在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。
佳能眼底照相机篇一
大家好，我是星野xx。
继十多年之后再次来到中国，最让我感到震惊的是北京、上海翻天覆地的变化。
在韩国等其他国家相继成立日本企业文化交流平台之后,中国也想成立中日企业家交流平台，丰田模式能够得到大家的认同我感到很欣慰。
最近几十年我一直致力于传播丰田的管理模式，今天就与在座的企业精英分享丰田的管理经验。
昨天我特地去两家中国企业生产现场考察，企业的管理和经营都是以年轻人为中心，企业效益较好，订单很多，拼命生产，斗志很高。
其次，我所了解到的中国员工的工资等待遇与前韩国的收入和指导水平、现场管理水平及管理品质基本相同。
看到这些，我想我们今天都应好好思考。
今天我主要讲怎样成为世界级企业，同时了解我们在座企业家的想法。
大家试想一下，你的企业在5年、甚至20年之后能不能生存下去?能不能得到国际的认同，甚至周围的员工、环境的认同?因为我的基本观点是企业作为负责人的法人团体，应该得到世界的认同和尊敬。
这是所有企业的一个难点，也不是经过短期努力就能够达到的目标，需要长时间的积累。
利润是企业存在的源泉，在企业运转3—5年之后我们必须认真考虑，没有利润的公司应该立即关掉。
利润的目的是什么?在我们企业成长中，当公司成为法人的时候，就要得到国家、社会的尊敬，它的价值才能体现出来。
反过来讲，股东的存在是持股人在经营过程当中在股东会上具有发言权。
作为正当的员工，要为企业提供正当的智慧，才能得到正当的工资。
管理者的责任是第一使企业长远存在下去、经营下去;第二是为股东制造分红的能力;第三是为员工提供生活的工资和快乐工作的环境，这样才是一个正常运转的公司。
在日本最怕股东们说这个公司是我的，一旦有这个想法公司就很难经营下去。
大家都知道韩国三星，20多年来包括现在的董事长及其父亲一直是我的挚友。
他们虽存在一定的问题，但也有很多优秀的地方。
三星集团全国有22万员工，为了报效和回馈社会，专门成立了为奉献社会的公司。
尤其是包括海外的三星员工也一样，在日本地震时对灾区进行援助，尽一份社会力量。
作为公司，赚钱是第一要务，但在赚钱的同时要得到社会的尊重和承认。
公司怎么生存下去?你要怎么去经营?我认为首先产品要得到世界的认同，同时管理也要得到社会和世界的认同。
你的产品、你的经营应该怎么去做，在这个方面重点分享一下制造业。
制造业有很多的思维和方向，比如说管理方法——丰田生产方式、丰田管理模式，它其实是一种经验——怎样去减少浪费，创造更多的利润。
tps只是一种经验而已，昨天我跟几个企业家分享过，在制造业中非常注重一下两点：交货期和品质，怎样去制造品质和满足交货期，制造业要保证这两点都不能失去信任。
一、交货期。
交货期背后最重要的是降低成本创造利润。
交货期就是tps中的jit(justintime)，准时交货被认为是商业诚信的基本要求之一，如果你准时交货你的客户会很满意。
但是，是不是越早交货客户越满意?其实恰恰相反，过早的交货会让客户缺少准备，因为客户可能没有库存空间或相关人员安排，反而会起到相反的效果。
丰田给交货期下了这样一个定义，那就是在指定的时间把我们的产品送到指定的场所。
如何达到这种目标，是有各种各样的训练方法，丰田单交货期就做了30年。
举个例子：丰田集团每年都会召开两次非常重要的会议，包括高管在内大概七八百人参加。
一般早上9点开始，老总们肯定会在9点准时到会场，正式开始1分钟之前，主席台上所有丰田的董事长会坐到最前面的一排，即使在8：55的时候都不知道高管在哪里。
这种大规模会议我已经参加了30、40年了，从来没有人迟到过，或许它成为了一种习惯，更确切说是已经形成了一种体制。
丰田就是这样通过锻炼自身的习惯，上升到准确的交货期。
我们的企业要做到这些其实不是很难，只要一年就能形成基本的体制。
所以我们一直在教育我们的管理人员，自身都不遵守规定，怎么去教育员工，如果员工都不遵守交货期，那公司就没信誉可言。
二、品质。
对质量的考虑，每个人的标准都不一样。
什么是高品质?一些事情让我很难忘记，前韩国的汽车制造水平低得很厉害。
汽车的品质包括质量、外形、内装饰及外装饰等。
当时，韩国一家汽车企业邀请丰田管理人员去参观考察，他们拿出一台最好的车问我们质量如何?我没有看车，而直接去了生产现场，跟我昨天看到的企业现场一样，管理、生产秩序都很混乱。
当时对方企业总裁、董事长都在，我让他们拿一个胶布过来，对认为汽车有问题的地方拿胶带贴出来。
首先，这是一个成品车，应该是检查出来的，没有问题的，我们十多人一起看。
5分钟后，董事长和总裁各贴了3个点，包括一些喷涂的品质，还有门的精度质量。
我们也看看质量问题，一共贴了25个点，也就是说他们看到了3处不足，而我们看到了25处。
这就是标准差异的问题。
他们开始质问“你是怎么判定的'，给我们贴了25个，你是以什么样的基准来判断我们的质量?”“我是以诊断我们卡车的标准来诊断汽车的。”他们很不悦，尤其是董事长和总裁，其实这就是品质的标准问题。
佳能眼底照相机篇二
在国内，佳能中国的赊销出现于xx年，发展至今，只能说还处于雏形。为什么这么说呢？一是在国内没有形成真正的商业信用环境，主要是靠卖方主动组织这种赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额。在赊销的合理回报率情况下要保证必要的资本资源。同时，通过自身和银行融资来支持还款等待期。而目前包括商业手段和法律手段在内的社会失信行为的公开率相当低，企业信息的公开化程度也相当低，除上市公司外，其他公司的信用资料都被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供即时的信息服务。
第二个佳能（中国）信用和应收帐款管理的目标和职能。
佳能中国信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销。或者说求得“最低赊销成本与风险”和“最大销售增长”之间的平衡。我们的信用管理以财务理论为基础，在实践上跨财务、营销和法律的三岔点，建立了独立的信用部门和独立的管理模式，佳能中国信用管理的五项职能包括：一是客户档案管理，动态更新客户信息，及时提供公司内的客户信息，建立和维护易于检索的客户档案。第二个方面客户授信。我以分析模型量化赊销风险，根据模型评分制定信用政策，审核合同和核准赊销。第三个工作是应收帐款管理。首先分析欠款帐龄和欠款成因，动态跟踪各客户欠款水平，其次调控现金流量，最后整体掌握欠款总额的规模。第四方面的工作是逾期帐款追收。制定追授策略和流程，诊断逾期应收帐款，寻求法律解决途径。最后一个在公司内部有一个只能是辅助市场开拓，我们有自己的客户档案，要帮助恩销售部门发觉客户的机率。
第三，向大家介绍一下佳能（中国）的信用和应收帐款管理的组织方式。客户数量和欠款金额是佳能中国信用管理组织形式考虑的因素，但是我认为不是最主要的，效率、平衡和管理传播才是考虑的关键。作为少数职责大于职权的部门，作为财务核销售制衡的个焦点，佳能（中国）的信用管理有专门的人员全盘接受和全权负责。我们部门和销售、财务各个部门之间存在着这样的服务、协作和监督的多重关系，我们的观点可以代表公司最高管理层的观点，同时协调财务和销售对信用的'不同理解。我个人还认为信用管理流程和政策的指定应该相对简单一点，但是信用管理有两大难点，一个是获取信用信息的外部渠道，还有信用政策的执行。我认为后者要与公司的组织管理形式密切相关。
佳能公司的信用管理设置一般是信用管理高级专员，主要工作包括以下几项，一个是负责信用政策文件的制定和年度更新。第二个是审核信用管理员的定期工作报告，审核客户档案和客户资信调查报告，并实地考察部分重点风险客户和核心客户，来验证客户档案的真实性。第三是制订所有客户的授信政策、制定风险客户和核心客户的交易、还款处理方式。第四、要核准权限内的超信用额度和期限的交易。第五、要负责所有普通交易的发货审批和信用审批。第六、要负责所有客户合同和订单的信用风险审批。第七、还要负责向相关的中高层上级沟通信用管理工作进程和传达重要客户的信息。第八、是负责信用管理员的具体工作的业务指导。第九、负责信用管理队伍的建设和日常管理。第十、组织对销售和财务人员的信用知识的培训。第十一、领导构建外部信用服务机构的工作联合和外部信息渠道。第十二、我们还要协调各部门中高层以上的利益关系和矛盾。
佳能眼底照相机篇三
尊敬的各位领导：
大家好！首先，让我衷心地感谢公司给我这次参加竞聘的机会。我叫，现年岁，大学本科文化，中级技术职称，20xx年至20xx年先后在和从事电气工作，20xx年通过公司的公开公平竞争考试，以优异的成绩考入到电力公司调度所工作至今。
今天，我应聘调度控制中心安全及培训管理岗位的主要理由和优势是：
1、多年的`调度工作使我能熟练运用电网安全规程和运行规程组织电力生产。
2、多年的调度工作让我积累了丰富的实践经验，并练就了良好的语言表达和文字组织能力，具有较强的协调沟通能力。
4、有较强的安全意识和工作责任感。
5、具有不断开拓进取和挑战自我的能力，让我对从事新的工作充满信心。
如果此次竞聘成功，我将从以下几方面做好本职工作：
一、增强全员的安全责任意识
(1)提高安全教育的针对性，坚持周五安全学习制度。
(2)提高安全教育的实效性。根据调度员的具体情况组织必要的安全警示教育，自觉地遵章守纪，主动地追求安全、维护安全。
二、规范调度的安全管理行为
(1)安全工作只有起点没有终点，时时刻刻绷紧安全生产这根弦。坚持定期举行安全生产分析会和安全例会，对调度中心的安全生产状况进行分析、总结，对安全生产和管理工作中的薄弱环节及突出问题进行认真研究，制定切实可行的解决方案。
(2)强化监督检查。监督检查是做好安全工作的必要手段，没有规范的监督检查，安全管理的全面落实就难以实现，开展安全工作的针对性和实效性就会打折扣。定期对调度操作票、任务票进行检查分析，认真做好调度录音的监听。对检查中发现的问题要及时提出整改要求，使调度操作管理更加规范。
三、加强调度专业培训,提高调度的业务水平
调度工作是一项综合性的系统工作，其每一项操作都可能影响运行电网、设备和人身的安全，为从根本上杜绝因调度误操作和误下令而造成人为事故发生，为防止调度员误发布调度指令，提高调度员的业务水平是非常重要的：
（1）定期开展反事故演习，每月组织调度员针对当前电网薄弱环节进行反事故演习,锻炼调度员的事故反应能力。
（2）开展厂站技术交流活动调度员到厂站学习、同厂站值班员面对面交流,不仅使调度员进一步了解了现场的设备和工作情况,还使值班员了解到电网方面的情况,有助于调度工作的开展和协调。
（3）针对电网设备不断更新，定期邀请各专业老师对调度员工作涉及的保护和新设备等多方面的知识进行专业授课,以提高调度员的理论水平。
尊敬的各位领导，此次竞聘是给我一次新的挑战，如果应聘不成功，我也不会气馁，将会服从组织安排，在新的工作岗位上，一如既往干好工作，争取更大进步！
谢谢大家！
佳能眼底照相机篇四
在国内，佳能中国的赊销出现于，发展至今，只能说还处于雏形，管理培训演讲稿。为什么这么说呢?一是在国内没有形成真正的商业信用环境，主要是靠卖方主动组织这种赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额。在赊销的合理回报率情况下要保证必要的资本资源。同时，通过自身和银行融资来支持还款等待期。而目前包括商业手段和法律手段在内的社会失信行为的公开率相当低，企业信息的公开化程度也相当低，除上市公司外，其他公司的信用资料都被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供即时的信息服务。
第二个佳能(中国)信用和应收帐款管理的目标和职能。
佳能中国信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销。或者说求得“最低赊销成本与风险”和“最大销售增长”之间的平衡。我们的信用管理以财务理论为基础，在实践上跨财务、营销和法律的三岔点，建立了独立的信用部门和独立的管理模式，佳能中国信用管理的五项职能包括：一是客户档案管理，动态更新客户信息，及时提供公司内的客户信息，建立和维护易于检索的客户档案。第二个方面客户授信。我以分析模型量化赊销风险，根据模型评分制定信用政策，审核合同和核准赊销。第三个工作是应收帐款管理。首先分析欠款帐龄和欠款成因，动态跟踪各客户欠款水平，其次调控现金流量，最后整体掌握欠款总额的规模。第四方面的工作是逾期帐款追收。制定追授策略和流程，诊断逾期应收帐款，寻求法律解决途径。最后一个在公司内部有一个只能是辅助市场开拓，我们有自己的客户档案，要帮助恩销售部门发觉客户的机率。
第三，向大家介绍一下佳能(中国)的信用和应收帐款管理的组织方式。客户数量和欠款金额是佳能中国信用管理组织形式考虑的`因素，但是我认为不是最主要的，效率、平衡和管理传播才是考虑的关键。作为少数职责大于职权的部门，作为财务核销售制衡的个焦点，佳能(中国)的信用管理有专门的人员全盘接受和全权负责。我们部门和销售、财务各个部门之间存在着这样的服务、协作和监督的多重关系，我们的观点可以代表公司最高管理层的观点，同时协调财务和销售对信用的不同理解。我个人还认为信用管理流程和政策的指定应该相对简单一点，但是信用管理有两大难点，一个是获取信用信息的外部渠道，还有信用政策的执行。我认为后者要与公司的组织管理形式密切相关。
佳能公司的信用管理设置一般是信用管理高级专员，主要工作包括以下几项，一个是负责信用政策文件的制定和年度更新。第二个是审核信用管-理-员的定期工作报告，审核客户档案和客户资信调查报告，并实地考察部分重点风险客户和核心客户，来验证客户档案的真实性。第三是制订所有客户的授信政策、制定风险客户和核心客户的交易、还款处理方式。第四、要核准权限内的超信用额度和期限的交易。第五、要负责所有普通交易的发货审批和信用审批。第六、要负责所有客户合同和订单的信用风险审批。第七、还要负责向相关的中高层上级沟通信用管理工作进程和传达重要客户的信息。第八、是负责信用管-理-员的具体工作的业务指导。第九、负责信用管理队伍的建设和日常管理。第十、组织对销售和财务人员的信用知识的培训。第十一、领导构建外部信用服务机构的工作联合和外部信息渠道。第十二、我们还要协调各部门中高层以上的利益关系和矛盾。
我们的信用高级管理专员下面还设有信用管理专员，具体来说包括以下几个方面：第一、督促和跟进销售、财务等相关人员的信息提供工作;第二、向相关部门传递信用信息和客户信息，受理公司内其他信息服务的要求;第三、要输入信用信息;第四、要和it的支持人员共同维护客户档案的安全;第五、要负责信用部门独立渠道的信息收集，这包括具体客户、整个行业甚至大到整个市场;第六、编制市场发展报告，向信用管理高级专员报告市场拓展方向;第七、要负责外联法律、征信、追帐等中介机构，要亲自参与法律调解、诉讼和欠款清理的整个过程;第八、客户接待，要受理客户投诉、资讯，恢复客户的电话函件，协调和督促相关部门的回溃第九、要鉴别和分析内外渠道的所有信息，编制资信调查和评审报告;第十、编制其他的一些信用报告，同时还要负责在信用管理报告专员审核以前的初审;第十一、还要实地去考察客户。
最后向大家介绍一下佳能(中国)信用和应收帐款管理的政策。我们的政策主要包含有信用期限、信用额度，还有我们公司自己的信用标准。我们认为信用期限的变化就意味这销售变现天数的变化。我们的信用标准代表着对客户信用情况的最低要求，以销售的变现天数和坏帐损失率作为制定的依据。我们通常先制订客户群的授信总额，然后再制订某一些客户的授信程度，然后再互为调整。前者以客户自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定。
具体的工作细节、流程，如果在座的各位有兴趣，我们可以单独的沟通。谢谢大家。
王志超：谢谢你的提问。其实佳能(中国)在信用管理和应收帐款对市场拓展的这一部分支持，也是在年底的时候刚刚开始，其实也是很偶然，我们当时在公司内部有一个信用管理的应收款数据库，数据库会记录所有的客户交易情况、回款情况，当然也会有一些合同的情况。后来销售部门的人有时候跟我们催，比如说他去催应收帐款的时候，他就说这个客户我们好像很少跟他合作，但是我们翻一下历史档案，发现他在早期跟我们合作是比较大的，但是不知道为什么中期的时候有一些下降，也可能是由于我们公司内部调整、或者产品线的调整，其他各个方面的原因导致我们的合作有一些中断。我们的销售也是新人、包括销售经理也换掉了，这个交流就断掉了。他拿到这个消息之后就说，你能不能把联系人、联系方式告诉我一下，我跟他聊一聊。我们就把这个消息给他了。过了一段时间大概有三四个月，他就过来跟我说，他说你这个信息真的很准确，我们过去跟他联系之后，发现他那边也有一些结构变化，但是我们的产品是比较独特的，在大家公司内部还是有很多，最主要是一些大型的一体复合机，都不太常见。他们公司就觉得使用不错，包括我们现在有一些新的产品问他们有没有兴趣。他说我来过了有两三个月，就卖给这个客户，大概在一百七八十万左右的一台复合机。这个事情之后在公司内部引起了一些振动。后来我个人就觉得，我们可以把我们的信用管理数据库公布出来，可以让销售部门、其他的部门都有机会看。一个方面让他们自己本身有一个风险意识。让他觉得这个客户现在跟我们合作很少，以前合作是很大的，所以有一些信用方面的记录。还有一些潜在的关联公司能不能跟我们合作，也可以去开发。比如说销售人员去拿到销售的信息，这是他自己的一方面。如果我们把这个信息也给他们，使他们也得到一定程度的支持。
佳能眼底照相机篇五
很少有公司像施乐(xerox)那样，创造出那么多机会，然后又闲抛闲掷地浪费掉，在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。
施乐曾经是美国企业界的骄傲。
在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。50年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和洗相片的过程差不多。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。市场怎么会不被施乐征服呢?施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。60年代，这么多钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。
施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始花钱了。公司大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务的研究机构。
当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，比如图形界面和下拉菜单。苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术。然后微软的比尔·盖茨又把这项技术变成更大的市场成功。后来，苹果试图控告微软侵犯知识产权。对此，微软的回答是，那技术是施乐发明的。当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，为什么要关注这些东西呢?让那些科学家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。那么，施乐是怎样维持复印机市场的垄断地位呢?用大量的专利和越来越复杂的技术。施乐是这样盘算的：如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品就会成本极高。价格也就远远超过施乐的价格。为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。
当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以高枕无忧了。可惜，以后的事实表明，这个技术壁垒实际上是“马奇诺防线”式的。
导致这个壁垒最终失败的原因其实正蕴含在当初建立这个壁垒的过程中。在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格。并且，它采取了最大利润率定价原则，也就是说，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以，消费者只要是需要购买复印机，就不得不乖乖地给施乐送去巨大的利润。当然，结果也就是施乐的利润猛增，股票价格也持续上涨。