调研方案的成功与否关键在于执行的过程和结果的准确性。接下来，我们将为大家分享一些经典的广告策划范文，一起来看看吧。
kpi考核方案篇一
kpi绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。
绩效管理
意义
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
kpi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
方法
企业关键业绩指标(kpi：keyperformanceindicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：
・s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
・r代表相关性(relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
・t代表有时限(time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立流程
kpi指标，全称keyperformanceindication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。
常见指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等;
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等;
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
指标选择
使用kpi的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。kpi确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，kpi的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定kpi的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级kpi和岗位的kpi，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素。kpi作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现kpi中关键和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
关键指标的选取，不同类型的岗位kpi指标选取的重点有所不同。
上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位kpi指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位kpi指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位kpi指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程
确立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。
(二)分解出部门级kpi。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，评价指标体系。
(三)分解出个人的kpi。各部门kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
(四)设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。
接下来，各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi，部门的kpi来自上级部门的kpi，上级部门的kpi来自企业级kpi。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用kpi考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
基本原则
1.成本业绩评价时期(19世纪初-20世纪初)
・简单成本业绩评价阶段
・较复杂成本业绩评价阶段
・标准成本业绩评价阶段
2.财务业绩评价时期(约20世纪初-20世纪90年代)
・以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
・以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
・以财务指标为主的业绩评价阶段
3.企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代)
・核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的
・那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
・指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要
・综合平衡计分卡
实际工作中，应用kpi考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
区别
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个kpi，因为越到基层，职位越难与部门kpi直接相关联，但是它应该对部门kpi有所贡献。
每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用kpi的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的kpi或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的kpi是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
设置目标
即每一个kpi指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是kpi考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去kpi考核的意义;若目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去kpi考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。
公平性
所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用kpi考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但kpi考核结果却不好，而不努力或没业绩的人kpi考核结果却很好，这样的不公平最容易导致kpi考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是kpi考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。
kpi考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是kpi考核的实质，kpi考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是kpi考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。
考核方案
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(kpi)，这些关键业绩指标定为企业级kpi。
然后，各相应系统的kpi绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的kpi，确定评价指标体系。
制定kpi绩效考核时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的kpi含义是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量谁，它是否对此kpi有控制作用?
4、所选的kpi是否有重合?
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
考核分析
kpi(keyperformanceindication)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中备受重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于kpi的绩效考核体系构建和应用，以及对kpi绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于kpi的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。
[kpi绩效考核]
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印
推荐度：
点击下载文档
搜索文档
kpi考核方案篇二
为了加强市场销售部的管理和考核，按劳计酬的原则，提高员工的工作积极性，在做的基础工作的前提下，根据酒店实际情况，特制订以下有关考核办法：
1.客户经理有拜访客户，每星期每人交5张销售回访单，并取得意见表，一户100元;
3.对接待的客人跟踪服务、处理投诉的工作任务;
4.每个客户经理每月有发展5个新客户的义务，并备档案上报，每户100元。
1.考核范围：
由市场销售部事先联系并预订的长住房、散客、会议、旅游团队等销售收入(其中冲账消费，由其它部门事先联系交市场销售部具体安排接待工作、宾客已到达酒店消费及直接自己预订或打电话联系的都不作销售业绩)。挂账以应收款到账情况按实际折扣和开发票额度确认。
2.考核标准及要求
a.积分计算
b.积分提成
c.发放办法
d.新录用
客户经理每月完成积分4000分/月，连续两个月未完成，作调离处理;
e.一年半客户经理连续三个月未完成5000分/月，第二年不再录用;
f.客户经理应负责自己开发市场后的业务范围，勿冲突其他客户的业务范围。如不可避免出现一些小矛盾，应及时沟通协调，要有集体主义思想，本着团结友爱的前提对待工作。
1.底薪2000元
2.销售部积分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。
kpi考核方案篇三
综合素质指标体系
综合素质指标体系操作说明
综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析――绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。
在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
干部综合素质测评表(1/2)
姓名：部门：职位：任职时间：
评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5干部综合素质测评表(2/2)
姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足5推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能5学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定5全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重5事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5总分满意度指标体系
满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分普通员工考核的主要内容
普通员工综合评估表
部门：科室(组别)名称：姓名：
评分项目(权重)评分标准得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工作责效60%岗位考核标准完成情况40%超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计划60%以下工作质量30%远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率30%工作效率远超过一般水准工作效率略超过一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般水准综合素质40%工作创新10%积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作责任感20%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力智能技能20%能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍分析判断10%知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字：总计分{=分项分数x权重}：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分(此项由人力资源部填写)：kpi考核方案篇四
一、考核时间：
10月
二、考核适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的'20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
kpi考核方案篇五
绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)
操作说明：
在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。
在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。
人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理干部的排名
二维排名
姓名工作绩效考核名次综合素质排名
a11
b22
c33
d44
年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。
总排名
姓名考核总分名次
a1
b2
c3
d4
年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名
备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)
二维分析：绩效与能力综合分析
考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向
经综合分析，根据考评结果决定：
普通员工的排名方法：
奖金收入与考核指标挂钩：
普通员工全员排名计算方法示例
计算过程
1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数s。
2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分a，该部门员工分数调整为(100/a)
4、重新排序
如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。
考评计算表
部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560薪酬分配的基本制度
职等工资制
按职等确定月度工资水平
按每月考核结果分配绩效工资
各等的升降以考核为依据
年终奖金
员工年终奖金以考核为依据
注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金
职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。
各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。
绩效与工资挂钩方案之一
――根据排名结果确定绩效工资权数
1、对各层级进行排名
2、根据排名结果确定a、b、c、d、e级
a级点总人数的10%、b级点总人数的20%
c级点总人数的40%、d级点总人数的20%
e级点总人数的10%
3、a级的绩效工资权数为1.4、b级的绩效工资权数为1.2
c级的绩效工资权数为1.0、d级的绩效工资权数为0.8
e级的绩效工资权数为0.6
4、根据权数计算个人绩效工资
总绩效工资*个人权数/权数总值
绩效与工资挂钩方案之二
――根据销售业绩控制绩效工资总量
1、确定年度每月标准销售额。
2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：
当月实际销额/每月标准销额
3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数
绩效与工资挂钩方案之三
――员工每月绩效工资计算工公式
绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)
绩效与工资挂钩方案之四
――月绩效工资计算流程
kpi考核方案篇六
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；
4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；
5.职能工资140—180元，与专业本事和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；(详见附件一)
6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；
7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；
1.个人业绩提成标准：
(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)
(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。
2.提成率标准(如下图)：
例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照4.5%提成。
(2)【效能奖励考核标准】
(3)【话费、交通补贴】
话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。
(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；
第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。
(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-元，甚至送司法机关处理。
(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的.120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件到达上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。
考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
考核内容
考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
kpi考核方案篇七
例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。
kpi所具备的特点，决定了kpi在组织中举足轻重的意义：
作为公司战略目标的'分解，kpi的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
kpi为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
通过定期计算和回顾kpi执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
kpi考核方案篇八
从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评，绩效考核的操作性得到了质的提升，关键绩效指标考核（kpi考核），作为量化考核工具的先进代表，深受企业的重视和推崇。然而，对于kpi考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企业元气大伤。因此，很有必要洞察kpi考核的真谛。kpi考核的“数字陷阱”
与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。
其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。
为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。
单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。
其二，分分必争，企业价值观沦陷。
在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。
其三，人际关系紧张，核心人才外流。
在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。
绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。具体来说，kpi考核的实质在于：
（1）从管理目的来看，kpi考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。
从上面的分析不难看出，kpi考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。
为规避kpi考核劳民伤财的弊病，实现提升企业绩效管理水平的终极目的，需要注意以下几点：
其一，正确抽取关键指标，妥善处理kpi考核与日常管理的关系。
指标抽取是kpi考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：（1）指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低；（2）指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义；（3）考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取；（4）指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，kpi考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。
其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。
有关kpi考核失败的许多案例证明：kpi考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于hr经理在kpi考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。
追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。
恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的ceo更是难以改变。hr经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于hr经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。
其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。
员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行kpi考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。
在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。
作为一种管理思想，kpi考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。