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互联网时代到来篇一
近年来，随着市场的竞争日益激烈，企业面临着不断变化的外部环境和内部矛盾。在这样的背景下，组织变革成为了许多企业迫切需要解决的问题之一。沈祖芸作为一位经验丰富的企业家，在组织变革中积累了宝贵的经验和心得。在这篇文章中，将从五个方面探讨沈祖芸组织变革心得体会。
首先，沈祖芸认为，在组织变革中要注重目标的明确和沟通。变革过程中，组织必须明确自己的目标和方向，以便全员的努力朝着一个共同的目标前进。沈祖芸在组织内部进行多次沟通，确保每个成员都了解变革的目标，并积极参与其中。通过定期的沟通会议和内部培训，她使团队成员了解到组织变革的意义和必要性，从而提高了大家的积极性和工作效率。
其次，沈祖芸强调组织变革的过程中要注重团队的凝聚力和合作精神。在组织变革中，往往需要各个部门之间的合作和协调。沈祖芸通过加强团队内部的交流与合作，增强了团队成员的凝聚力，使他们能够更好地适应变革带来的挑战。她还鼓励团队成员互相帮助和学习，共同成长，从而提高了整个团队的工作效能。
第三，沈祖芸认为组织变革需要考虑到员工的需求和利益。变革不仅仅是对组织的改革，更关乎每个员工的利益。沈祖芸在组织变革中注重与员工的沟通和互动，了解他们的需求和担忧，并给予必要的支持和帮助。她通过适时的员工培训和福利待遇的改善，提高了员工的工作满意度和忠诚度，使员工能够更好地适应变革，并积极参与其中。
第四，沈祖芸强调组织变革需要与时俱进。在快速发展的时代，组织必须不断适应和应对变化。沈祖芸鼓励团队成员不断学习和创新，在变化中寻找机遇和改进的方向。她积极关注市场的动态和竞争对手的变化，并及时调整组织的战略和策略。通过持续的改进和创新，她使组织能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，沈祖芸认为组织变革需要领导者的坚定信念和勇气。组织变革往往会面临各种困难和阻力，领导者需要有决心和勇气去推动变革，并充分发挥自己的领导力。在组织变革中，沈祖芸充分发挥她的影响力和决策能力，带领团队克服了一个又一个的困难和挑战。她始终坚信变革是组织发展的必然选择，为团队树立了榜样，促使团队成员积极思考和学习。
总结起来，沈祖芸在组织变革中积累了宝贵的经验和心得。她注重目标的明确和沟通，增强团队的凝聚力和合作精神；关注员工的需求和利益，与时俱进，坚定信念和勇气。这些心得体会为我们在组织变革中提供了有益的启示和指导，帮助我们更好地面对和应对变化，实现组织的持续发展。
互联网时代到来篇二
企业组织结构设计与变革第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或者框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称之广义的组织理论或者大组织理论。
[组织设计理论]：被称之狭义的组织理论或者小组织理论。
2、组织理论的进展出自于.....古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为根据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论根据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：
派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：
1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.....1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权与职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工与协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳固性与习惯性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或者多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
要紧应用于跨国公司与规模巨大的跨地区公司。
一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构出自于.....（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各构成的生产技术特点及其对管理的不一致要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性与主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上与经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。
（四）子公司与母公司子公司是受集团或者母公司操纵但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称与董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。
（五）企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系与生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同构成的经济联合体。出自于.....企业集团的结构图1、企业集团的职能机构框图（1）依托弄组织机构（2）独立型组织机构（3）智囊机构及业务公司与专业中心（4）非常设机构[能力要求]：
一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不一致的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不一致模式的选择出自于.....（一）以工作与任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：
1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2、企业进展到一定阶段，其规模、产品与市场都发生了变化，这时，企业应使用适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。要紧战略有：
（1）增大数量战略。在行业处于进展阶段，只需使用简单的结构或者形式。
（2）扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或者服务扩展到其他地区。为协调这些产品与服务，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。如今，组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模与市场情况，分别使用矩阵结构或者经营单位结构。
[能力要求]：
一、企业组织结构变革的程序为了使企业习惯外部环境及内部条件的变化，顺利地成长与进展，应当及时对企业的组织结构进行调整与改革。变革程序与步骤如下：
（一）组织结构诊断。其中包含：
1.组织结构调查：通过调查熟悉与掌握组织结构的现状与存在的问题。
要紧调查资料有：
工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。
分析要紧有三方面：
a)内外环境变化引起的企业经营战略与目标的改变，需要增加什么新的职能？什么原有职能需要加强？什么陈旧职能能够取消或者合并？b)什么是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
c)分析各类职能的性质及类别。
3.组织决策分析：（p12）其要考虑的因素有：
低层高层a)决策影响的时间影响较短时间b)决策对各职能的影响面仅涉及某一职能多项职能c)决策者所具备的能力复杂及战略性决策d)决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性4.组织关系分析：
（二）实施结构变革：
1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆要紧有下列几点：
a)企业经营业绩下降b)组织结构本身病症的显露c)员工士气低落2、企业组织结构变革的方式包含：
a)改良式变革b)爆破式变革c)计划式变革3、排除组织结构变革的阻力：
(1)反对变革的要紧原因:a)改革冲击他们习惯了的工作方法与已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感b)一部分领导与员工有因循守旧思想,不熟悉组织变革是企业进展的必定趋势。
(2)为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
a)让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。
b)大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，习惯变革后的工作岗位。
c)大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
d)完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门与员工的行为。
(3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果与存在的问题，修正变革方案，为以后的调整与变革做好准备。
二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的根据结构整合要紧在于解决结构分化时出现的分散倾向与实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、操纵阶段三、组织结构改革注意事项（一）组织结构改革方案要通过认真研究与充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成’’的运动方式。
（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各类准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全与完善各类规章制度，与有关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容（一）人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各类类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才能够称之为规划。
（二）狭义的人力资源规划按照年度编制的计划要紧有：
人员配备计划人员补充计划人员晋升计划。
（三）广义的人力资源规划除了以上三种外，还包含：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划——劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用：
（一）满足企业总体战略进展的要求；
（二）促进企业人力资源管理的开呢；
（三）协调人力资源管理的各项计划；
（四）提高企业人力资源的利用效率；
（五）使组织与个人进展目标相一致。
三、企业人力资源规划的环境：
（一）外部环境：
1.经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系2.人口环境：社会或者本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构与质量等3.科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要与供给处于结构性的变化状态(或者处于动态的不平衡状态)。
4.文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，与户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二）内部环境：
1.企业的行业特征2.企业的进展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则：
（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相习惯的原则（三）与战略目标相习惯的原则（四）保持适度流淌性的原则。
[能力要求]：
（一）制定人力资源规划的基本程序是：p27图（1）调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息。
（2）根据企业或者部门的实际情况确定人员规划期限，熟悉企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用定性与定量相结合，以定量为主的各类科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各类具体的调整供大于求或者供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的有关性。
（二）企业各类人员计划的编制：p29关系图（1）人员配置的计划；
（2）人员需求计划；
（3）人员供给计划；
（4）人员培训计划；
（5）人力资源费用计划；
（6）人力资源政策调整计划；
（7）对风险进行评估并提出计策。
第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包含数量、质量、层次与结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发与利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
——保证人力资源与未来组织进展各阶段的动态习惯。
二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求的预测（二）人力资源存量与增量预测（三）人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的奉献1、满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求;2、提高组织的竞争力;3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的奉献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要根据;2、有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响人力资源预测的通常因素（一）顾客需求的变化(市场需求)（二）生产需求(企业总产值)（三）劳动力成本趋势(工资状况)（四）劳动生产率的变化趋势（五）追加培训的需求;（六）每个工种员工的移动情况;（七）旷工趋向(出勤率);（八）政府的方针政策的影响;（九）工作时间的变化;（十）退休年龄的变化;（十一）社会安全福利保障;[能力要求]：
一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段1、人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素a)swot分析优势——strength劣势——weakness机会——opportunity威胁——threatb)竞争五要素分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析。
2、统计出人员的缺编、超编...
互联网时代到来篇三
组织变革是一个组织在面临内外环境变化时进行的一系列调整和改进的过程。作为一名参与组织变革的员工，我有幸能够亲身经历和参与其中，并从中获得了一些宝贵的经验和心得体会。本文将从组织变革的背景和目的、组织变革的过程、组织变革的难点和挑战、组织变革的成功因素以及个人在组织变革中的角色和责任等几个方面进行探讨，以期对组织变革有更深入的理解和认识。
组织变革的背景和目的是组织内外环境的变化。面对社会经济、科技进步以及行业发展等方面的变革，组织需要调整和改进自身的结构、流程和文化，以适应新的环境和需求。组织变革的目的是提高组织的竞争力和适应性，实现组织的长期发展和可持续成功。我们所在的公司正处于行业竞争日益激烈的时期，为了适应市场竞争的需求，我们决定进行一次组织变革，以提升公司的综合实力和市场地位。
组织变革的过程是一个复杂而艰难的过程。在组织变革过程中，需要经历问题识别和分析、目标设定和沟通、方案制定和实施等多个阶段。首先，我们团队对组织中存在的问题进行了全面的识别和分析，确定了需要改进的方面和重点工作。其次，我们制定了明确的目标，并与全员进行了充分的沟通和解释，确保大家能够共同理解和支持变革的目的和计划。最后，我们制定了具体的方案，并进行有序的实施和监控，确保变革进程顺利进行和圆满完成。通过这一过程，我们明确了组织变革的方向和重点，确保了变革的有序进行。
组织变革的难点和挑战主要来自于组织内外的各种不确定因素和抵制力量。在组织变革中，人们往往面临不确定性和未知的风险，担心变革带来的不利影响和风险，因此容易形成抵制和反对的态度。此外，变革过程中也会面临资源的匮乏、技术的不成熟、组织文化的阻力等困难和挑战。在我们公司的组织变革中，我们也面临了很多困难和挑战，但通过有效的沟通和团队合作，我们成功地应对了各种变革的难点，并取得了显著的成果。
组织变革的成功因素主要包括领导力、沟通和团队合作。领导者在组织变革中起到了核心的作用，他们需要有明确的愿景和战略，能够激励和引领团队去实现变革的目标。同时，领导者还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与团队和其他利益相关者进行有效的沟通和协作，增强变革的可行性和可持续性。此外，团队合作也是组织变革的重要因素，只有通过团队的共同努力，才能够实现变革的目标和成果。在我们公司的组织变革中，我们的领导者发挥了重要的作用，他们提供了明确的方向和目标，并通过有效的沟通和团队合作，成功地推动了变革的实施和改进。
作为一个参与者，我的角色和责任是积极参与和支持组织变革，发挥自身的作用和影响力。首先，我需要保持积极的态度和工作精神，愿意接受和适应变革带来的挑战和改变。其次，我需要积极参与团队的合作和协作，发挥自身的专业能力和经验，为变革的成功贡献自己的力量。最后，我还需要积极学习和反思，不断提升自己的能力和素质，以适应变革和发展的需求。通过这些努力，我相信我能够更好地适应和应对组织变革，为公司的成功做出更大的贡献。
总之，组织变革是一个复杂而艰难的过程，但通过领导力、沟通和团队合作等因素的支持和努力，我们可以成功地应对和克服各种困难和挑战，取得显著的成果。作为一个参与者，我将积极参与和支持组织变革，发挥自身的作用和影响力，为变革的成功做出自己的贡献。我相信，通过大家的共同努力，我们能够推动公司的持续发展和成功。
互联网时代到来篇四
自从沈祖芸在公司担任部门经理一职以来，她所面对的最大挑战就是组织变革。组织变革是任何一个企业都要面临的必然过程，但它也是一个极具挑战性的任务。通过沈祖芸的实际经验及心得，可以总结出一些关于组织变革的经验和方法。
首先，沈祖芸认为在进行组织变革时，领导者的角色至关重要。他们应该担负起引领变革的责任，并为员工树立榜样。作为一个领导者，沈祖芸非常重视与员工的沟通交流，她经常组织会议和座谈会，听取员工的意见和建议。在她的带领下，团队的凝聚力和信任度大大提升，员工对变革也更加积极参与。沈祖芸提醒领导者要善于聆听，尊重员工的意见，这样才能更好地引领组织变革。
其次，沈祖芸在组织变革中强调了内外部资源的整合和利用。她非常看重团队成员的专业能力和经验，通过合理分工和协作，使得团队的整体实力得到了提升。此外，她还主动与其他部门合作，共享资源，实现资源的最大化利用。这种内外部资源的整合使得组织变革更加顺利和高效。
第三，沈祖芸认为在组织变革中，培训和发展是非常重要的一环。她积极推动员工的培训计划，并且鼓励员工参与培训课程和学习新知识。她坚信只有通过不断学习和提升自己的能力，才能适应和应对变革带来的挑战。因此，她将培训和发展作为组织变革的重要策略，不断推动员工的个人成长。
第四，沈祖芸在组织变革中强调团队合作和沟通。她鼓励团队成员之间的良好合作关系，并为团队创造了一个开放和透明的沟通环境。她认为只有通过团队合作和良好的沟通才能顺利实施组织变革，并提醒团队成员要勇于表达自己的意见和看法。通过团队合作和沟通，她希望能够激发员工的创造力和积极性，推动组织变革的顺利进行。
最后，沈祖芸在组织变革中强调了持续的改善和创新。她认为组织变革是一个不断演进的过程，只有不断改进和创新，才能保持竞争力。她鼓励团队成员积极思考和尝试新的方法和策略，不怕失败和面对困难。她自己也时刻保持学习和创新的态度，不断改进自己的管理和领导能力。
通过沈祖芸的实际经验和心得，我们可以得出以下结论：领导者的角色至关重要，他们应该担负起引领变革的责任；内外部资源的整合和利用对组织变革非常重要；培训和发展可以提高员工的能力和适应能力；团队合作和沟通是保证组织变革顺利进行的重要方式；持续的改善和创新是组织保持竞争力的关键。通过这些经验和方法的应用，组织变革的效果将会更加明显和可持续。
互联网时代到来篇五
彼得·圣吉在《第五项修炼》中开篇即提出，长远来看，一个组织唯一可持续性的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。其分析论证的切入点是引入世界知名公司遭到竞争淘汰的案例，来解说要实现组织的长足发展，必须以系统思考的角度介入组织的问题处理中，避免组织结构中不合理因素掣肘组织成员智商的总和。“学习型组织”之理念及应用方法，已经被整合到人们的管理实践中。通过建立学习型组织，可以改变组织整体的思维模式和深层的运行方式，从而更好地调整和实现组织的整体目标及活动方式，以应对新时代的竞争环境。
《第五项修炼》中指出，学习型组织是一个不断创新、进步的组织（或系统），在其中大家不断地突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，权利实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。学习型组织的建设需要通过五项修炼：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。其中系统思考作为整合其他修炼的修炼，把其他修炼融入一个条例清晰一致的理论和实践体系，因而被成之为“第五项修炼”。
的需要，提高政府的宏观调控能力，资源整合能力，和行政服务能力。但同时，企业及各级组织在实行过程中也遇到了一些困难和难点，直接导致了创建工作的缺乏效率，甚至半途而废。如何正确认识建立学习型组织的困难，如何探索出适应我国发展现状的创建举措，这些问题引领着我们对建立学习型组织的实务进行更深层的思考。
首先，作为一种管理方法，它是一套没有固定管理模式的管理模式。任何一个已经存在的系统，其形成和发展是组织数年来的实践累积而成。针对既定系统的改革措施，会在改变现状的同时引起系统本身的反作用力，从而抵消甚至严重影响改革措施的实际效果。学习型组织的创建过程，是在深刻理解原有系统运转模式的情况下，通过系统的观点进行分析，寻找出高杠杆解决方案的过程，是一个创造性的过程。组织必须从内部开始，融入企业文化，然后在提炼出具有本组织特色的企业文化和管理模式。这个过程只能从原则上进行总结，而不能通过形成固定管理模式而加以推广，供其他组织进行模仿。
其次，作为一种管理创新，它和传统管理技术的关系不是改良，而是变革。创建学习型组织的核心，是心灵的转变，是思维上的转变。从现代企业管理制度所依据的线性因果分析，转变为认清环状因果的互动关系；从传统管理技术局限于问题的片段及个别事件（具体反映为“头痛医头、脚痛医脚”的行为方式），转变为关注事物本身的结构和发展过程。这首先依赖于管理者和实行者对于其所处的经营环境形成更加全面、系统的认识，还要形成管理馆对对于其管理创新过程坚持不懈地进行实践、总结及反馈的联动机制，有针对性地结合企业实际，形成实现企业长期持续地成长的能力。
领导作风、工作作风上做出巨大转变的基础上，实行长期不断的学习和修炼。组织通过有针对性地结合自身实际，系统地思考、解决自身问题，将会形成内生性学习能力，不会因为主要领导变动、机构改革等因素影响学习过程，从而有效保证组织长期持续地成长。
通过十年的发展与实践，尽管在学习型组织的创建中会遇到各种困难，但我们也清晰地看到，它切实有利于我国企业的发展和整个社会的进步，是一个顺应时代潮流的举措。本书的第二版对国外企业界和社区在实践各项修炼的过程中发现的问题以及通过实践验证的有效模式进行了详细的总结和整理，并形成了一个《实践篇》，供拟实行这套方法的组织进行指导和思索。在此基础上，结合我国目前的社会经济现状，总结出建立学习型组织，建设学习型团队的三点举措，作为影响整个活动的关键性因素。
一、建立共同愿景，奠定学习型组织的创建基础。
企业和各类组织近十年学习修炼活动实践经验说明，创建活动开展要想做到深入而有成效，一定要有主要领导的充分重视。一是通过加强组织领导，把建立学习型组织列入重要工作议事日程，提升到组织发展的战略高度来倡导推行，把学习和修炼纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分，以形成该组织“企业文化”的主题内容。二是通过指导学习修炼，倡导学以致用的实践机会，创造适当的培训和实践基础设计及相应的活动。这一点要求组织中的领导者首先成为先行者，通过要求和示范进行领导，指导团队进行各项学习修炼，并将其应用在实际工作中。三是通过明确努力方向，增强系统思考，保证个人所付出的努力保持在团队的同一方向上，确保活动见实效。在学习型组织中，领导者是组织的`设计师，导师，和受托人，要根据组织的使命和功能，使组织的愿景富于深层意义，并给予组织内所有人一片更宽阔的天地，使个人的梦想和目标，成为某种更大的征途上的里程碑和突出实践。
二、学习与工作相结合，以核心业务为突破口。
正如彼得·圣吉所指出的，“建设学习型组织没有灵丹妙药，没有处方，没有固定的三部曲，也没有什么七步法”。建设学习型组织一定要把学习与工作相结合，建设学习型和开放性文化，通过学习促进工作，提高在更大的系统环境中把握问题的能力，从而切实提升解决工作困境的能力。学习与工作相结合，最切实的行为就是把组织的核心业务作为突破口，在建立深层的个人与集体的身份认同感的同时，激发组织创造价值的能力，用最自然的方式产生新的价值源泉。同时，也要求组织各级把每一次事件当做学习的良机，让组织人员体验行动后反思，以便在实际工作环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战。如此，激发出大家的才能和深层愿望，使学习实践既能反映他们自己优先考虑的事情，又能反映他们所面临的挑战。
三、建立学习小组，全面提高整个组织的能力。
建立学习型组织，要同时对组织的上、中、下层推动学习、实践、反思。在企业的实践活动中，比较有效的方式是通过上层适当的推动和指导，建立以部门为单位的学习小组，从而启动基层自主推进关键学习过程。基层自主推进关键学习过程保证了基层团队首先找到组织中需要改进的方面，从而给整个组织带来显著进步的能力。在此基础上，再通过行动与反思相结合的学习实践过程，整个组织才有能力能做出更好的决策，同时实现组织内全体人员的真心承诺投入，也让每个人都能面对自己真正关心的问题，从而有能力掌握一系列更丰富的视角，更多地发掘出组织的潜在价值。