息管理系统的内容主要包括对企业的市场信息、自身生产经营信息、人力资源管理信息、客户需求以及喜好信息以及同行业的相关标准信息和竞争对手的信息等等，是企业制定长期以及短期发展目标时的重要评判依据，也是企业在进行经济管理以及目标成本管理工作中的重要标准来源。总而言之，企业应该加强对自身信息管理系统的建立和运用，通过对市场的信息分析、客户的信息分析、竞争对手的信息分析以及对自身的信息分析完成目标成本管理工作，同时将信息管理系统应用在企业的日常发展过程中，理顺企业在市场竞争中的位置，加强企业与客户之间的有效沟通，帮助企业更快的发展。
2.4加强对目标成本管理方法的应用目标成本管理这一方式不仅仅可以运用在企业的发扎怒表过程中，企业也可以将目标成本管理应用在自身的管理工作中，企业可以讲目标成本管理这一工作内容与自身内外的工作都形成充分的结合和实践，发挥目标成本管理的作用，保证目标成本管理能够有效的促进企业的发展。
3结语。
综上所述，本文对目标成本管理的主要内容以及目标成本管理在企业经济管理工作中的主要实行策略进行了具体的分析和讨论，企业应该加强对目标成本管理的宣传，采取诸多应用方法将目标成本管理方法应用在企业的日常工作内容中，做好目标成本管理工作的实行基础工作，保证目标成本管理能够有效的为企业的发展树立新的基础，使企业获得更高的经济效益。
成本管理论文总结（实用13篇）篇十一
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
成本管理论文总结（实用13篇）篇十二
（一）成本管理主体确立错误
很多企业在实施成本管理时，大多对成本管理的理解存在误区，他们认为成本的管理指存在于企业的管理层，而实际上成本管理不只是财务人员和少数决策者的权利，特别是一些长期受现行经济体制和企业经营环境制约的企业。这些企业在工作人员分工时常常会一概而论，把产品的生产者规定为在生产车间上班的员工和班组的员工，而管理职能只能由企业的领导层负责，企业的成本和利润只能由财务部门的员工负责。这种管理理念不利于企业长久的发展的。成本管理人员不仅要了解企业的管理以及企业的成本、利润，而且应当对企业的产品、生产技术、工艺成本、技术成本等有一定了解，所以，单单由极少数管理者或财政部门员工来负责是无法有效地进行成本管理的。
（二）成本管理范畴过窄
很多企业在进行成本管理的时候会忽略一些问题，比如成本管理思想过于狭窄。对于成本管理的理解不够透彻，就会偏向于生产成本的管理和控制，而忽视在制造产品时的各种成本费用、安排比例对产品的影响。比如在研究成本的影响因素时就要考虑原材料、人工费用、生产费用等与产品单价标准和实际价格之间的差异来确定成本管理是否有效，只有这样，才能满足企业对成本管理的需求，实现企业利润最大化。同时，企业也要重视分析其他环节的成本动因，了解企业内部各方面活动与产品之间的联系，权衡产品成本和带来经济效益过程中的利与弊，通过分析活动对产品的成本和效益的影响来对企业进行成本管理。另外，企业在具体核算成本时，不应当只考虑分析企业内部价值，核算财务成本，还应该注重于分析管理成本；再者，企业在成本管理时容易忽视投产前产品在研发阶段各生产要素投入而产生的成本，往往只重视管理投产后的成本；而且，企业还有可能忽视的一点是对同行业竞争对手的企业内部价值链进行分析，对供应商和销售商进行分析。这些都会使成本管理范畴过窄。
（三）成本管理模式不合理
企业在成本管理模式的运用回收到各种因素的影响，这些影响因素会使企业的管理体制在多变的市场环境中出现漏洞，例如，一些企业习惯引进或模仿其他管理较好企业的模式进行成本企划管理，但是一味引进和模仿而不考虑企业自身本身的能力和水平，反而会造成企业内部管理效率的下降。利用这种方式的运作成本较高，而且需要企业将人力资源倾向企业的日常的管理与经营。在高成本的运作状态下，有可能导致这种模式在实际操作中受到各方面的束缚，达不到应有的效果。另外，这种模式也会给成本估算带来阻碍，导致在现有生产工艺条件下一些企业产品设计成本出现误差，影响企业日程的运行。所以这种引进或模仿其他企业的成本企划管理模式并不适用于所有企业，仅仅在生产控制阶段可以取得较为明显的成效。
（一）树立成本管理优先思想
实现效益的最大化是企业经营的重要目标，效益由成本决定，所以，企业要想维持良好竞争力、就要通过企业自身管理体制的优化不断强化成本管理管理，在产品的成本上尽量择优，削减不必要的开支，树立成本管理优先的思想。成本管理优先思想要渗透到整个公司的运行中，从内而外由上至下，这就要求决策者和管理者要具备一定的财务知识、会计知识和管理技能，了解企业的经营状况，在必要时对企业的生产和战略进行调成根据市场变化做出正确的决策，制定正确的管理措施，同时能够为企业制定科学合理的现代管理制度，包括财务管理制度和成本管理制度。确保企业上下在进行管理时能够依照管理制度和准则行事，更好地进行企业管理。然而，企业管理者和决策者做到这些还不足以满足企业成本管理，还要在每天的经营活动时，抛弃传统落后的市场先行、销售先行的思维模式，转变战略，观察成本控制目标。另外，财务部门要在经营活动进行中控制好成本，分析项目的成本与利润，适时控制好成本。最后，企业要制定好相应的财务目标和成本目标，并根据这些目标适时对企业战略进行调整，控制好项目的成本。企业上下树立成本管理优先思想有利于企业防范未然，良性发展。
（二）树立成本管理系统工程思想
系统工程是适用于全体系统结构的科学方法，具有普适的特点，用于指导系统的筹划、设计、研发、实验和应用。在成本管理中应当突出系统工程思想的作用，使用系统工程思想指导成本管理。这要求企业管理者整体把握，从全局考虑成本问题，在规避每个模块的管理互相掣肘的前提下，做到优化筹划设计、优化组织管理、优化控制过程。一方面，要明确企业的目的'是获取竞争优势，这就要求企业成本的水平需要保持在行业的较低水平并具有可持续性，借此实现利润的最大化。要做到这一点，企业应当全方位提高企业成本的管理控制能力，从各个角度提高企业成本的管理控制水平，如在企业文化、组织结构、管理制度、工作程序、资源配置、企业业余活动配置、人事方法等多个角度考量并进行改进。另一方面，要明确企业是外向的，不仅仅内部原因会影响成本，外部因素等隐性因素同样会起到一定作用。这就要求在成本控制过程中，考量企业的生产销售链、生态链、产业链，控制外部成本；考量人事问题，控制主观成本；考量长远与眼下的权衡问题，控制战略成本。
（三）构建成本管理制度
冲动、突发奇想要搞成本控制，过几天就逐渐驰废，或者成本臃肿到一定程度才想起来实施几天，这样的做法都是非常不利于成本控制的落实和运行的。企业的成本控制必须常态化、制度化，并为此建立相关的制度。成本管理制度应当分为两个模块：行为准则条例和奖惩机制。行为准则条例可以参照现代会计准则、中外财务管理制度、世界500强相关的规章、中国的相关法律等，以清晰明了的条文要求所有职员，将企业的所有商业活动都纳入成本控制之内，将企业所有职员的行为纳入成本控制。条例的设置只能保证在正常运转中起到作用，但不能保证条例一定会得到贯彻。为了贯彻执行条例，就需要强有力的奖惩制度，经过明确可辨识的考核，对职员进行相应的奖惩，才能够让成本控制落到实处，条例起到预期作用。与此同时，奖惩制度也可以用来纠偏条例，一旦行为准则条例出现了问题，可以通过奖惩激发职员的积极性，发现更好的解决措施，改进完善条例，进一步加强成本控制的效率。
（四）树立成本管理动态化思想
首先，根据企业产品的生命周期进行成本管理。产品的生命周期成本包括生产成本、使用和维护成本、废弃产品处理成本，这不仅体现了科学发展观要求的可持续，还可以使企业的成本能够维持在较低水平，为企业在行业中的获得主动权，使企业获取更强的竞争力和长久的发展潜力。其次，将成本控制与企业中长期发展战略相结合。从预期的企业未来状况推算未来企业的成本状况，逆向推测，就能够知道目前成本的结构和变化趋势。动态计算成本不仅需要判断经济大环境对企业和行业的影响，还要判断行业内竞争对手的成本变化，进而可以指导企业对未来竞争力的预测，为中长期计划提供理论依据，有利于企业的战略目标实现。
企业只有在成本管理上做好，才能进一步对企业施行战略性改革、提升企业在生产方面的技术等，所以，成本管理对于企业的生存及发展都是至关重要的。
成本管理论文总结（实用13篇）篇十三
摘要:当前我国处在经济高速发展阶段，随着经济体制改革的不断深入，企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决措施三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。关键词:资金成本企业管理原则问题优化有一句至理名言说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。
(一)资金成本管理的目标众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。
(二)资金成本管理的原则很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。
二、资金成本在企业管理中存在的问题。
(一)资金管理制度不够健全企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。
(二)资金管理模式模糊我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。
(三)资金预算编制粗糙企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。
(四)资金信息化管理程度低随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。
三、
(一)健全资金管理制度企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。
(二)明确资金管理模式企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。