在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
失败后的感想篇一
传统观点普遍认可这样的观点：有共同利益的个人组成的集团通常总是试图增进那些共同利益。如许多工会理论、马克思主义阶级斗争理论、“补偿权力”概念、及对压力集团的研究都是建立在这样的思想基础上的。但奥尔康教授却在本书中明确指出这种论断是错误的。当然各类组织的成员总是期待增进他们的共同利益，工人期待工会为其争取更高的工资和更好的工作条件；农场主期待农场组织为其成员争取更有利的法律；股东期待公司为其增进利益。然而事实却并非如此：以现代大公司为例，不像股东人数少的公司，在股东数量众多的现代大公司，管理人员拥有自主权，他们能够控制大公司，甚至为自身的利益而牺牲股东的利益，这样的事实却是令人惊讶。在股份公司里，普通的股东拥有解雇管理人员的法定权利，如果管理人员把公司作为谋取自身利益的该工具，股东集团受到了损失，自然有足够的理由解雇他们，可是大多数这样的情况下股东是不会这么做的。究其原因是这样的，在一个有着成千上万股东的大公司里，典型的股东要解雇管理人员的努力可能不会成功；而且，即使成功的话，由于典型股东拥有的股票只占股票总额微不足道的一小部分，回报（更高的红利或股价）的大部分也会被其他股东分享。公司收入对股东来说是集体物品，因而通常情况下典型股东不会对管理人员发难。
也就是说，在一个集团内部，集团利益是公共性的，即集团中每个成员都能共同且均等地分享它。这也就意味着，不管个人是否付出成本，他都能享受到集团的共同利益，而这样的性质促使集团的每个成员都想“搭便车”坐享其成。集团越是大，分享收益的人越是多，为实现集团利益而进行活动的个人分享的份额就越小。所以，在严格坚持经济人及其行为的假设条件下，经济人或理性人都不会为集团的共同利益采取行动。
奥尔康教授还将小集团和大集团进行比较，发现两者不仅有量上的差别，而且尤其关键的是二者在质上也是完全不同的。他主要的研究对象是大集团行为，在研究中他发觉大集团行动是相当困难的。首先，因为集团规模大、成员多使得集团组织运行成本极高，加之收益的分享问题、吸引成员加入的方法问题都使得组织大集团行动陷入困境。其次，组织集团行动以实现利益增殖问题，也只能是可能性。因为总要防止集团成员“搭便车”的行为倾向，它已变成解决集体与个人利益的关系问题。为此，在多个成功案例的研究中，奥尔康教授发现了这样的运行机制，即强制入会制和“有选择性的激励”，大集团或申请法律强制其潜在成员入会，或向其成员提供大量有选择性或非集体性收益并排除其他非成员分享，使得潜在成员知道加入集团对自己的益处而不加入可能总成的损失远远多于会费，从而吸引更多成员加入。此外，对集团的每个成员区别对待、“赏罚分明”。
当说到小集团时，奥尔康教授特意申明：他的关于大集团的理论都不适用于小集团。小集团因其成员人数少。为实现集团总收益而付出的成本小，即使有些成员必须承担提供集体物品的所有成本，他们得到的好处也要比不提供集体物品时来得多，在这样的情况下，个人利益与集体利益是相一致的，可以假定会提供集体物品。所以，小集团比大集团更容易组织起集体行动；具有有选择性激励机的集团比没有这种机制的集团更容易组织起集体行动。
失败后的感想篇二
最近学习了《丰田失败学》一书，感触很深，因此我也给自己设置了座右铭：“汗水、低潮、失败无所谓，是我为胜利而准备。”结合本书有三点本人很认同：
书中提到"过去的失败是“宝物””，通过共享失败经验与解决对策，能够塑造鲜有失误的组织。比如我们设备维修，在工作中有时候在维修机器的时候，维修的部分可能是很小的一个零件或一块区域，但是在拆解的过程中可能会将不相关的零件拆坏，而这个零件虽然损坏了，但是对于现阶段设备的使用没有影响。我们潜意识的可能会想反正也没有人知道又不影响设备使用，说出来后上级领导会想我这个人能力有问题，就会把这个问题掩盖掉，只把最先损坏的部位修复。这样后期设备使用的时候一定会出现问题，而维修的时候不一定是这个人在维修，那么问题的原因就是我们在刚出现问题的时候没有将这个问题反馈出来、记录下来让其他同事知道，导致别人在遇到这个问题的时候不明所以，所以记录失败是非常有必要的。
我们经常说“无规矩不成方圆”，无论在工作还是生活中都是一样的。在工作中也就是我们说的标准，生产过程中我们有标准作业指导书，保养有设备保养标准，无论做什么工作都有一定的标准。没有标准生产进行不了，生产的产品不能达到使用要求，维修没有标准的话在实施中会遇到各种各样的问题，比如设备配件不匹配，应该维修保养的地方没有保养到等导致失败。制定了标准，那我们在工作的过程中按照标准进行，那么失败就会大大的减少。
对于周围人难以检查的工作，自己更需要采取可以保证产品品质的措施。书中列举的事例为焊工作业中遇到的问题，在工作中无论什么岗位都会遇到这种问题。生产车间大多为流水工作，每个人都有单独的岗位，生产中对于自己的工作只有自己最清楚，如果一道工序出错遗漏，别人不会轻易看到。自己不去检查的话，后道工序也没有检测到，那么在发到客户手中时一定会发生质量问题导致客诉。所以对于别人看不到的工作我们更应该去对待，避免遗漏导致失败。
失败后的感想篇三
《孩子为何失败》为美国当代教育改革家约翰.霍特作品，以日记的方式写了四篇，分别为孩子的策略、恐惧与失败、真实的学习、学校的失败。并写了结语—教育的使命。该书由特级教师常生龙作推荐序。
该书中，作者与学生一起的点点滴滴写得栩栩如生，并详细记录了自己的`心理活动与反思，夹叙夹议，反映了美国十九世纪五、六十年代的教学现状。我在认真读这本书时，结合自己二十余年的教学经历，许多情景或片断总觉得很相似，就是自己经历过似的。
书中的一个故事深深的吸引我：安娜被一学校开除，专家认为她有严重的学习障碍，还存在精神和心理紊乱，而在约翰.霍特的眼里，是最快乐的孩子之一——勇敢、精力旺盛、热情、上进、有天赋，还是一个天生的领导者，他说没“教”她多少，她虽然学期结束时依然不熟练阅读与运算，她后来成为世俗所谓的成功者。从而我想起“师者，传道授业解惑也”，该学生没有破罐子破摔，她虽然学不懂教师教的，但她依然自强不息，在这个世界上找到了自我。这或许是作者解开了这孩子的困惑与迷茫。
最后，作者写道“帮助所有的孩子成长这样的人是我们的责任，也是我们的快乐”，那么我想，我们为师怎么样才能做到这样呢，就应该不断的学习，不断的修练自身。
失败后的感想篇四
《孩子为何失败》一书的第一篇《孩子的策略》中写到艾米丽有种畏惧错误的心理。这种畏惧错误渴望正确的心理在孩子们中间普遍存在，正确的回答能得到老师的表扬，得到同学的认可，而错误的答案往往会引来同学们的笑声，特别是一些众所周知的答案，这很容易让学生心情沮丧处境尴尬。艾米丽非常善于观察，采取了很多同学都采取的方法，每当老师提问，首先观察是大部分人的表现，看他们究竟举不举手，然后随大流，此种现象有点类似古人中庸之道，多次的经验告诉她起来回答问题的是小部分人；其次，小声回答这个方法也屡试不爽，老师对所提出的问题，心中早就有了一个标准的答案或思路，一边期待着学生能根据自己的思路进行回答，当孩子的回答很小声，那么便很容易将那些接近答案的声音视为正确答案，那么如果孩子对答案不是很确定，这样赌一把还是很有机会对。特别是英语课b、d总是难以分辨，现在基本以boy、dog区分，而且即使回答错误，老师为了节省课堂时间也会做一些提示“是不是啊？对不对啊？再想一想啊？”等等，将学生引导到老师的标准答案上去，或者忍不住直接纠正他们，给出答案。尽管目前的教学还有填鸭式的嫌疑，但教师尽力采用引导启发式教学尝试，往往在学生面前不停的提示引诱，像是在驴子面前的'胡萝卜，引诱你到达终点。
当然孩子们的小伎俩有很多，甚至几十年前的还普遍存在着，经历过学生时代的老师也了解孩子们内心的小九九，然而老师应该怎么做呢？在书中，约翰·霍特和我们分享了他的一些经历和方法。有针对性地分析学生的错误答案与思路往往能有不少收获，了解学生所想才能更好地教学，学生随大流的心理究其原因是害怕出错，教师要鼓励孩子勇于表达自己的观点，出错没关系，因为错误也是很好的“养料”，知道自己哪里不足是一件值得高兴地事情。
失败后的感想篇五
原创：程玉霞
精益生产培训后，gpd事业部领导为了让大家能在思想观上达成一致，同时希望后期大家在沟通中能够高效率的达成共识，本部门特举办了精益生产中《丰田失败学》读书分享会，要求所有管理人员全员参与学习并交流，并且每读完一章会安排一次交流分享会。通过这次读书分享会的举办，对我的感触很大。下面和大家说说我对这本书的认知和见解吧。
1、丰田公司把“失败看成改善的种子”,改善这一理念已成为丰田公司的生产方式支柱，形成了企业文化，把每一次的失败看成了改善的机会。每次面对失败的时候，他们首先不是相互指责，而是通过反复的为什么去挖掘失败问题背后的真正原因，避免同样的失败再度发生，使问题得到真正的改善。但是在我们现实生活中绝大部分人还是害怕面对失败，有好多理想因害怕失败而没有付出行动，让理想变成空想。在面对失败的时候有时候就解决了当时的问题点，并未找到问题的真正原因就调查结束，导致问题会再重复发生。所以我们以后无论在生活中还是工作中不要害怕面对失败，要用丰田公司的改善理念去面对失败，相信在不久的将来会看到不一样的自己.
2、何谓“标准”,标准就是指当下能保证各项作业达到最佳状态的做法与条件，作业人员就要以此为基准完成自己的工作。简单来说，“就是按照这个做法来做，就能顺利完成”,只要依照标准谁来做都能得到相同的结果，所以不会失败，工作的质量也会提高。随着公司的规模不断扩大，人员的急速增长，现已经不能靠着以前的那种师傅带徒弟、靠自己的经验作业或人管人的时代了。无论什么工作都要建立“标准”,以标准来衡量作业的正常还是异常。相信制定标准之后，工作会发生很大的变化，失败也会锐减。
3、丰田有把“后工序的人当成客户”的说法。因为前道工序的产品是传递到后道工序的.，相对而言后道工序就是前道工序的监督者。即使有时候在自己的工序中没有出现失误，()却在后道工序中引发了失误，这不仅会严重影响生产，还会让自己的工作受到负面影响。当发现问题的时候双方不要相互抱怨，而是要双方定期进行有效的交流。通过交流增进双方在工作上的相互理解，了解双方工作中的难处。通过信息共享，消除双方敌对的情绪，促使双方想出单个工序无法想出的对策，减少产品质量问题。
4、当下属出现问题的时候不要轻易直接告诉下属答案，直接告诉答案就让他们失去了用大脑思考的机会，就不能理解工作的重点，有可能会反复经历同样的失败。我们应该有耐心的引导下属，一边给下属提示，一边让下属主动思考解决问题的方法，直到下属真正明白为止。激励下属的积极性和提高他们的作业水平是我们应尽的责任。
通过对这本书的学习，在接下来的工作和生活中要时刻鞭策自己。将这些改善落实到位，以身作则，积极开展各项工作，认真履行职责，使采购计划科各项工作更上一层楼！
失败后的感想篇六
“聪明”一词在新华字典上的解释为：智力发达，思维敏捷，理解和记忆能都很强。这也是我乃至很多教师和家长的看法，然而在《孩子为何失败》一书中却提出了完全不同的观点。作者美国教育改革领导者，美国当代教育改革之父约翰·霍特认为考试成绩名列前茅的学生，并不一定是聪明的学生。他认为：聪明是一种生活的态度；聪明的人在碰到新环境新问题时，都会以开放的心态去接受它，也会将问题牢记在心，并广泛收集相关数据，以便思考问题，而不会考虑到该问题对自己产生什么影响；聪明的孩子对生命和现实充满好奇心；喜欢亲身体验；具有充分的耐心；对自己不熟悉的地方，通常愿意去冒险。
面对残酷的升学考试，学校都以分数论英雄，初中已有此感，高中更是硝烟弥漫。朋友的孩子在市实验中学读初二，据了解都能进年级前五六十名，考省太高是非常轻松的，但看到别的孩子都在补课，也不得不挤出本应属于自己自由支配的时间去“再学习”。现如今的大环境（指学习成绩较为优秀的）：不仅家长害怕失败，学生更害怕自己失败，害怕被参与补课的'学生悄悄超越，更是缺少对自己的理性认识。儿子刚升入初二，希望自己和孩子都能冲破传统思想的束缚，能轻松驾驭自己的学习。
再看看我们的学校教育，每个班级只有几个孩子特别“笨”，说不准在生活中他们很聪明。记得几年前我曾接手一个班级，其中有一个学生作业完不成，每门功课只能考到个位数，然而就是这样一个学生，在体育比赛中屡次为班级争光，小小年纪为母亲分担家务，干一些力所能及的家务，甚至学会了开电瓶车。正是枯燥无趣的学校，与实际生活毫无联系，把他们变傻了。
生本教育的提出，把我们的教育对象学生提升到了一定的高度，很多成功的案例就是把学生当做人，教会他们思考，允许他们犯错，给予他们充分的思考时间，创设条件让学生在实践中找寻知识的要点等等。
每一位学生就是一个家庭的希望，我们教师是耽误不起的，希翼我们的教育能适应孩子的求知欲，当我们能教育孩子观察周围的世界都能像新生儿满怀好奇的眼神观察时，相应我们的教育不再会失败，我们的孩子也会聪明起来，真正的聪明起来！
失败后的感想篇七
这本书是约翰·霍特1958年至1961年期间在美国一所小学的教学日志，读完了之后你会非常惊讶地发现，作者几十年前在书中所指出的美国教育问题正在中国中小学校里蔓延。约翰·霍特同时指出，这本书虽然冠以“孩子为何失败”书名，其实也是一部探讨老师为何失败或教育为何失败的作品。我们不应该认为学校是强迫学生听话做事的地方。如果学校只是教导学生必须学习的知识，那我们实在没有真正的教育可言。
霍特发现，在自己的班上，那些真正有思考能力的学生，并没有必须去取悦老师的感觉。其中有些人成绩很优异，有些人成绩不太好，但不管他们的成绩是好是坏，他们都不刻意取悦老师。
针对一些教师提出对学生从严管理的要求，霍特提出了自己针锋相对的想法，他认为，教师要努力创设轻松、有趣的学习环境。霍特的想法给很多美国教师以启示，如果我们只是观察学生是否在按照我们的要求做事，我们很可能会错过最有意义或最重要的事情。这也是一些有多年教学经验的教师对学生了解很少的一个原因。只有当教师把自己从传统教师的角色——老板、警察、法官中解放出来，他们才能充分了解学生并提供最好的帮助和服务。
在我们的课堂上很多自以为经验丰富的老师都会以为通过课堂提问就可以调动起学生学习的.积极性，并且以此来了解学生掌握知识的程度，活跃课堂气氛等。但是，霍特通过仔细观察并发现，我们老师在“课堂提问”中无数次看到的是学生和老师的“斗智斗勇”，看到的我们学生如何在“课堂提问”中敷衍和应付老师的。我看了之后，审视自己的课堂发现作者分析的很对，很多次在课堂上当问题抛出，只有极少数的孩子在思考，很多学生是在揣测你老师需要什么样的答案，或是竖起耳朵听那几个平时课堂上爱“抢嘴”的同学会不会露一些口风，更有甚者什么都会不会，我先举手再说，因为他知道老师喜欢举手的学生……孩子们就是通过这样种种方法来迎合老师，其实他并没有真正的去思考和理解。
失败后的感想篇八
文：顽童小逗豆
原创首发
1.
春，在心理，体验与社会：日常生活的人类学视角课上，我和学生一起读失败的逻辑.
想当然地，我们认为错误源于疏忽或粗心，但作者认为这只是表面，背后是“失败的逻辑”,即思维模式中的某些倾向――如一次只做一件事，线性因果关系等。这些倾向适合过去的简单世界，却对现在的复杂世界有灾难性影响。复杂社会有长期动态关系，随指数变化，甚至无规律可循；内部含多变量间的多重互动模式，并受制于大量的不确定因素。
现实生活中，人只有有限的资源、时间和精力，不可尽知逻辑上的一切可能，自然就只关注一个目标，把复杂问题单一化，用一个因素来关联并衡量所有其他因素，如成绩之于学生，论文之于大学老师，工资之于工作。我们都挂在嘴上，“这是一个‘…’的时代/社会。”
于是，每个人都按作者说的“修理服务”方式做事：不去面对系统的整体性，而去看哪里可能出问题，然后修理。我们总能找到问题，进而被无限情境产生的无限目标和琐事彻底拖住。
作者给出治病良方c计算模拟。模拟让决策和规划的后果可见。如作者所言，“现实世界里，危机（幸运地！）不常见，一个人很少有机会把他在一次危机中得到的经验带到另一次同样的危机中。结果，在对待十分复杂情况时所犯的错误往往不教给我们什么有价值的东西。相反，模拟可以一次又一次把人置于同一种危机中，提高他们对这种情况下特殊性质的敏感性。”（186页）
有道理！
我读来兴味盎然，期待学生的反映。
2.
出乎意料，学生对这本书很无感。开课之初就没人选它。我鼓动说，这本书虽写计算模拟，实际关乎日常生活--你在生活中忽视或丢掉的东西迟早都会找上你，你会在书里看到自己。于是，书被认读了。
选书预示了讨论。发言的人努力但无奈――作者所说似乎都有道理，但触动不了自己。听众有点昏。
那天，大家说得最多一句就是“好复杂啊！”
广州的回南天，空气似乎凝出水来，一如课堂讨论的气氛。
学生说，复杂，是因为作者完全排斥了人的主体性，以“一种完全抽离的视角，像上帝一样做决定，而我们无法成为上帝”.说得很形象。
生活中，我们面对时间压力和有限资源，精力被分割到各处，没法在计算模拟中抽离出来，带着上帝的完美视角，无所不见，无所不思。我们只能一次做一件事情，或以单个因素来衡量系统的所有其他因素。愿意与否，我们已接纳生活的不完美，然后设计策略，应对情境要求，接受行动的代价和后果，前进。
学生更倾向于认为生命的意义不在于完美，而在获得实践智慧――灵活自由地处理自己和世界的关系，一切理论与原则都只是可用可变的工具。失败没什么，也是生活体验的一部分。
我也觉得大家说的有道理，鬼使神差，也加了一条：作者讨论非线性，实际他整个思维都是线性的。单从章节目录看，线性步骤一个接一个，既不指数，也不变异。
3.
本来，选这书想讨论如何理解日常生活的复杂纠缠状态，至少不能线性地看，应避开书中提到的“失败的逻辑”.
没人理我。
这门课始于人类学在上世纪末的本体论转向。之前，人类学家在田野中遭遇鲜活个体，观察仪式，听口述史，访谈，参与当地生活。回来写作却把个体和情境的因素抹掉，把人面孔化，得到一个社会或文化的整体认识。所以，他们关注社会的构成，如宗教、亲属、政治，经济等。
进入新世纪我们看到人不只是社会人，有不可化约为社会的存在，不可剥离的生命质感。我们在社会的结构和体系中看到个体的鲜活，情境的转瞬即逝，和当下的完满。于是，我们关注生活的属性，如言语、感觉、体验、情感、梦与记忆等。
日常生活因此成了一个纠缠态，个体在其中整合其所有资源、所处结构和制度的限制、个体的兴趣和目标，设计生存的策略，让个体成为独特个体，延续和创造自己。
我就是我的日常纠缠态。
学习人类学多年，我的感觉是，迄今为止，人类学在处理纠缠态时都犯了德尔纳说的错误：用一个概念（如结构，功能，意义，政治经济等）来关联并衡量一个复杂事件的所有其他因素，把纠缠态线性因果化。
矛盾的是，一直以来，人类学都试图理解人的整体。人，只有自己是完整的，对所有其他人和事物的认知都是碎片化的。为达到整体，我们需要整合碎片。而我们看到的整合方式却把复杂问题单一化。
更普遍地，如德尔纳所说，今天多数学科都开始触摸到复杂系统，但都限于发现以前思维的各种问题，无从理解大系统。物理和数学开始提出秩序与混乱循环生衍的机制，哲学走出理性和科学，借鉴世界其他文化传统。可惜，这些在根本上都是空间性的，去发现存在什么，目前如何，无力回答当下之外可能是什么，除非简单地以过去现在的已知来决定未来。时间性的理论要处理不确定和偶然，而后者不可驯化。
文学家艾略特曾断言，自由在偶然与必然之间。
人类学的本体论转向就想在空间思维中纳入时间的不确定性和非线性。
4.
学生偏实践的智慧，我强调失败的逻辑，我们都有点偏执。
为什么？
人类学理解人的整体，这整体到底是什么，众说纷纭。其中一个是人作为自然界一个物种，受制于生态-自然的进化规则，但也创造出社会和文化，适应甚至改变进化规则。
问题在于，我们已经被社会控制，忘了社会原来是我们创造的。社会学大师涂尔干的集体表象理论说：人崇拜自己，但不能直接崇拜，于是制造出超越个体的社会存在（集体表象），人崇拜集体表象而崇拜自己。为固定集体表象，人们制造出符号、标签，将之物化为制度和结构。
希腊寡头派政治家克里蒂娅在《西叙福斯》中说，最初，人类无序野蛮，为报复恶人而制定法律。法律管不了人私下作恶，人又发明对神的崇拜，于是，恐惧和神圣控制了思想和行为。慢慢地，我们活在文字世界已如活在真实世界，忘了符号、象征、文字、思想、观念、制度、和结构只是现实的地图，并非真正领土。水解渴，但水这个符号和概念不能。
社会原本是人造出来用以应对生态进化机制的工具，如今也变成一个实体，像自然一样。人挤在自然和社会中间，身上多了一重枷锁。
所以，马克思说，人带着枷锁创造历史。
这个创造的过程就是实践的智慧，意味着要适当地接受枷锁，接受时间、资源和精力的有限性。并非全然摒弃失败的逻辑，接受它，不让失败和成功成为生活的唯一衡量标准。
似乎，德尔纳就以失败和成功作为衡量复杂系统设计的单一标准！
失败的逻辑是个圈套，我们知道，但不得不钻进去。德尔纳知道，也不自觉钻进去了。他清楚这个悖论。他是计算模拟专家，宣称专家的困难在于专长于一以至于自动化的思维模式，抛弃了专长之外的无限可能性。
数学家和量子物理学家几十年前就宣称，逻辑无法避免悖论（物理的测不准原理和数学的哥德尔定理）。实践的智慧首先要接纳失败的逻辑。
德尔纳也知道这一点，他总结得很好：做游戏要一本正经吗？以为做游戏就是做游戏，一本正经就是一本正经，说明他对两者都不开窍。（187页）
失败后的感想篇九
结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自p化。
本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自p化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自p化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时刻发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的推荐如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。这天丰田在全球的所有部门都采用提推荐制度，每年作出改善的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。比较工厂此刻每个员工1、98条的提案（qqzf），差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如推荐在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，推荐改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多推荐，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改善，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的方法必须能够实现。