“读后感”的“感”是因“读”而引起的。“读”是“感”的基础。走马观花地读，可能连原作讲的什么都没有掌握，哪能有“感”?读得肤浅，当然也感得不深。只有读得认真，才能有所感，并感得深刻。读后感对于我们来说是非常有帮助的，那么我们该如何写好一篇读后感呢？以下是小编为大家准备的读后感精彩范文，希望对大家有帮助!
德鲁克管理的实践读后感篇一
现状：
优点：1.思想比较开放，不局限于德鲁克书籍。社员们将tl 发展成各种形式，如：
我并不是说这种形式有什么不好，只是想说明我们嘉德协社员思想比较开放，与发展潜力。
2.社员能踊跃给社团提出问题，如对于tl 只局限于-非盈利组织-，很多人都积
极提出不同看法。
3.活动形式多样化。如前期的地铁的士就是一个很有创意的讲座，上海五校联
合活动和近期要举办的城市海报设计大赛也是不同形式的活动。
活动本身就是一个优点，这是我们社团的标志性活动，是完全区别于其他
社团的活动，说白了就是别的社团没有，我社独有。
5.在校外有锐哥全力支持，为我们答疑解难，不知道他什么时候能再来我们嘉
德协。
缺点：1.社团分工不是很明确，如很多人现在可能也不知道我们到底分那几个部。我说一下，我们分学术部，项目部，总务部，外联部。
2.社员参加活动的积极性不是很高，这很明显，就不用举例了。
3.很多社员对tl重视度不够。
玉峰，信管专业，帮我修好；海报不会做，有学习设计的林志刚帮我，还有在联合活动中交到的其他学校的朋友，在我们社团我真的获得很多帮助。
2．活动让我学到很多知识，开拓视野，也给我提供很多机会。如地铁的士不仅让我脑门大开，还让我有机会进入这个创意团队。
了许多。更重要的是，学到了管理思想，如要重视人才，要注意企业文化；学到了很多商学商学上的名词，如融资，坏账，供应链等，还有在dyc上学到不少知识。
4.最后就是锻炼了自己。
概4种吧。前几天在联合活动中华师大提出他们计划让社员进入高中，管理他们混乱的社团，以实践的形式学习管理。我想我们tl或许可以加入一种实践性质的活动，不再局限于围坐在桌子旁，这样我们有5种tl形式了。
未来：我们社团的主题-管理思想永远不会老，所以我们社团社员会员源源不断。我们社团
还是很有潜力的。
德鲁克管理的实践读后感篇二
作为管理学的奠基人之一，彼得·德鲁克是一位业界公认的管理大师。他的管理理念和实践方法被广泛应用于个人、组织和社会层面。在实践德鲁克的理念过程中，我深深体会到了他的智慧和洞察力。以下是我个人的一些心得体会，希望能与大家分享。
首先，德鲁克的管理理念强调以人为本。他认为企业的首要资源是人，只有关注和培养员工的能力和潜力，才能使组织实现长期的成功和发展。在我的工作中，我始终坚持以人为本的原则，注重员工的培训和成长。我相信每个人都有无限的潜力，只要给予适当的培训和发展机会，就可以成为组织的核心力量。通过激发员工的激情和创造力，我所管理的团队取得了显著的进步和成果。
其次，德鲁克的管理理念强调以目标为导向。他认为一个成功的企业需要明确的目标，并实施相应的计划和措施来实现这些目标。在我的实践过程中，我学会了设定明确的目标，并通过绩效考核等手段对其进行监测和评估。这样可以使我对工作的方向有更清晰的认识，从而能够更有效地安排和管理时间和资源。通过追踪和评估目标的实现情况，我能够及时调整和改进工作方法，不断提高工作效率和质量。
第三，德鲁克的管理理念强调以创新为动力。他认为企业需要不断创新，才能适应和引领市场变化。在我的工作中，我积极鼓励团队成员提出新的想法和方法，并提供必要的资源和支持。通过创新，我所管理的团队在市场竞争中保持了优势，并取得了持续的增长和创造。我从中认识到，创新是组织发展的关键，只有不断推陈出新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四，德鲁克的管理理念强调以客户为中心。他认为企业的核心任务是满足客户的需求和期望，只有通过与客户紧密合作，才能保持企业竞争优势。在我的实践中，我始终将客户放在首位，注重与客户的沟通和合作。通过了解客户需求和反馈，我能够及时调整产品和服务，提供更好的解决方案和体验。通过与客户建立长期合作关系，我的工作取得了长足的进步和发展。
最后，德鲁克的管理理念强调以伦理为基础。他认为企业应该以道义和正义作为行为准则，追求社会责任和可持续发展。在我的实践过程中，我始终坚持诚信和公正的原则，注重与供应商、合作伙伴和员工建立良好的关系。我相信只有遵守伦理规范，才能获得他人的尊重和支持，确保组织的长期稳定和发展。
总之，德鲁克的管理理念深深地影响了我个人和工作。通过实践德鲁克的理念，我更加明确了自己的职业目标和方向，能够更好地管理团队和组织。我将继续学习和借鉴德鲁克的思想和经验，不断提升自己的管理能力和素质，为组织的发展做出更大的贡献。同时，我也希望能够与更多的人分享德鲁克的管理智慧，共同推动组织管理的发展和进步。
德鲁克管理的实践读后感篇三
（一）看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。
希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。
（二）这是一本让我拿起来就想一口气读完的书，让我读完了还想再看第二遍、第三遍的书，很久都没有过这样的感受，很久都没有用心去读一本书，非常感谢斋主的推荐，以下是自己一些粗浅的感受或启发。
一、关于目标
川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园！虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园。
启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”
所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功！
二、关于经理人资质
启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，()回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导，虽然管理的风格不同，但他们的共同点是能够愿意提升我们下属的能力，为我们提供很多学习培训的机会，做到能够辅导我们，从他们身上也学到了很多处理事情的方法。
三、关于组织的定义、企业使命
首先必须要根据顾客购买产品或者服务获得的满足来定义企业，也就是说，满足顾客是企业做大的使命和目的，川岛南给棒球队的定义就是：为了带给顾客感动而存在的组织！
启示：在读到这一章节的时候，自己也在思考，我们做hr的使命与目的是什么？很多企业的hr得不到员工的理解与支持，很多工作甚至得不到领导的认同，我想主要的原因就是没有对自己有清晰的定位，不知道自己的顾客是谁？我想作为hr，首先是要能够支持，服务企业的战略目标，企业在制定战略目标的同时，也可以让员工同时制定自己的未来几年的发展规划，将战略目标与个人目标进行结合，我所在的公司对hr的定位是“价值部门”，是公司希望我们能够做一些有价值的工作，提升员工的满意度，提升员工积极向上的工作氛围，不断进取，助力公司长期稳定发展。
四、关于企业的目的、管理的目的企业的目的在于创造顾客，因此，企业有且仅有两个基本职能，即营销与创新。管理的目的在于让工作富有效率，让工作者有所成就，有成就感。
启示：hr在工作过程中，也需要做好营销与创新，了解企业的实际情况，了解员工的需求，价值观，主动的去沟通，了解更多的情况，更有利于开展自身的工作。
为了让员工有成就感，就需要让员工能承担工作责任，不断的去挑战更高的任务，让工作富有效率，就必须要加强信息的反馈与持续学习。
以上只是个人在读书中一点粗浅的认识，我想不管自己的观点是否正确，只有我真正静下来，写出来，我对这些观点的印象才会加深，也希望有不对之处，大家能够给予建议与指导，后面自己还会再看第二遍、第三遍，获得更多的感受，到时候在与大家一起分享。
（三）国外的小说家有很多，但我一直很喜欢英国的一位小说家——查尔斯？狄更斯。狄更斯生活和创作的时间是19世纪中叶维多利亚女王时代前期，他以写实笔法揭露社会上层和资产阶级的虚伪、贪婪、卑琐、凶残，满怀激愤和深切的同情展示下层社会，特别是妇女、儿童和老人的悲惨处境，并以严肃、慎重的态度描写开始觉醒的劳苦大众的抗争。与此同时，他还以理想主义和浪漫主义的豪情讴歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社会和更美好的人生。在我看来，狄更斯是一位幽默大师，他常常用妙趣横生的语言在浪漫和现实中讲述人间真相。每次读完狄更斯的作品，我总有些感悟与心得。
最近一周，我读了狄更斯晚年写的一部未完稿的小说——《德鲁德疑案》。《德鲁德疑案》是在狄更斯逝世的1870年发表的，全书以善与恶的斗争为中心。书中善的集中代表是一对单纯正直的青年情侣德鲁德和罗莎，而与他们直接对立的便是阴险、虚伪的贾斯珀。
贾斯珀因凯觎罗莎，密谋杀害德鲁德，并企图嫁祸于喜欢罗莎的内维尔，达到一箭双雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最终也没有结局，贾斯珀是杀害了德鲁德，但最终有没有成功的嫁祸给内维尔？这就没有人知道了。故事写到这里，正渐入佳境却戛然而止，似乎即将真相大白却留下无限可能，留下了无限的“疑”。我想，正是这种“疑”才使得这本小说有着无限的魅力。
在书的刚开始，恶的代表——贾斯珀先生就出场了，此时的环境是一间吸食鸦片的房间，而贾斯珀已吸完鸦片正躺在床上休息。后来，书中紧接着介绍了贾斯珀的身份：教堂的教士。这样的身份简直就是一种讽刺，身为教士理应洁身自好，缓解世人的苦难，但是贾斯珀却吸食鸦片，他对社会及生活感到单调与无趣。如果说贾斯珀为何生活于世，我想，是因为他所爱的人罗莎（尽管罗莎并不喜欢他，甚至是讨厌他）。书中交代了贾斯珀有一位外甥——德鲁德，以及德鲁德有一位未婚妻——罗莎。从书的前部分可见，在外人和德鲁德自己看来，贾斯珀是一位疼爱孩子的舅舅。但实际上，贾斯珀是一个披着仁慈的人皮、内心阴暗的魔鬼！贾斯珀总是认真聆听德鲁德的话，但实际上贾斯珀是在透过德鲁德的话语掌握他和罗莎的恋爱进行到哪了。每当德鲁德抱怨自己的生活有太多的烦恼而向往贾斯珀的生活时，贾斯珀就会以“慈爱”的语气劝解他，说“你认为我没有任何烦恼，但实际上我的生活单调沉闷，我已厌倦生活中的一切。相比之下，我更喜欢你的生活。”从这句话中，可见贾斯珀的内心早已想要谋害德鲁德了，可是单纯的德鲁德还以为这只是个玩笑，认为贾斯珀还是很疼爱他的。真正让贾斯珀下定决心杀害德鲁德的是当贾斯珀从格鲁吉斯先生口中得知德鲁德和罗莎将于平安夜定下婚事这件事。这件事是个导火索，它引发了贾斯珀内心的阴暗、邪恶，进而促发他杀害德鲁德，并试图栽赃给内维尔。在书的后半段，贾斯珀彻底的堕落了，他公然的找到罗莎，在两人独处的时候，向罗莎表明了他对她的爱。那是一种可怕的令人窒息的爱，贾斯珀爱罗莎爱到不惜毁了所有爱她的人，这是一种病态的爱。
读完这本书，我看到了一种人性的毁灭，那是一种自甘堕落的毁灭。书中贾斯珀身为教士却厌恶教士的职责，他渴望寻求刺激甚至是爱上了自己外甥的未婚妻。当贾斯珀杀害了自己的外甥德鲁德后不久，他得知了德鲁德已经和罗莎私下里解除了婚约并以兄妹互称，这时，他有过短暂的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鸦片以此来躲避现实的烦恼。然而，生活总是要过的，人并不能总是一味地躲避现实。我想，《德鲁德疑案》除了揭示了现实生活的善与恶，还告诫了世人：生活不是总充满了光明，也有着黑暗，世间的一切恶都源于人们心中的阴暗。面对内心的阴暗应勇于改正，让自己做个由内而外都充满光明的人，而不是一味地逃避现实生活。
德鲁克管理的实践读后感篇四
德鲁克（Peter Drucker）被誉为现代管理学之父，他的管理思想深刻影响了整个管理领域。他通过对组织、领导和创新等方面的研究，提出了许多有助于有效管理的理念和方法。在我学习和实践管理中，德鲁克的管理心得给我留下了深刻的印象。本文将从塑造使命、关注人才、推动创新、注重结果和持续学习五个方面，探讨德鲁克的管理心得。
首先，德鲁克强调塑造使命的重要性。他认为，组织必须明确自己的使命，以便确定目标和决策。一个明确而有力的使命能够激发员工的激情，并使他们在不同情况下都能为组织的发展而努力。作为管理者，我们需要明确和传达组织的核心价值观和目标，以便确保团队成员都朝着共同的方向努力。德鲁克的这个观点提醒着我，在管理中，要时刻关注组织的使命，确保每个人都心知肚明。
其次，德鲁克重视人才的发展。他认为，人才是一个组织的最重要资产，只有关注人才的培养和发展，才能使组织不断成长。作为管理者，我们应该发现和激发员工的潜力，为他们提供成长和发展的机会。德鲁克提议，管理者应该将员工视为合作伙伴，一起追求组织共同的目标。在我的管理实践中，我积极开展员工培训计划，关注员工的职业发展，并与他们共同探讨和解决问题。这些措施不仅激发了员工的工作热情，也提高了组织的整体绩效。
第三，德鲁克强调推动创新。在今天的快速变化的商业环境中，创新是组织能否保持竞争力的关键。德鲁克认为，创新不仅仅是指研发新产品或技术，还包括改进和创造新的商业模式。作为管理者，我们需要鼓励员工提出新的想法和方法，促进他们的创造性思维。同时，我们也需要提供资源和支持，为员工的创新提供良好的环境和条件。德鲁克的这个观点提醒着我，在管理过程中，要不断鼓励和推动创新，以保持组织的竞争优势。
第四，德鲁克注重结果导向。他认为，管理的最终目标是实现结果，而不是仅仅做“工作”。为了实现结果，德鲁克提醒管理者要明确目标，制定计划，并不断跟进和评估进展。作为管理者，我们应该确保团队的每个成员都明白自己的目标，并为之努力。同时，我们也要建立有效的绩效评估和反馈机制，及时调整和改进绩效。对于我来说，德鲁克的这一观点提醒了我，要注重结果，不断提高自己和团队的绩效。
最后，德鲁克强调了持续学习的重要性。他认为，管理者需要不断学习和成长，以适应不断变化的环境。只有不断学习和演进，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。作为管理者，我们应该主动学习和探索新的知识和技能，同时也要鼓励员工不断学习和提升自己。德鲁克的这个观点深深地影响了我，使我对持续学习产生了更强烈的意识和决心。
总之，德鲁克的管理心得体现了他对管理的独特见解和对组织发展的深刻思考。塑造使命、关注人才、推动创新、注重结果和持续学习是他的管理思想的核心要点。在我实践管理的过程中，德鲁克的这些观点对我起到了指导和启发的作用，使我能够更好地理解和应对管理中的挑战。通过不断学习和应用德鲁克的管理心得，我相信我能够成为一名卓越的管理者，并为组织的发展做出更多贡献。
德鲁克管理的实践读后感篇五
第一段：引言（约200字）
德鲁克实践是管理学领域的重要理论，通过对德鲁克实践的学习和实践，我深刻体会到了它的重要性和实用性。本文将围绕着德鲁克实践的几个核心概念展开，分享我在实践中的体会。
第二段：远见与目标（约200字）
德鲁克实践中最关键的概念之一是“远见”，即管理者具备对未来的洞察能力。在我的工作中，我意识到只有拥有远见，才能带领团队走向成功。通过不断学习市场趋势和竞争环境，我能够提前预判变化，并制定相应的目标和策略。同时，德鲁克实践也告诉我，目标必须具体、可衡量和可达成。我通过设定明确的目标，并分解为小步骤，不断激励团队成员向着目标努力，最终取得了良好的业绩。
第三段：人力资源管理（约200字）
德鲁克实践中非常重要的一环是人力资源管理。我深刻体会到团队的力量是不可估量的，一个团队的成就和员工的动力息息相关。通过德鲁克的观点，我认识到重视员工发展和培训的重要性。我密切关注员工的职业规划，通过提供培训机会和晋升机会激发员工的积极性和创造力。此外，我也坚持与员工进行积极有效的沟通，了解他们的需求和意见。通过德鲁克实践中关于人力资源管理的理念，我取得了员工的信任和认可，团队的凝聚力大大增强。
第四段：创新与变革（约300字）
德鲁克强调创新和变革对于组织的重要性。在我所在的组织中，我始终把创新作为推动发展的关键。我鼓励员工提出新的观点和想法，给予他们充分的自由度和支持来实施新的尝试。通过德鲁克实践中提倡的创新文化，我成功推动了组织内部的变革和改进。创新的思维方式和敢于冒险的精神，有效地激发了员工的潜力，提高了团队的创造力和竞争力。
第五段：绩效评估与持续发展（约300字）
德鲁克实践中，绩效评估是衡量组织和管理者成功与否的重要指标。在我的实践中，我始终坚持以结果为导向，建立合理的绩效评估体系。除了关注员工的工作成果，我还注重评估员工的行为和潜力。通过将绩效评估与个人发展相结合，激发员工的进取心和自我驱动力。每次评估后，我都会与员工进行深入的反思和讨论，帮助他们制定个人发展计划，实现持续的职业发展。通过德鲁克实践中的绩效评估，我不断提升自己的管理能力，并推动组织实现了持续发展。
总结（约100字）
通过德鲁克实践，我深刻理解了远见与目标的重要性、人力资源管理的核心、创新与变革的推动力以及绩效评估与持续发展的关系。这些理念和实践对于我在职业生涯中的成长和发展起到了重要的推动作用。我将会继续学习和实践德鲁克的理论与方法，不断提升自己的管理水平。
德鲁克管理的实践读后感篇六
一、前言
有关于管理的经验与著作真是浩如烟海，而其中美国管理大师彼得·德鲁克的著作则以他的实用性、系统性和前瞻性为人所称道。这是我第一次接触大师的作品。初次听说德鲁克，是在大一的管理学课上。德鲁克的一生就是探究管理思想的一生，但是，其思想动力的源泉就是实践，因此，他书中所透露出来的也都是管理世界的真实图像。
德鲁克很重视人的作用，他认为未来的世界正由一群独立自主的个人创造。明天将会如何，主要取决于今天的决策者，取决于他们的知识、洞察力和素质。因此，组织中管理者的作用则是不可小觑的。一位卓有成效的管理者，是决定组织成效的关键因素。所以，这本书以大量的篇幅论述如何成为一个卓有成效的管理者。德鲁克说：“这本书是为那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者所写，是专门为那些被我们称之为‘管理者’的人所写的。”用心的读读这本书充满智慧的书，希望能够用大师之道，感悟管理的真谛。
二、桌有成效是可以学会的在本书的开篇，德鲁克就提出这样的观点：卓有成效是可以学会的。他认为，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。为什么需要卓有成效的管理者，这是德鲁克在书中提出的第一个问题。这也是我初次拿到这本书所想到的问题。他说，知识工作者跟体力工作者是两个完全不同的工作模式。唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事情，他必须具有有效性。总之，知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
在还没接触管理时，我对管理者的定义就是管理人的领导。在看完了德鲁克对管理者的定义之后，我才真正明白什么是管理者。所谓管理者，是在一个现代的组织里，能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果人。一位合格的管理者，不能仅以执行命令位满足，他必须能够决策，并承担起做出贡献的责任。只要他有一天身为管理者，就不能忘记他的标准、目标和贡献。作为一个管理者，他所面临的挑战完全不仅仅局限与自身的因素，还受到很多外在因素的影响：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
那么，应该如何学会卓有成效呢？在本章的最后一节，德鲁克提出了要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯。
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；
2、有效的管理者重视对外界的贡献；
3、有效的管理者善于利用长处；
5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
养的，我们大可不必毫无根据的怀疑自己。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。而这段训练也是不可小觑的，无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么的勤奋及富有想象力，只要他们没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。也就是说，“实践”对于一个卓有成效的管理者来说，比那些所谓的天赋、个性的适合度重要多了。作为中国的大学生，我们知道该如何去背那些条条框框的理论知识，知道如何应付考试，但是我们的实践训练则是少之又少。这对于学习管理，并希望成为卓有成效的管理者的我们来说，是非常不利的。因此，作为管理专业的学生，我们在积累理论的同时，还要不断地给自己创造实践的机会，在实践中接受训练，从而培养自己讲究工作效益的习惯。
三、掌握自己的时间
我们在做任何事之前都会考虑，做这件事，需要哪些资源。一个组织或机构在完成一个项目的时候，也需要各式各样的资源，资金、人才、设备等等。但是，无论是做什么项目或活动，时间都是必须具备的一个条件，做任何工作都需要耗费时间。然而，时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。而且，时间稍纵即逝，根本无法保存。所以，时间永远是最短缺的。因此，要成为一位有效的管理者，他必须非常珍惜自己的时间，了解自己的时间实际上是怎么消耗的。但是在很多情况下，管理者的时间总是不能最大限度的利用。很多管理者，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
在一个组织中，浪费时间的活动随处可见。人员过多，会议太多，信息功能不健全等等，这些都在浪费管理者的时间。然而，很多管理者并没有重视这些活动给他们带来的弊端。因为，他们根本就不知道应该如何管理自己的时间，也不清楚自己的时间是如何浪费掉的。在本书的第二章，德鲁克向我们介绍了诊断自己时间的方法。我觉得这对于美每一位管路这来说都是至关重要的。德鲁克说，要提高管路这的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。接下去则是要做有系统的时间管理。有系统的时间管理，首先要找出什么事情根本不用去做，其次是知道哪些事情可以由别人代为参加二又不影响效果，对于一个管路这来说，如果他真的想有所作为，只要将可由别热做的事交给别人就得了。最后，一位管理者必须自己控制并且消除的，就是不要浪费别人的时间。或许会有管理者听到这样的叙述会有点惊愕，事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝对不会有太大的风险。就像书上说的霍普金斯的例子一样，大胆的减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
即使是独立的个人，也存在管理的问题，那就是管理自己，其实，管理自己和管理一个组织最大的共同点也就是对时间的管理。要说卓有成效的管理者与其他人有什么不同的话，其最大的区别就是在于他们对自己的时间十分珍惜。从这一章中，我最大的收获就是懂得了该如何管理时间。德鲁克在这章中主要是讲述了一个企业的管理者该如何来掌握自己的时间，从而取得最大的效益。作为学生来说，这也同样适用。进入大学之后，我们可以自由支配的时间大大的增多，然而，我们所完成的真正能带来效益的事却并没有因此增多甚至还有所减少。每当一天结束之际，我就很迷茫，不知道自己一天忙忙碌碌到底做了一些什么。试着用德鲁克的方法，将自己一天的时间所做的事记录下来，才知道为什么觉得每天都很忙，却忙不出什么结果的原因。联系实际情况来说，我发现，我每天花在上下课来回于寝室与学校的时间就有至少1个小时，而我完全没有必要一天回好几趟寝室，这些时间完全是可以省下来的。
其实，管理无处不在，无论是企业或是学校的一个学生组织，抑或是个人的生活学习和工作，也都存在着管理是否合理的问题。作为学习管理的学生，我们要学会管理别人的前提就是要先学会管理自己。有时候，管理者无法合理的管理自己的时间，不仅是在浪费自己的时间，也是在浪费别人的时间。
四、贡献与优先
在本书第三章，德鲁克为我们讲述的是有效性的关键——贡献。在德鲁克的观念中，贡献是管理者的承诺。一个管理者，只有重视贡献，才能使其注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。一个管理者在管理过程中，必须时刻自问“我能贡献什么”。在很多情况下，管理者都把时间浪费很多无关紧要的事情上，导致他们在做事情之前都不会自问，做这件事我能贡献什么。重视贡献，不仅是对管理者自身的发展跟提升，一位管理者能够重视贡献，还是人才发展最大的动力。这样的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放的更远。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。在一个知识型组织中，主要依赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。因此，身处团队中的成员都应该重视贡献。而且，个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使刮玻璃这能掌握各项工作的关联性。总之，重视贡献，就是重视有效性。
尽管反复强调要重视贡献，但是在现实生活中，大多数管理者强调的并不是自己贡献了多少，而是重视自己的职权。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，的否该为他们做些什么。他们经常抱怨自己没有职权。这让我不禁想到班委。这学期开学时，刚经历了班委的改选。大一的时候并不清楚班委的职责是什么，大家都只是凭借自己的兴趣去竞选。而现在，什么工作轻松，什么工作可以带给我们“好处”，一年的时间足以让大家看清。所以在竞选那天，那些累工作大家都不要去做，而是都去竞选轻松的职位。这种可以挂着班委的名义，又可以在期末的时候拿到各种称号的竞选资格的事，就跟管理者的这种只重视职权却忽视贡献是一样的道理。我们选班委，为的是选出我们信的过的人来为我们服务，但是如果大家竞选的目的只是为了获得利益却不懂得贡献，那么这样的班委所能带给我们的并不会是我们想要的。以前我总是在定义管理者的时候，把它定位在很高的地位，想象成我们现在遥不可及的人物。其实，班委在班上就属于管理者了，他们负责管理我们这个小小的集体。如果现在都无法再管理过程中自觉的问自己“我能贡献什么”，那么在以后，我们要如何去做一个部门甚至整个企业的管理者，如何去做到卓有成效的管理？所以，我们学习管理的同学，在这种小锻炼中就应该不断的提醒自己，我能贡献什么，而不是以心只想着靠着自己那微不足道的职权，去要求别人。
德鲁克说：卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。这让我不禁想问，为什么呢？他强调，管理者要做的贡献太多，但是时间却是有限的。不管一位管理者如何善于管理时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。并且，管理者越是想要做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。同样的，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。所以，管理者想要卓有成效，必须要善于集中精力。
那要怎样才能做到集中精力呢？首先要学会摆脱昨。管理者要想专心致志，第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。我想这一点不论是对管理者还是对我们自身来说都是非常重要的。在做一件事的时候，如果脑子里仍然放心不下以前的事情，那么现在在做的事情肯定不会做得很好。因此，管理者想要专心致志，一定要摆脱昨天。另外，在管理者的面前，往往摆着许多事情等待他们去处理，而他们是时间却是非常有限。所以，这就涉及到哪些事情需要优先处理。在德鲁克的阐述中，我们知道：在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上作最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气来。在我们考虑优先次序的时候，我们应当记住这些原则：重将来而不是重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。在德鲁克的观念中，他认为化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。因此，要想集中精力，全神贯注于一项工作，要有足够的勇气，要敢于决定真正该做何真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为实践和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。
五、用人之所长
德鲁克说：组织就是让一群平凡的人做出不平凡的事，这就需要发挥人的长处。不能很肯定的说这个世界上没有天赋过人的全才，但是这种人一定是凤毛麟角。而这些人也远远不能满足现代社会对管理人才的需求，所以，管理者在选拔人才的时候应该着眼于一个人的长处，而非这个人是否是全才。充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。同样的，对于我们个人来说，也应该重视自己的优势，并学会在组织中充分发挥自己的优势，从而为组织做出贡献。
作为一个卓有成效的管理者来说，要用人所长就是其应该具备的素质之一。一个卓有成效的管理者的第一个任务就是要把自己管辖的职位设置的合情合理。管理者在选拔人才的时候，应该更多的着眼于他的长处是否对能够让他在这个职位上体现出价值，正如德鲁克所说：“不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么，他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。”但是，这并不是意味着可以忽略一个人的缺点。人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人”。我们知道，一个人不可能只有长处，必然也有短处。我们要做的就是如何将他安排在一个可以让他发挥长处同时又可以避免他的短处的职位。书中马歇尔将军的例子就告诉了我们：任何一项人事任命都是赌注。但是，只要能够抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。用人所长还要求我们不要将职位设置的太具体，这样会束缚下属发挥个人才干的空间，最终导致下属工作的积极性不断减弱。同样的，在用人时，管理者要先考虑这个人能做什么，而不是先考虑职位的要求的什么。这个问题，个人觉得这个现象在日本的终身雇佣制中存在的比较多。由于采取终身雇佣制，新的成员不断进入公司就导致公司雇员人数超出了实际工作需要的人数，但是又不能裁员，于是，只能设置一些形同虚设的职位给一些无法再替公司创造价值的人。这一点很好的而保护了职员的利益，但是，也给公司照成很沉重的负担。不可否认，日本的终身雇佣制对它创造的经济发展神话有很重大的影响，但也不可否认，在经济发展的今天，这种制度是需要改革的。而且，因人设职业必然会出现顺从和偏爱的倾向，而机构的人事决策必须要体现出“公平、合理”，不能带有个人喜好的因素。
以前提到管理者的管理问题，通常都是相对于下属而言。殊不知一个卓有成效的管理者还应该具备调动上司的积极性的能力。德鲁克认为，一个卓有成效的管理者还必须注意充分发挥上司的长处。通常我们都觉得，和上司相处是一件很不容易。太过于亲近和太疏远都不行。其实，上司也是人，也会有自己有效的方面，而让上司发挥效用也并不难，关键就是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用，而只要认真观察，这些也并不难发现。如果做到这一点，无疑是取得了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可以帮助自己完成想要完成的工作，取得想要取得的成就。而一个人，如果要成为卓有成效的管理者，没有什么事会比这件事更重要了。
当然了，管理者学会发挥自己的长处也是很有必要的。人们总是把领导的行事形式当做样板来看，“在人类活动中，领导人与一般人是有差距的，如果领导人变现的特别突出，那么一般人也会愈来愈突出。”管理者如果要把自己的工作做的有成效，就必须从自己的优势与长处出发，而管理者的长处的发挥，也可对工人的工作能力和习惯也是极其重要的。我们要求有效，就要以了解自己能够做什么为基础，然后以最合适自己的方式做下去。
总之，管理者的任务不是去改变人，而是像圣经中“塔兰特寓言”所说的那样，管理者的任务就是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能够得到充分的发挥，从而使机构的总体效应得到成倍的增长。
六、如何决策
何为决策，决策从本质上讲就是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。决策是管理者特有的任务。想要成为有效的管理者，就要做有效的决策。管理者应当做少数重大的决策，而不是做过多的决策。有效的管理者重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不是重视解决问题。而且，管理者还要学会知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。正反两方面的决策是最骗人的决策，并且在整个决策过程中，最费时的是决策的推行而不是决策本身。书中，德鲁克向我们举了贝尔公司的费尔和通用公司的斯隆两人的案例。他们两个解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，作为一名管理者，需要重视最高层次的、观念方面的决策，并且要致力于找出情势中的常数。
通过对案例的分析及总结，德鲁克便提出了做出决策的五大要素：思想明确、划定界限、反复推敲、落实措施、重视反馈。
首先，管理者必须明确事物的性质，是一般性的问题还是特殊性的问题。而德鲁克讲平常所发生的问题分成了四类，第一类就是属于常例，这是管理者日常工作中最常遇到的问题，而这些问题往往都是反映基本情况的表面现象，在做这中分析之前，管理者就应该设法看清真正的问题所在；第二类问题就是对个别单位来说是特例，但是实际上却带有共同性，在考虑这些问题时，就要考虑一般性的规则，参照其他人的经验；第三类问题就是真正的例外情况，而意外的情况更并不是经常会发生的，所以，遇到这样的问题，管理者就要保持清醒的头脑，分析问题到底是真的特殊问题，还是只是另一个问题的前兆，从而做出正确的决策；第四类就是一个新的一般问题初次变现出来的问题，对于这种事故，就只有找出某些同通用的方法，才能有效地防止它的再次发生。“如果将类型判断错了，那么决策也一定对不了。” 所以，卓有成效的管理者往往会花费很多时间来判断自己要处理的问题是属于以上四类问题中的哪一个。
其次，管理者必须要明确决策的目的。决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须要具备哪些条件？这些因素既是科学上所称的“界限条件”。“界限条件越是清楚，决策的有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。”明确界限条件之所以重要，是因为首先，它可以提醒人们什么时候该放弃某个决定；其次它可以使管理者识别出在众多决策中哪一个风险最大。现实中，管理者在做某些决策的时候难免会做出一些妥协，而妥协到何种程度，妥协正确与否，也是就要看界线条件的，所以，“每个人都可能做出错误的决策，实际上谁都免不了在某个时候做出错误的决策，但是，谁都不可以去做根本不满足界限条件的决策”。
第三、管理者必须要把决策转化成行动。这个就很好理解了，再好的决策只要没有运用在实践中，就永远不可能发挥它的效用，也就只能是“纸上谈兵”。而如果说明确决策的界限条件是决策中最难的环节的话，那么将决策转化成行动就是最费时间的环节了。而要将决策转化成行动，管理者首先就要落实一下两条：行动的责任必须落实到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。其次，决策行动也必须与决策者的能力相适应，如果一项决策要转化成有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度来适应决策的落实。
是意见一致的结果，卓有成效的管理者就喜欢听取不同的意见，从不同的判断中做出选择之后，才能做出有效的决策。德鲁克说“一个好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策”在第一章中，作者提出的管理者所面对的压力中，就有讲到受到组织的局限。听取不同的意见，可以保护决策者不被组织的看法所左右。不同的意见还可以为决策者提供选择的余地，一旦发现决策无法执行，也不至于束手无策。我想这也是如今头脑风暴式的讨论如此受到追捧的原因之一吧！
最后，管理者必须要将反馈的信息考虑到决策中，以便根据实际情况不断的验证决策目标是否合理。“决策是由人来做的，是人就难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远是正确的。”而管理者收集反馈信息也不能只听下属的一面之词，自己亲自去看看才是获得反馈信息最可靠的方式。不愿下去亲自了解情况，不仅存在在企业的决策中，也存在在政府的而决策中。而这一点在我国就体现的尤其明显。中国官员了解信息的途径一般就是下属呈上的经过加工的数据和报告，以至于和现实的真实情况越离越远，做出的决策也往往起不到任何效用，有时反而会适得其反。
七、后记
德鲁克的《卓有成效的管理》分为八章内容，回顾本书各章所提出的各种论点及论据，最终的结论便是“必须学会卓有成效”。做到卓有成效，首先必须记录好时间的使用情况；其次，就是要把目光集中到贡献上；第三既是要充分发挥人的长处；第四就是第五章中“重要的事先做”和第二章“掌握自己的时间”相辅相成；最后便是做出有效的决策。机构需要个人为其做出贡献，而个人需要把机构当做自己实现人生目标的手段，所以，必须管理者必须学会卓有成效。德鲁克在最后提到：今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使者两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
花了近一周的时间，读完了管理大师的著作。我发现，书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是我的一位同事，虽然与我们面对相同的事实，却从不同的视角说出了我们不曾想、更不曾想到的新理念。读完整本书，我体会最深的是德鲁克说的这样一句话：有效性虽然人人可以学会，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种时实践，如果我们既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，那就不会有学习有效性的动力和压力。
虽然也写了几千字的读书笔记，但是，对这本书的理解仍然处于很表面的状态。不过不可否认的是，越是看到最后就越是能够体会这本书的价值。对于大师的作品，以我的水平，当然是无法给与很精妙的评价。但在我看来，这本书的特点就是深入简出，实例丰富，贴合实际，容易理解。我觉得，我们在读大师的作品时，除了要领悟大师的思想，我们更应该了解大师观察世界的视角和思维方式。很感谢有这样一个机会让我可以安心下来读一本管理方面的著作，我受益匪浅。我想有了这次的经历，我会更加关注大师的作品，更加努力地学习，不断丰富我的知识，为自己也为将来打好坚实的基础。
德鲁克管理的实践读后感篇七
1、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
2、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
3、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
4、管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之因此存在，只是为了给社会经济和个人带给所需的成果。但是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
5、在时刻之中，在社会领域里，没有人随着时刻的开始而展开生命随着时刻的终结而结束生命；每一个人都从前面的人明白历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。
6、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。
7、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
8、除非方法评价被认真地和系统地实施，也除非方法制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时刻和精力开拓这天，更不用说去创造明天。
9、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是正因管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力；“艺术”是正因管理是实践和应用。
10、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制！
11、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
12、方法管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。方法管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。方法管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
13、领导者的唯务必义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
14、方法管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。方法管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。方法管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
15、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
16、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。
17、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是正因管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力；“艺术”是正因管理是实践和应用。
18、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有建立价值，是在摧毁价值。
19、在时刻之中，在社会领域里，没有人随着时刻的开始而展开生命随着时刻的终结而结束生命；每一个人都从前面的人明白历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。
20、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。
21、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
22、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
23、除非方法评价被认真地和系统地实施，也除非方法制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时刻和精力开拓这天，更不用说去创造明天。
24、没有“尽善尽美”的方法决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的方法决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
26、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而发奋。他们会高效率的完成工作，不会正因报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
27、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。
28、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有建立价值，是在摧毁价值。
29、首先要说的是，ceo要承担职责，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。ceo要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
30、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
31、组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。
32、首先要说的是，ceo要承担职责，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。ceo要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
33、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制！
34、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
35、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
36、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
37、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
38、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
39、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
40、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
41、领导者的唯务必义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
42、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。
43、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。
44、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
45、创新就是创造一种资源。
46、管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之因此存在，只是为了给社会经济和个人带给所需的成果。但是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
47、没有“尽善尽美”的方法决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的方法决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
48、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
49、明天总会到来，又总会与这天不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的'事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
50、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
51、组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。
52、明天总会到来，又总会与这天不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
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德鲁克管理的实践读后感篇八
1、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
2、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。
3、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
4、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
5、决策的反面，是不做任何决策。
6、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
7、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？
8、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
9、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。
10、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
11、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在gdp中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的ceo，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
12、清理你的人脉就像清理你的衣柜一样，将不合适的`衣服清出衣柜，才能将更多的新衣服收入衣柜。
13、管理者，就必须卓有成效。
14、认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
15、卓有成效是可以学会的。
16、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
17、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者"。
18、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
19、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
20、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
21、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
22、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
23、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
24、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
25、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
26、"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
27、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
德鲁克管理的实践读后感篇九
德鲁克实践的心得体会，受惠于管理学大师彼得·德鲁克在20世纪提出的一系列管理理念和方法论。这些理念不仅依然适用于当今管理实践，更为现代企业的发展与创新提供了指导和借鉴。在我个人的职业生涯中，我也带着对德鲁克实践的追寻，不断尝试应用其思想，取得了一些体验和心得。本文将围绕五个方面展开，探讨在职场中德鲁克实践的运用以及实践带来的益处。
首先，德鲁克倡导的管理哲学为我提供了一个全新的视角，使我更好地理解了组织管理的本质。德鲁克认为，管理目标在于创造价值，实现组织的长期成功。在我的工作中，我更多地关注于短期利益，而忽视了长期价值的追求。通过学习德鲁克的理论，我开始思考如何在日常工作中，更加注重战略规划和目标的设定，以实现组织的长期成功。尤其是在面对困难和挑战时，我能够更加冷静地思考问题，追求持久的竞争优势，这使我能够更有自信地处理各种问题。
其次，德鲁克提出的“管理是一种实践”的观点，让我认识到管理并非空洞的理论，而是需要结合实际操作才能发挥作用。德鲁克认为，管理者应将理论转化为实践，不断地试错和改进。在我个人的实践中，我开始注重扎实的基础工作，并尝试结合理论实践，相比于过去只是单纯地钻研理论，我收获了更多的经验和知识。通过不断地实践和反思，我能够更好地发现问题，并及时调整方法和策略，取得更好的效果。
再次，德鲁克强调了人的重要性，他认为人是组织最宝贵的资源。此观点深深地触动了我，也改变了我在工作中的态度。在过去，我常常只关注目标和结果，而忽视了团队成员的情感和需求。然而，从德鲁克的观点中，我明白了管理者应该关注并激发员工的潜能和积极性。通过倾听员工的声音，亲近员工并给予他们充分的支持和鼓励，我发现员工的工作积极性得到了提高，团队合作也更加顺畅。我的团队成员通过共同努力，实现了更高的工作效率和创造力的提升。
此外，德鲁克的实践让我意识到管理者自身的发展也是至关重要的。德鲁克认为，管理者应具备持续学习的心态，不断更新自己的知识和技能。在我的个人发展中，我开始注重自我学习和提升。通过参加各种培训课程和读书会，我积累了更多的知识，并不断学习新的管理技能。更重要的是，通过与同行的交流和分享经验，我了解到不同行业和组织的实践和经验，不断充实自己的管理知识和视野。
最后，德鲁克实践的心得体会，是一个对管理学习和职业生涯的总结和反思。通过学习德鲁克的理论和实践，我发现管理并非一成不变的规则，而是需要与时俱进的。在不同的环境和情况下，管理者需要不断地适应和调整，以适应不断变化的市场和组织要求。在处理问题和决策时，需要灵活运用德鲁克的思想，结合实际情况，才能产生最佳的效果。因此，德鲁克实践不仅仅是一种知识和方法，更是一种思想和态度，需要我们在实践中不断探索和吸收。
总之，通过对德鲁克实践的学习和实践，我受益匪浅。德鲁克的管理理念和方法为我提供了改变观念、改进方法和提高能力的机会。在今后的工作中，我将继续遵循德鲁克的实践原则，注重长远目标的追求，注重人的价值和团队的合作，注重自身的发展，以不断完善和提高自己的管理水平。