努力不一定成功，但放弃一定失败。总结是我们走向成功的必经之路。如何激发内心的励志，成就自己的人生目标呢？我们通过调研和分析，为大家准备了一些励志总结的典型案例，希望能够对大家有所帮助。
石化工程项目进度管理论文篇一
2.1强化管理工作设立以分管领导为组长的生产工程领导小组，负责生产工程实施的全面管理，负责指挥、监督工程管理组的运作；设立生产工程管理工作组，具体协调督促生产工程各环节有条不紊地开展，统一协调各工作小组的工作，对工程管理中存在的重大问题及时报领导小组研究解决，确保各项工程按进度保质保量完成。在工作组下设立变电类、输电类、配电类及通信类四个专业小组，其具体职责是：督促跟踪相应专业类项目设计、物资提报、停电计划报送、现场实施、竣工验收及新设备投运手续等工程关键环节进度情况；参与组织相应专业类项目“四措一案”的审查；参与组织相应专业类项目实施过程中的中间验收，并完善相关现场记录及签证手续；参与工程竣工验收工作；负责组织对第二年度本专业项目立项建议计划的编制及内审工作等。
2.2管理标准的制定管理标准包括工程管理系统化、施工现场标准化、施工工艺规范化、现场管理常态化，是该公司为进一步扎实推进农网改造升级工程，强化项目管理，推进工程进度，确保各项农网改造升级工程安全、按时、优质完成而提出的新要求。通过系统规范的管理措施，形成“常态化”的管理机制，达到的操作流程规范、安全意识提升的目的。
2.3智能化管理的应用随着供电工程的快速发展，来自各方面的信息量与日俱增，过程更加复杂，如何高效、简便、直观地对工程信息进行管理及分析处理，是供电公司一个重要的思考方向。供电工程项目管理系统的开发和应用大大减轻了工作负担，提高了工作效率。系统以项目管理标准知识体系为指导，融入供电施工企业多年工程项目管理的经验，严格遵守行业标准规范，通过标准化的接口技术有效地将施工、质量、安全、物资、设备、档案等施工信息衔接起来使之成为统一的工程项目管理平台。项目开发应用给工程资料的'整理节省了大量的时间和空间，通过系统搜索功能查找工程的资料非常方便、高效、快速，供电工程的资金和材料明细在系统中具有非常详细的台帐，供电公司的所有业务基本可以通过系统来完成。通过对设备机具、人工成本、工程合同、工程分包、工程进度等重要环节的整合管理，大幅提高项目精细化管理水平，增强企业竞争力；该项目实现了供电工程项目的远程监理，资料实时传递，节省了大量的人力物力，有力的保证了供电工程项目的质量和工期，大大提高工作效率，从而大幅度降低开支。研发供电工程项目智能化管理体系，提升了供电工程施工的质量、安全、环保管理水平，实现了供电工程质量管理的清晰化、层次化。管理到位，不留死点，规范了工程管理行为，提高了工程信息化管理水平，产生了很好的管理效益。“供电工程项目智能管理系统”主要功能为项目立项管理、施工管理等，涉及工程项目全部重要流程。目前整体应用效果良好，提升了办事流程管理、资金管控水平。另一“供电工程施工现场管理系统”为项目部标准化工作的支持软件，可按工作进度与当前流程同步调用、编辑标准化资料库，快速优质形成流程控制卡、安全质量控制卡和工程归档资料，提高标准化成果利用率和工作效率，强化安全质量管控能力。
2.4强化小组管理工作为进一步加强供电工程项目管理规范化、程序化、制度化，强化供电工程项目管理制度的执行力，防范供电工程项目实施过程中的管理风险和廉政风险，供电公司可以选择成立组织机构和领导小组，开展供电工程项目管理效能监察，堵塞供电工程项目管理中的漏洞，切实提高了企业经营管理风险防控能力。
2.5风险化管理电力建设随着经济的开放也实行了开放式投资和主体多元化的模式，这种模式决定了在项目投资过程中对于风险的规避更为重要，风险较低和抗风险能力较强方案是优先的选择，这就需要我们充分重视风险化管理的形式，对于风险较大的项目尽量规避，重视在工程前期的风险管理工作，具体来说就是对地理、地质情况进行详细勘察和鉴定，并准备多套备选方案。在电力工程建设中，可通过对控制目标的分解将风险责任具体化，使大家增强风险责任意识；择优选择设计、施工及监理、调试单位，强化设计、监理、调试执业风险责任；通过合同条款约定分散风险；坚持严格的技术与管理措施，加强工程项目计划管理；加强阶段控制和中间决策管理等措施实现对工程风险的有效控制。通过工程保险进行风险转移，通过工程保险，可以有效实现风险转移，将投保人的风险转移给保险人来承担。这对于投保人来说，一方面可以获取保险利益，另一方面可以通过保险合同条款使投保人提高对灾难事件的警惕，主动采取各种有效措施，增强风险防范意识，提高风险管理水平。
3结语
综上所述，在供电工程项目中，供电项目的管理工作直接影响着人们的日常生产和生活，为了持续高效的提供能源就需要良好的供电管理形式，从多方面综合提高，结合本地具体情况应用新兴科技手段，真正的实现供电项目的有序和安全。
参考文献：
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[2]刘雪丽.县级供电企业工程项目风险管理研究[d].华北电力大学，2013.
[3]徐强.供电企业信息化建设的目标、策略和途径[d].南京理工大学，2008.
[4]王加臣.基于项目管理的苏州配网自动化工程规划与建设[d].上海交通大学，2012.
石化工程项目进度管理论文篇二
调研国内外研究现状表明，目前常用的项目进度管理研究方法主要为关键路径法和计划评审技术。
1.1关键路径法
该方法指的是根据项目内部逻辑对不同项目进行连接起来的方法，具有一定相对性，但仍可灵活多变。当采取相应政策后，关键路径与非关键的可以转换。在变质关键路径的计划中，计划时间最长、内容最多的路径为关键路径，决定了项目工期。当关键路径出现滞后时，整个项目工期将受到影响。
1.2计划评审法
该方法被认为是分析、评估工程进度的手段，主要使用项目悲观、乐观以及最可能的完成时间三种类型进行项目任务时间估算。项目内部活动进度和相互的逻辑关系可用网络图表示，并计算出工期，从而确定关键活动和路径，对网络图进行优化，实现缩短工期。
1.3关键链计划步骤
（1）按照项目实际情况，估算时间编制初始进度。（2）从最后工序开始，逐一检查，防止同一资源被多任务占有。（3）消除资源约束后，识别关键路径（即最长路径）。（4）对项目缓冲进行计算，确认关键链是否余量存在太多，将关键链上一半长度移除安全时间进行计算；将关键链缓冲时间进行合并，从而插入至项目工期。（5）计算、插入关键链分支以及分支接驳缓冲，对新发生资源约束进行解除。（6）开展资源缓冲沟通，使的未有前序工作的资源进行工作，包括所有处于关键链的资源。
2某石化项目进度管理问题及改进方法
2.1存在问题
总结分析可知，该项目进度管理主要存在以下问题：（1）工程项目的管理模式复杂、冗长，不同部门互扯问题多。（2）极不充分的项目需求，使的频繁变更项目需求。（3）工程项目不同活动分解存在问题，使的部门、人员的职责均不明确。（4）过于乐观的'估计项目工期，实际则造成拖延。（5）不同活动间存在资源冲突，不利于项目开展。（6）帕金森定律现象、“学生综合症”出现在项目管理人员中，使的施工时间拖延。
2.2改进方案
针对以上进度管理中的问题以及项目实际情况，可采取以下方法进行优化：（1）以业主管理模式为指导，制定针对性措施；（2）加强需求分析，提高分析质量，降低分析不足导致的风险，夯实项目基础；（3）使用wbs分解可交付的成果，对项目进行更准确把握和控制，对项目成员进行责任、权力明确划分；（4）项目活动工期采用三点法，减少由于项目活动估算长导致的时间浪费；（5）将关键链法应用到该项目项目管理中，通过缓冲区的设置，进一步减小资源约束风险。
3项目进度解决方案实践应用
3.1石化项目概况
该石化项目为石化场行政办公楼项目，面积达12610m2，共有五层，总建筑物的高度为23.4m，每层均有吊顶，其中第一层为大堂，包括企业展示厅、会客接待室、档案室、工作间、变配电室、值班室、安防中心、弱电机房电池间；从第2层开始为办公专用房。
3.2工程项目进度计划及关键链确定
将工程项目进行分解，根据不同工序活动、工期期望等确定初始工程项目进度计划，然后通过软件制作甘特图，确定出关键路径，大致为：桩基施工—土方工程—垫层作业—基础承台—土方回填—1层结构框架—2层结构框架—3层结构框架—4层结构框架—屋而找坡—防水施工—保温施工—屋顶而层—3层装修装饰—输入缓冲i—3层装修装饰—4层装修装饰—机房装修。
3.3项目缓冲区的设置
为了保证关键链项目活动不会对工期进度造成影响，因此，有必要设置项目缓冲区，此外，还应当对非关键链的活动对工期可能造成的影响进行分析。因此，在非关键链活动3层装修装饰、电气照明工程分别输入缓冲i、缓冲ii，将项目活动的最悲观工期和可能工期差值设置为安全时间，进而得到安全活动工期。根据安全活动时间的一半确定出缓冲安全时间为156天。
3.4项目进度计划的确定
基于以上分析，建立该石化项目最终的项目进度计划，计算可知，该计划比原计划缩短大概67天，显著提高了项目完成的可能性，减小了进度风险，也符合了业主对进度的要求。
石化工程项目进度管理论文篇三
进度管理、质量控制、成本管理是工程项目管理的三项重要内容，其中工程进度能直观反映项目建设的实际情况。近年来我国建筑行业蓬勃发展，工程技术人员及管理人员对进度管理越来越重视，并得到了较大提高。然而，由于我国工程进度管理起步较晚，相对于国外发达国家仍是一种粗放的管理方式，工程施工过程中常常出现进度滞后甚至超期的现象，如何提高工程进度管理质量是今后的研究重点。因此，从工程项目进度管理当前的关键问题着手，分析影响进度管理的因素，指出今后的发展趋势，对工程项目进度管理有重要意义。
1项目施工进度的影响因素
1.1人为因素
人是项目管理的主题内容，项目经理能力的高低可直接影响到项目的进度。项目人员如没有计划管理概念，未按照项目进度进行实施，部门与部门沟通不够或者出现矛盾，都会导致设计、采购以及施工等方面出现脱节，不仅会影响到项目进度，也会产生质量、安全等问题。
1.2资源因素
建设项目往往项目资源较多，大致可分为人员、设备、材料以及资金，如何实现资源的整合是项目进度管理的重要内容。人员配置不足、材料供应不及时或不合格、资金短缺等都会导致工期延误，从而影响项目进度。
1.3技术因素
项目施工过程中，设计变更时常发生，然而设计变更又是影响进度的重要因素。因此，这就要求设计人员根据当前最新材料、技术、工艺等进行充分调研，在设计前要准备充分、策划细致，最大限度的减小拖延项目进度。
2项目进度管理存在的关键问题分析
2.1制定项目进度管理的目标不科学
建设项目的运行具有自身特有的规律，需按照科学理论和管理的方法进行，然而在项目启动时，业主单位按照主观意识进行项目工期制定，并且在施工阶段根据项目情况又随意的改变，施工单位完全根据业主要求以及长期的施工经验进行施工，对原设计的实施不能正常进行，没有合理的控制措施管理施工单位。因此，常常由于施工计划的不科学，出现较多的施工进度、质量、安全等问题。
2.2编排总施工计划不科学
总施工计划的编排也主要是按照业主的要求，施工单位对施工顺序、逻辑等均考虑欠佳，施工资源考虑不周全，不能合理安排施工过程，出现施工过程集中以及不合理的`资源配置等情况，总施工计划不合理、不科学。编制进度管理计划过于粗糙，往往出现缺项、少项的情况，计划往往赶不上变化，经常出现主要工作过于关注而忽略次要工作的情况，因此导致后期出现琐碎项目多，严重影响进度。
2.3不协调的进度计划和资源配备计划
通常，资源配置过程中应当与项目计划协调进行，而多数项目施工出现严重脱节的情况，导致在不同阶段出现施工人员与施工计划不匹配、材料供应和施工阶段不匹配的情况，严重阻碍了项目施工的进展，耽误了项目进度。总体而言，项目计划于资源配置应当协调进行，任何一个方面走在前面都不能很好的完成项目任务，从而拖延项目周期。
2.4对项目进度检查不到位
项目在施工过程中，往往与设计的进度计划完全不一致，进度计划仅仅作为摆设，失去了项目进度管理的作用，导致项目进度控制出现无序状态，施工单位完全按照自身情况进行安排，设备、材料、人员以及资金均得不到良好配置，严重制约项目按计划进行。当然，在施工过程中并不要求完全按照设计计划，对确实需要更改、变更的情况应当根据实际施工情况进行调整。
石化工程项目进度管理论文篇四
近些年，世界各个国家对于环保方面的投入力度越来越大，这也在很大程度上促进了石油天然气的发展，建设的石化工程项目越来越多。在开展石化工程项目建设的时候，进度控制及管理工作是其中的重点内容，对整个项目的顺利实施有直接的关系。一般情况下，石化工程项目的投入成本较高、运行比较复杂，而且运行费用比较大，这就需要开展科学、合理的项目进度控制，才能确保项目的顺利开展。项目进度控制主要涵盖的内容有：计划调整、计划检查和执行以及计划编制。
一、项目管理基本理论
(一)项目概念及特征现代项目具有非常广泛的含义，目前关于这方面的定义还没有统一的意见，比如，我国专家提出的概念是：项目就好比是一次性筷子，具有一次性的特点，而完成指定目标的机会存在一定的限制;而中国管理研究委员会提出：从宽泛的角度分析，项目具有很大的特殊性，是一个马上被完成的与无限相反的任务。从不同的角度看待项目有不同的含义，但本质上没有发生变化，相同的特征就是：不同的工程本身有各自的特殊性，最终得到的成果也存在一定的差别。而且，项目在开展之前会有很多个目标，在完成目标的基础上，尽可能的降低存在的问题。(二)项目进度控制在整个项目当中，项目管理的作用是最大的，也是确保项目能够顺利实施的重要基础，这就需要在加强预算管理的工作，尽可能的在项目活动中体现出不同方面的技术和知识，使目标得以实现。项目管理的主要目标有很多中，分别是质量管理、成本管理以及进度管理。其中，最为主要的措施就是进度管理。进度计划可以看成时间表，将活动的进度充分表现出来，也可以当做是任务的进程，开展整个活动系列的过程就属于进度管理。
二、影响工程项目进度的主要因素
(一)渐变因素在开展石化项目建设的时候，就算是采取的分项任务，实际的项目进度也会由于原计划的差异，对整个工程的进度造成影响。如果该差异达到临界值的时候，就必然对原计划进行适当的调整，尽可能将原有和现在的进度计划差距缩小。(二)专业技术影响1.风险因素无论是哪一项目的建设，都必然存在一定的风险，比如政治、经济以及自然。所以，实际在开展项目活动的时候，一定要从多角度多方面进行调研，开展综合性的分析，做好防治项目进度存在的风险因素。2.人为因素在整个项目管理当中，影响最大的一项因素就是人为因素。主要是因为存在复杂的利益分配矛盾，尤其是进度管理中的矛盾更为突出。3.资金因素想要建设工程项目，首先条件就是资金，如果资金无法及时到位，必然会对施工时间和质量造成一定的影响。(三)管理因素对进度的影响1.团队管理因素进度管理最为关键的部位就是团队，如果管理队伍存在问题，必然会对整个项目的展开造成影响。目前，团队存在的问题主要有以下几点：团队精神不足、服务水平差、执行力不足等，上述问题就导致项目进度管理工作，很难高效开展。2.管理理念及方法因素开展高效管理的基础就是管理团队，单位需要积极引进先进的管理技术、经验，辩证的开看待进度管理工作，实现质量、管理、成本的统一，才能从根本上保障项目的经济收益。
三、项目进度管理控制方法
(一)动态控制方法该方法首先需要做的就是对进度控制的计划值进行确定，也就是常说的目标值。例如：制定合理的年度、季度、月度计划。之后，在按照项目建设的实际情况，对进度目标实施跟踪，及时掌握进度目标的实际值。如果目标出现偏差的时候，就要第一时间采取有效的纠偏措施，目前主要有合同措施、技术措施、经济措施等。(二)pdca循环理论方法p指的是计划，也就是项目进度的计划值。而d指的是执行，就是根据存在的问题制定、设计方案，并进行贯彻落实。而c指的是检查。根据方案落实的实际效果进行检查，对效果进行分析。a指的是响应。也就是对检查出来的情况进行响应，开展进度目标值的进一步改进。(三)计划评审法该方法是通过网络技术，对项目评价和计划进行制定，最为显著的优势就是可以更合理、更高效的协调项目间的关系，对资源的运用更加合理，使项目进度更加顺畅的完成。该方法也被称为梳理统计法，通过不同的方法对项目活动的时间周期进行评估，目前采用的方法主要是最悲观、最可能以及最乐观，根据项目的实际情况，采用最为合适的方法。(四)挣得值法目前，国际上关于工程项目进度控制的方法比较常见的是挣得值法。该方法能够对工程成本、进度等情况进行全方位的衡量。基本要素主要是衡量货币量，将工程的进展通过别的形式来得以体现，形成完整的工程项目监控指标。(五)关健路径法该方法指的是利用比较不同活动的总时差，在项目序列中找到用时最少的，从而准确的预测项目运行的时间。该方法可以通过计算机开展高效计算，计算内容涵盖了以下几点：项目间的时间差、活动出现最早最晚时间、项目间时间与逻辑的关系。关键路径一般是时间差为0的活动。
四、石化工程项目进度控制问题及改进对策
(一)存在的问题1.建设单位方面首先，对指标盲目的压低，对造价与工期之间的关系没有充分考虑，导致施工单位只能以超低的价格获得项目，不但施工时间上非常紧张，而且工程质量也无法得到保障。其次，盲目的缩短工期，没有对后期产生的问题以及影响充分考虑，这么做的后果，不但会造成很大的压力，而且也会在很大程度上增加施工成本。最后，对决策随意进行变更，导致需要频繁改动工程设计方案，为工程建设埋下安全隐患。2.施工单位方面如果在施工的过程中，编制不细致，没有确定工作持续时长，而且设计中心也没有充分考虑核心要素，在开展核对的时候主要通过相对经验。并且，在控制项目计划的时候，没有安排专业的人员进行监管，无法及时获取想要的信息。(二)改进措施1.转变模式出现上述问题的主要原因，就是因为模式比较落后，特别是在应用技术方面，相比较发达国家还存在很大的差距。这就需要对管理模式不断进行创新优化，对人员、技术以及资金加强调配，采用综合性的管理考量。2.完善合同管理对于项目计划及控制来说，监理单位和监督机构具有非常重要的作用，如果经监督管理实现贯彻落实，才能确保施工单位严格根据合同内容进行操作。这就需要找到存在的逻辑关系，确保施工的每一个环节满足设计要求。3.提高人员技术水平要加强一线工作人员的技术水平和综合素质，可以通过定期培训的方式。并且，还可以定期举行各种形式的经验交流活动，使员工的实践和理论水平不断得到提升，确保整个工程建设顺利开展，从而保证项目进度管理效果的提升。
五、结束语
总而言之，虽然近些年我国综合实力实现了快速的增长，科学技术也有了很大的进步，但是在石化工程项目进度控制上，相比较发达国家还存在很多的缺陷，这对整个石化工程项目的建设造成很大的影响。工程管理进度控制工作属于一项系统性工作，是方式、程度以及内容的结合体，想要顺利开展石化工程项目的进度控制，就必须要充分了解工程管理控制的内容即方法。而想要确保不断增强石化工程项目进度管控效率，就需要对管控方式进行优化完善，提高管控效率，使石化工程项目建设顺利开展。
石化工程项目进度管理论文篇五
公路工程项目进度管理程序大致如下，首先，根据施工合同确定的开工、竣工日期确定工程施工的进度目标，并制定详细的施工计划，确定各分项目的批次开、竣工时间。其次，科学编制公路工程施工进度计划。再者，提出开工申请报告，之后，准确实施施工进度计划，最后，在公路工程项目完成后编写进度控制总结报告。
1．2公路施工项目进度计划及实施工作
公路施工项目进度计划对于公路工程项目的顺利、有序开展十分重要，在制定该计划时，一定要结合自身项目实际情况，以合同工期为目标，进行科学编制。首先，公路施工项目进度计划的编制需要遵循一定的程序和方法。衡道图的编制程序相对比较简单，在此不再赘述。网络计划的编制步骤比较繁琐:调查研究、确定方案、划分工序、估算时间、编工序表、划网络图、画时标网络图、画资源曲线图、可行性判断、优化程序判别。每一项工序都是需要根据公路工程项目实际情况进行设计。其次，优化公路工程施工进度网络计划的时间。在公路工程进度网络计划中，最重要的是关键线路，搞好关键线路，既可以缩短工期。故而，缩短工期的方法可以如下进行:将顺序作业调整为搭接作业，对公路工程项目进行科学合理的.排序，相应推迟非关键工序的开始时间、延长非关键工序的持续时间，多方从计划外增加资源，以上几种方法操作得当，对于缩短工期而言会起到事半功倍的效果。最后，施工项目进度计划的实施工作。为保证公路施工项目的顺利实施，必须确定好施工项目进度计划，并有序的逐步实施，需要做好以下工作:认真检查公路工程各层次计划，并编制月或者旬作业计划，优化配置主要素，签订承包合同、签发施工责任书，实行层层计划交底工作，做好施工记录、调度工作，防范未然，预测未知干扰因素，并制定有效的预防措施。
1．3公路工程项目进度调整
为保证公路工程项目进度顺利进行，其中工程进度的调整不可避免，故而，在工程管理过程中，应该对工程的进度进行及时的了解和掌握，做好科学的分析，并制定有效的策略。调整工程进度计划主要有两个方法:一个方法是尽力压缩关键工作的持续时间:通常有组织措施、技术措施、经济措施和一些配套措施。组织措施如增加工作面、延长工作的劳动时间;技术措施有通过改进施工工艺和施工技术来缩短工作时间，采取更加先进的施工技术，采用更加先进的机械设备等;经济措施有提高资金数额、对技术措施的一定资金补偿等。另一个方法是组织搭接作业或平行作业:这种方法通俗的来讲即是通过改变工作的起始、完成时间，不改变公路工程施工工作的持续时间，实现调整工程进度计划。组织搭接作业比较适合单位工程项目，而平行作业的方法比较适合大型工程项目。
2公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系
公路工程项目质量控制与进度管理之间存在着密切的关系，二者在诸多方面均相互影响、密不可分。
2．1质量目标与进度目标对立统一
在公路工程施工中，工程质量与进度之间是对立统一的，一方面，工程质量与进度互相对立，工程质量要高，进度必须慢下来，强调质量目标的同时，必须降低进度目标和投资目标。如果强调进度，则质量目标就必须降低，故而，二者是对立的。另一方面，工程质量与进度两大目标存在着统一性，即以工程计划制定的科学优化的前提下，二者能够达到高度的统一。
2．2质量与进度相互影响
公路工程施工中，质量与进度是相互影响的，工期合理，质量就高，工期不合理，质量就可能低。反之，质量高，必然要求工期合理，质量低，则工期有失科学合理。工期太长或者太短，对于质量而言都得不到保证，故而，质量与进度之间相互影响。
3结语
近年来城市经济的发展带动了公路事业的发展，公路工程项目大批量的建设，为我国交通事业的发展注入了活力。然而，公路工程项目中出现的问题，也让社会各界高度关注，笔者基于自身多年工作经验，从公路工程项目质量控制、公路工程项目进度管理、公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系这三个方面出发，对此展开系统的论述，由此抛砖引玉，希望有助于我国公路工程事业的发展。
石化工程项目进度管理论文篇六
关键词：大型工程项目；进度计划、管理；p3；模式；技巧
只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。
1．进度的涵义
在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。
计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。
进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。
对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。
讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．进度管理的地位和作用
工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。
工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。
3．进度的分类
进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。
第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。
第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或c&c进度（coordinationandcontrolschedule）。
第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。
二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。
从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。
进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。
全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。
4．进度管理的方法与工具
4.1方法
进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。
4.2工具
随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。
p3（primaveraprojectplanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在windows下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它windows软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。
p3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。
p3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。
除了最基本的功能外，p3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。p3软件与windows下的其他软件如数据库软件、excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按p3要求调整后直接转入p3软件，为我们在p3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用p3软件的相应功能创造了条件。
此外，p3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。
利用p3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。
p3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。
总之，p3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，p3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。p3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。
5．进度管理的模式
从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。
进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。
进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。
5.1业务流程
从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。
在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。
承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。
5.2进度管理的职能部门
鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。
5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。
5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的.一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。
6．进度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍p3软件应用过程中的一些经验，供参考。
6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在p3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用p3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，p3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。
6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“历史”、“1999当前”。如此循环往复。
6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。
6.4制作中英文版。p3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用p3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到excel软件，在excel软件中用数据库格式（如dbf）打开该文件，在该文件中在记事（log）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用p3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的p3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。
6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用p3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。
6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。
7．进度管理中容易存在的问题
在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。
7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。
7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。p3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在p3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在p3软件上做，以文字形式描述即可，如要在p3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。
总之，随着p3r软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。
8．结语
进度管理是大型工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对大型工程项目的建成有极其重要的意义。本文论述了现阶段进度管理方面可能涉及到的各种问题，算是抛砖引玉，希望这方面的专家深人探讨这个问题，以对大型工程的顺利实施做出大的贡献。
石化工程项目进度管理论文篇七
长期以来，工程技术人员将工程的进度偏差问题归结于工期延误研究，而对工程进度的影响因素仅开展事后定性分析，因此很难实现对工程进度偏差较为准确的估计、评估及预测，增加了实现预期目标的难度。
3.2工程进度、成本及质量多目标优化
我国长期致力于工程项目进度和成本优化研究，在强调这两点的过程中忽略了质量问题，因此，将工程进度、成本以及质量综合考虑，建立三者的综合分析模型，是实现工程全面优化的根本。将三要素认定为相互制约、联系的整体，是今后研究的主要任务。
3.3计算机技术应用
计算机技术的发展带动了各行各业的快速发展，将计算机技术应用于项目进度管理中可实现项目进度管理朝智能化、集成化、网络化等方向协调发展，计算机的应用将会导致项目进度管理更加简单、方便、快捷。网络化管理是今后的发展趋势。
4结束语
当前工程项目进度管理的难点主要集中在管理目标制定、施工计划、项目进度计划、项目进度计划检查等方面不科学、不合理，其主要的影响因素包括人为、资源及技术等方面。深入分析当前问题原因的基础上，指出了工程项目进度的今后一段时间的发展趋势，对实现最优化管理有重要作用。
石化工程项目进度管理论文篇八
论文摘要：项目指具有特定目标，并在一定资源、时间和环境条件制约下的一次性任务或活动。项目管理是对一次性项目对象、目标，在一定的资源、时间和环境条件制约下，进行组织、计划、协调、控制和创新等职能的管理实践活动的总和，或概括为对项目系统目标优化与综合管理的全过程。
论文关键词：项目进度；管理
一、影响工程项目进度的因素分析
（一）承包商因素
协调力度不够，不能有机地组织各职能部门去顺利完成各项工作。主要指总承包单位项目部管理人员和各分包方项目管理人员的内部管理机制是否完善。只有内部管理机制完善，才能保障各相关方沟通畅通，配合默契，保证项目整体管理水平良好。项目部才能及时合理地分解任务，落实任务，完成任务。由于epc模式对工程总承包，其承担的责任和风险比常规模式大很多，对管理人员管理水平提出更高的要求。只有把把不同类型、不同风格的分包方协调好，管理好，才能最大程度地发挥epc模式整合的优势。
（二）供货商因素
由于各部门之间信息私有化、未经集成，信息没有实现有效共享。造成制造和供货周期过长，使安装项目的开工时间拖延。由于不能有效根据生产需要组织采购，设备供货顺序不合理，打乱施工计划,使各项目的工程进度失去平衡。因设计或制造质量缺陷返修,造成现场施工的停滞。在设备需求发生变更时，响应变更的能力迟钝。
（三）物质发运因素
与港口、海关等部门的沟通不密切，使船期拖延或不能及时卸货。项目所用的材料，需要更新的设备及预制件、零配件未能按时入库或运抵施工现场。与工程当地陆路物资运输部门的沟通不密切，使物资堆滞在码头。尤其对于电厂建设用到的专用材料和设备，由于其制造运送周期长，可替代性差，对进度的影响很大。境内路况的限制，使物资不能及时进场。
（四）设计因素
能力和经验不足，使设计的各个环节不紧凑、流程不顺畅。一般设计分为工艺专业设计、土建专业设计、机务专业设计、电气专业设计、热控专业设计。因工艺设计为主专业，一般以工艺设计人员为工程项目的负责人，项目负责人对其他专业了解的深度和对其他专业人员控制权利的大小直接制约了设计进度的快慢。缺乏信息沟通,工程资料流转不紧凑,使施工图出图计划得不到保证。对项目所在国的情况不了解,设计的结果不满足实际的需要。
（五）施工分包商因素
施工组织不当,不能有机地组织各职能部门顺利完成各项工作。施工准备工作是保证工程顺利进行的重要环节。如果施工准备工作做得不充分，将使工程施工造成混乱，致使工程拖期。施工技术落后，使得关键工程在施工环节耗费太多的时间。技术水平的高低直接影响到施工效率的高低，由于工人技术水平低，对新工艺、新设备的使用不熟练，从而影响建设工期。施工资源不足，使工程进展不能按计划推进。电厂项目工程量大，所需人力和机械数量较多。如果投入的施工力量不足，将会影响到项目的正常进行。因施工质量缺陷返工，造成现场施工的停滞。
二、控制工程项目进度措施
（一）合同措施
1、争取机组性能试验不计入工期考核。机组性能试验一般在机组可靠性试运行结束后进行,条件具备时,部分项目可在机组整套试运期间进行,所有试验结束后,机组投入正式商业运营。由于机组性能试验本身受电网、煤质等诸多外界条件的影响,epc承包商很难安排和控制试验计划,如果机组性能试验计入工期,对epc承包商是一种潜在的风险。
2、坚持以收到第一笔工程预付款日为合同生效日。接受合同签订即计算工期的条款。使得epc承包商的工程前期准备时间成为合同工期的一部分,这对epc承包商来说将意味着真正的epc工期被压缩。要防范这种风险,epc承包商就要在投标和合同谈判期间,坚持以收到第一笔工程预付款为合同生效时间。争得一定的主动权。有充裕的时间去做工程前期的准备工作,为顺利执行合同打下良好的基础。
3、每台机组的工期要分别计算。对于同一期火电工程或单循环燃机电站工程,一般不止一台机组。此时,在拟定商务合同中,应将每台机组的罚款工期单独计算。对于燃气-蒸汽联合循环电站工程,应将每个联合循环单元全部机组的罚款工期单独计算。最大限度地减少因工期延误罚款给epc承包商带来的经济损失。
（二）组织措施
签订epc合同后，要针对电站工程特点，选择合适的项目组织模式。目前,epc总承包项目组织模式主要有两种:epc(maxs/c)和epc(self-performconstruction)。采用epc(maxs/c)模式时，epc总承包商最大限度地选择分承包商来协助自己完成工程项目，尤其是将施工、调试和性能试验工作分包给施工承包商。参与工程建设的各相关单位(如设计院、施工企业、监理公司)应明确落实工程现场进度控制人员及其职责分工。采用epc(self-performconstruction)模式时，epc总承包商自己要最大限度地承担工程的设计、施工、调试和性能试验工作。
（三）设计措施
1、加强与设计单位的'信息沟通。设计输入的及时和准确是保证设计进度、制约整体设计进度的关键因素。epc总承包商在项目运作中要充分发挥整体协调优势，当好设计单位和业主、工程咨询公司之间，设计单位与设备厂家之间的信息中心枢纽，与各方建立规范、有序、畅通的项目信息渠道，组织各设备厂家等有关各方为设计院提供及时和准确的设计输入。
2、将设计纳入epc项目总体网络计划监控体系。根据项目总体网络计划编制设计进度计划，并在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的“无缝”衔接。根据设计计划，编制辅助设备招标规范书，配合辅助设备的采购工作，同时要求辅助设备厂家按计划提交准确的设计输入。设计院完成一部分分项工程设计后，及时履行审批程序，交付epc承包商进行物资采购和现场施工，使工程的实施环节紧凑、快捷。3、要设计兼顾设备订货，方便施工管理。在项目设计初期要充分考虑采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作，使设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉，彻底抛弃那种等设计图纸全部完成后再进行采购和施工的建设模式。设计人员编制设备订货技术规格书后，一定要参与订货技术评审，这不仅有利于设计提前接触设备资料，及时处理设备和设计衔接问题，加快设计进度，而且设计单位对设备制造商提前进行的技术交底还能减少失误，缩短供货周期。
4、加强设计审查力度。为设计单位牵头组织好初步设计审查会和专业设计审查会，定期召开设计协调会，及时提醒设计单位和厂家的设计部门准备齐全审查所需的全部支撑性文件资料，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性和计划性，确保设计文件的审批速度和审批质量。
5、建立图纸校审管理制度。对于校对人要求从事专业设计工作三年以上，并具备较强的质量意识、必要的专业知识和经验、了解专业设计技术规定、标准和规范、具有严肃认真、一丝不苟的工作态度和作风、能正确判断并指出设计差错，提出更正意见。
（四）施工计划和进度控制
1、应用先进的计划管理软件。电站epc工程计划宜用p3计划管理软件编制，应用6级计划管理模式，实行各级计划的网络共享，并应用各级计划进行设备供货、设计资料交付和工序交接等的跟踪和协调，使施工进度一直处于可控、在控状态。epc项目的施工计划实行动态管理和控制。根据设备材料的到货情况、设计文件的交付情况以及施工活动的进展情况，每周进行更新，与工程进度同步进行，准确的信息为施工组织部门安排月度计划创造了良好的条件，给epc承包商实现计划平衡提供了详实的依据。
2、吸纳国内外先进的工程建设管理方法和措施。采用工作负荷点等工作量计量工具，建立工程总体和各专业计划“s”曲线，通过每周统计完成的工作量和实耗用工，生成实际完成的进度曲线和实耗的用工曲线，通过比较和分析得出进度状况，以此为依据制定各项措施来调整计划，从而有效控制工程进度。
3、制定科学先进的赶工期措施。合理规划施工场地和施工道路，充分发挥各施工功能区的生产能效，使施工物资的水平运输短捷畅通。随计划“s”曲线调用足量的施工机械和劳动力资源，在制定计划“s”曲线也要考虑施工资源的现有状况，以满足工程紧张的需要。制定科学、先进的施工方案，从缩短工期的角度选择最适合的施工方法。掌握工程当地气候特点，避开雨季施工基础工程和其他地下设施。
4、使用先进的施工技术，可降低施工强度、简化施工工艺从而加快进度。比如使用大功率定向钻机、卷装的聚乙烯管和铝塑复合管、热熔焊机、不停气接气设备等。
（五）正确理顺与业主、咨询公司之间的关系
1、建立国际化的项目管理思维模式。首次进入国外电站建设市场的中国公司，其思维模式不容易摆脱计划经济条件的限制和束缚，一时难以与国外接轨。因此,在施工中应遵循国际惯例，努力向国际承包工程施工标准靠拢，端正态度、换位思考，多考虑业主的实际需求，以epc合同为准绳，相互理解，相互尊重，创造良好的合作氛围。
2、加大同业主、咨询公司的沟通、协调力度，建立以业主为核心，以epc承包商为主体，工程咨询公司监督指导的管理模式。与各方营造良好的合作关系，为顺利执行项目营造良好的外部环境。抓住任何机会增进各方之间的理解，引导项目履约环境向有利于epc承包商的方向发展，确保机组的最终顺利移交。
3、注意工程索赔资料的书面记录和积累。在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，比如恶劣天气、政策调整、人为阻碍等环境因素，制定出相应的处理方法。在项目执行过程中，对于非epc承包商原因可能或已经导致影响项目进展的事件。