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项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇一
找到项目治理。
成功。
的关键要素,对于提高项目治理水平具有显著的意义。以下是本站小编为大家整理的关于项目成功关键因素，欢迎阅读!
项目成功取决于多方合作努力，必须要说明是连锁经营咨询服务实际收效决不仅仅是咨询公司事情!必需由双方密切合作才能为结果提供保障!
而食材连锁加盟项目更是涉及到电子商务等多方合作，为确保食材连锁事业目标以及咨询服务目标顺利达成，彼此共同努力和配合是最基本前提。因此高层管理人员不仅要重视而且应积极参与项目，并为项目提供支持和资源的保障，能及时解决项目过程中的问题并认可项目的成果以及决策。
应成立与专家团相匹配的项目小组，全程参与咨询项目的全过程。在项目执行其间，定期提交阶段性项目成果，一经认可请积极配合项目向下阶段进行和推进。项目执行其间请关键领导根据项目阶段的实际需要，给予时间上的积极配合和支持。项目进展过程中，如需要其他机构配合，其他机构服务内容的质量应由双方项目组共同把握和协调。
一、与投资人的沟通。
作为项目经理，肩负着项目成败的责任，管理和控制着项目的方方面面。因为责任大，涉及面多，一般公司也会赋予一定的管理权力。因为权力，又最容易招来非议、嫉妒和各种明暗的竞争，这些都会对项目产生负作用。项目经理，他的目标是保证项目的成功，他要排除来自各方面的不利干扰，并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。而投资人，因为各种各样的原因，往往容易轻信各种流言蜚语，从而对项目经理产生疑虑，严重时会作出一些对项目组工作极为不利的决定。
项目经理要树立在项目组中的权威。只有这样，你的命令才能被顺利执行，你的意志才能得到实效地贯彻，你的知识、经验、能力才能为项目作出充分的贡献。如果你本身是公司的领导层员，可能自然地拥有权威;如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经理，你的权威就需要自己来打造。而获得投资人的信任、支持是树立权威的基础。
“粗放”的管理方式，对项目经理没有严格的汇报制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。无论上面对你的要求怎样，项目经理应当定期向上汇报项目情况，上面没要求的时候也应该采取主动的方式让其了解。要让上级真正了解你的项目情况，你必须具有足够的耐心，要反复的利用各种适当的机会，帮助他来听到你的声音，了解你项目的情况。如果你只是专于业务/技术，只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作，而不善于采用另外的方法与上级交流，偏偏上级又是一个并不英明的人，那么你及你负责的项目就存在较大的风险。
项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他的亲信来替换你的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢，你和上级肯定是一致的要提高进度，但如果进度过快，快到远远超过了公司的想象，你可能以之为业绩，而你的上级却可能忧心忡忡，除非你有权力或有适当的方法让公司认可你，否则应调整进度到适宜的程度，以适应上级的意图和兄弟部门的感觉，不然的话，上级的一些后台动作会让你窒闷。遇到这些情况时，项目经理要能以坦荡的胸襟待之，项目经理的一条职业道德是：只要你还是项目经理，就要为项目的成功而努力，用是否利于项目，来衡量各种取舍关系。
二、认清团队的能力。
项目团队是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标，确定了人员，一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定。
工作计划。
然而，制定一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来公司交付给你项目时，往往也基本框定了项目组成员，你只有很小的调整余地组员的。
简历。
你一般是看不到的，组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。
认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。因为现实的原因，采取笔试、口试的方法一般都难被接受。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法，来认识清楚项目组的水平/能力。
如你没有可撰写文档的人员，也没有可独立担当功能模块任务的人员，你必须先作一些培训，人员配置也要在项目过程中动态调整。如果这种人员状况下的进度要求不变，你还得安排项目组加班，以挽回培训的时间。
一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异，这些差异如果不是很大，可以通过合适的组织方式来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限，项目经理就要另想办法了，可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。
项目经理应该在项目前期即了解项目组成员的实际水平/能力状况，及它们与项目要求的差异。了解了这些，你才能制定正确的工作计划，并较准确的估计项目组的效率。
从与组员普通、自然的交谈中，去感知他们的水平/能力，是最易实施的方式，也是很有效的方式。组员的经验、知识面、考虑问题时能达到的深度、习惯、精神毅力等等都可以通过这种方式来了解。
对组员的水平/能力有了较准确地认识后，项目进行过程中有可能还会碰到一些难于处理的问题：有些组员保留自己的经验、能力，不肯充分发挥。产生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一种歪曲的竞争意识、个人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明显不公平的地方、项目管理方式上有一些缺陷等。项目经理要发现问题的症结，能通过项目内手段处理好地自然好办，通过项目内手段处理不了的，需要与上级沟通寻求办法，如前述方式均无助，你可能不得不重新考虑项目的组织方式，重新设计计划。这样的情况有时在项目计划前也能发现，如你从组员的态度、工作中的精神表现能发现它们。
三、准确把握技术风险。
对项目管理来说，项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来，对这些技术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。但有一些技术难点并非一开始就能描述清楚，它们需要在项目进行到一定地步后，才能看清楚;还有些技术问题普通人不能发现，只有那些经验丰富、水平较高的技术人员才能感觉到。
项目进行过程中遭遇到的直接影响到进度的技术问题不妨称之为技术卡点。如果项目进行前对技术卡点没有全部认识到，或认识有误，带来的后果是严重的。首先是打乱了项目计划，然后是会使公司、上级怀疑你的能力及职业忠诚度问题，甚至他们可能认为你是在故意制造事件、拖延怠工、养患自重，会使你在各种明暗竞争中处于被动地位，甚至直接危及你管理的项目。当然，如果你确实感到能力不济，也要坦然承认。
比如在一个产品研发项目中，采用了一种新型的fpga芯片。主要开发人员看了芯片的一些技术资料，觉得与他以前用过的芯片基本相近，于是他排好了计划，开始编程实现。相当部分的程序编好了，但他的组员遇到一个问题：芯片对时钟的处理方式与他们设计时理解的不同。设计时他们认为时钟是通过中断处理的，是不断运转不受程序影响的。而实际中发现该时钟是无中断处理的，时钟前进是在每一次程序循环的结尾才由系统扫描处理。如果在同一个程序循环中设置了时钟初值又去判断时间差的话，永远得不到等待的差值，而且要使时钟比较精确，每一循环执行的程序必须尽量简短。这一细节性的技术问题，使项目组不得不重新设计，从头再来。
能否准确地意识到项目中的关键技术细节，与项目经理的知识范围、经验直接相关。项目经理要虚心，多听取各个方面及组员的意见，并要多查阅相关资料。清楚地了解项目中存在的关键技术细节，对项目经理来说是需要的，项目经理才能科学地制定计划、组织人员、把握方向/整体进度、正确评价组员业绩等等。
项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来，这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。将主要干线流程列出，模拟前进走一遍，将每一步都较详细地写出来，然后召集组员对照模拟步骤思考/讨论，能发现大部分的关键技术细节问题。仅在头脑中思考，人们很容易将多个步骤的条件混淆起来，而不大能感觉到其中的问题;将模拟步骤写出来，每一步的当前环境、条件都比较清楚，人们能更容易地觉察出一个步骤中某些细微条件的不足，而能更好地发现关键技术细节。
四、总结。
一旦被指任项目经理，对项目组来说，你就具有了最高的领导和决策权力。项目执行过程中，如果把握好了投资人、团队和技术这三个要点，项目的成功一般是指日可待的。投资人这一方面较变化莫测，有时候最难处理，你需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀;团队在你的领导之下，是一个能以精神、制度等主客观因素共同作用的方面，你管理的方式和手段都比较多;技术方面是偏重于客观的，对你的知识、经验、智慧、精神有着较高、较全面的要求。
现在服务器虚拟化正在被广泛运用，人们很自然地认为“只要建立了服务器虚拟化就能立即成功运行”。这样的想法是不保险的，因为最近进行的一些调查表明，有相当数量的使用者不能确定他们的项目是否取得了成功。我们不应该忘记了这样的事实，虚拟化项目与其他任何大型it项目之间并没有什么不同：虚拟化项目需要仔细地规划，明确的目标和可靠的执行方式以实现公司效益。这里有几个注意事项帮助大家处理一些常见问题：
使用直接的、简单易用的测量方法，将预计节省的资金量化。如果没有任何衡量标准，你将很难确保项目的成功运行，你必须。
坚持。
硬性资金节省，而要避免采用软性资金节省或者复杂的tco/roi投资回报率计算法。
做好将相当数量的服务器虚拟化的准备。从某种程度上来说，价值实现取决于规模效应。制定一个格式化的目标服务器名单，并确保资源和其他事项到位，以成功实现虚拟化。
确保应用程序业主参与进来。应用程序业主希望了解整个过程，并且他们可能会对潜在的服务影响产生怀疑。拥有深厚的资源利用率度量和对他们的怀疑准备好的答复(例如性能，可用性等)。另外，强有力的行政资助是很有帮助的。当然，必须建立备用计划。
为正在进行的业务流程整合创建计划。这是虚拟化过程中的“重头戏”部分。对虚拟机监控和管理的程序必须纳入现有的工作程序中，并且有必要加强标准程序以及获取其他可能的工具以求更好地支持虚拟化项目。
重新评估容量规划和资源要求。虚拟化使供应变得简单，有时候会特别简单，这样可能会导致供应超过预期设定的服务器和存储能力。
为虚拟化项目进程寻求正确的多功能型资源。这不仅仅是一种服务器整合，而是对主体基础设施的改造，以及对基础设施供应链上其他设施(包括存储和网络)的合并，这需要公司各部门的全面参与。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇二
当拟定需求的时候，客户与项目团队之间的有效沟通就变得非常重要。我已注意到，只要项目没有清楚的需求描述，那么范围蔓延发生的可能性就更大。另外，这些项目比那些清楚地描述了需求的项目更容易引起延期和预算超支。换句话说，范围蔓延就是没能清楚地描述需求的结果。
当客户需求与我们的想法之间的差别被忽视的时候，问题就出现了。我们都希望客户会告诉我们他们想要什么，但是如果客户真正想要的和他们告诉我们的之间出现不一致时问题就发生了。假如这种不一致不能够去除，那么项目就陷入了极大的困境中。我认为项目经理有义务让客户相信他们所说的并不是他们真正想要的东西，同时让客户说出真正想要的东西。这不是一件容易的事情，但它值得你花费时间去做，这样你才能正确地了解需求。
确保团队满足客户的真正需求而不是那些简单想法，这在交际、个人和业务技能方面对项目经理提出了很大要求。使问题变得更加复杂的是，团队所需的技能描述会随着项目的类型和进度而发生变化。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇三
这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去在个人电脑市场取得了成功。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇四
现在服务器虚拟化正在被广泛运用，人们很自然地认为“只要建立了服务器虚拟化就能立即成功运行”。这样的想法是不保险的，因为最近进行的一些调查表明，有相当数量的使用者不能确定他们的项目是否取得了成功。我们不应该忘记了这样的事实，虚拟化项目与其他任何大型it项目之间并没有什么不同：虚拟化项目需要仔细地规划，明确的目标和可靠的执行方式以实现公司效益。这里有几个注意事项帮助大家处理一些常见问题：
使用直接的、简单易用的测量方法，将预计节省的资金量化。如果没有任何衡量标准，你将很难确保项目的成功运行，你必须坚持硬性资金节省，而要避免采用软性资金节省或者复杂的tco/roi投资回报率计算法。
做好将相当数量的服务器虚拟化的准备。从某种程度上来说，价值实现取决于规模效应。制定一个格式化的目标服务器名单，并确保资源和其他事项到位，以成功实现虚拟化。
确保应用程序业主参与进来。应用程序业主希望了解整个过程，并且他们可能会对潜在的服务影响产生怀疑。拥有深厚的资源利用率度量和对他们的怀疑准备好的答复(例如性能，可用性等)。另外，强有力的行政资助是很有帮助的。当然，必须建立备用计划。
为正在进行的业务流程整合创建计划。这是虚拟化过程中的“重头戏”部分。对虚拟机监控和管理的程序必须纳入现有的工作程序中，并且有必要加强标准程序以及获取其他可能的工具以求更好地支持虚拟化项目。
重新评估容量规划和资源要求。虚拟化使供应变得简单，有时候会特别简单，这样可能会导致供应超过预期设定的服务器和存储能力。
为虚拟化项目进程寻求正确的多功能型资源。这不仅仅是一种服务器整合，而是对主体基础设施的改造，以及对基础设施供应链上其他设施(包括存储和网络)的合并，这需要公司各部门的全面参与。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇五
这里没有什么新的东西。我们总是需要称职的员工，但在这里我所指的是我们需要一个称职的团队。我们的分析单位是团队，分析团队是否拥有完成项目工作所需的能力和技巧。为了表明我的观点，考虑一下问题解决的过程。一个典型的问题解决过程可能包括以下各个步骤：
(1)定义问题;。
(2)分析可能的原因;。
(3)收集必要的数据;。
(4)设计不同的解决方案;。
(5)评估和优化解决方案;。
(6)选择最佳的解决方案;。
(7)指定行动计划;。
(8)执行解决方案;。
(9)评估结果。
在地球上或许有个人拥有完成上述所有步骤所需的全部技能，但期盼有这样一个人加入你的项目团队却可能仅仅是一个美好的愿望。更加实际的是期望你的团队拥有所有需要的技能，每一个成员可能去执行不同的步骤。
项目团队要获得成功，就需要几种类型的技能和思维方式，单独某一个人不可能拥有全部需要的东西。问题在于要解决问题，而不是去创造英雄。项目经理的工作就是确保团队拥有所需的技能，并且能够专业地、有效地解决问题。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇六
在21世纪，公司生存与发展关键是技术开发能力。研究开发的方向决定公司的命运，任何公司能用于研究开发的资源都是有限的，因此要求公司选择研究开发项目，明确研发方向。3m公司在选择开发项目时，确定以下几个标准：与公司原有技术是否具有共同性、产品生产后市场规模的大小、市场占有率、价格成本利润水平、成功概率、对其它部门波及效果、投资回收期、该项目是否符合公司的发展方向、其它公司是否着手搞这个项目等。研究开发决定公司数年后的命运。
公司不但要重视对新产品的开发，还要重视对现有产品进行改良。产品改良与开发新产品相比，周期短且失败风险小，因此，公司将重点放在改良现有产品也是很自然的事。但是由于竞争公司也进行改良产品的研究开发活动，因此，很难通过改良研究实现产品的差别化，竞争取胜难度大。新产品的开发和产品改良都应事先掌握用户需求，走在用户需求前面。
技术开发能力决定公司未来成长能力，成功公司都十分重视技术开发，将公司内部优秀人才安排到研究开发部门，因为只有提高技术开发能力才能提高公司的增长能力。另一方面，研究开发速度是在竞争中获胜的决定性因素之一，好不容易成功地开发出产品或实现划时代的改良，但如果让竞争公司抢先一步开发出来，或者开发成果先于竞争公司，但实现公司产业化方面落后，那么，研究开发费的绝大部分将白白浪费。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇七
作为项目经理，肩负着项目成败的责任，管理和控制着项目的方方面面。因为责任大，涉及面多，一般公司也会赋予一定的管理权力。因为权力，又最容易招来非议、嫉妒和各种明暗的竞争，这些都会对项目产生负作用。项目经理，他的目标是保证项目的成功，他要排除来自各方面的不利干扰，并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。而投资人，因为各种各样的原因，往往容易轻信各种流言蜚语，从而对项目经理产生疑虑，严重时会作出一些对项目组工作极为不利的决定。
项目经理要树立在项目组中的权威。只有这样，你的命令才能被顺利执行，你的意志才能得到实效地贯彻，你的知识、经验、能力才能为项目作出充分的贡献。如果你本身是公司的领导层员，可能自然地拥有权威;如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经理，你的权威就需要自己来打造。而获得投资人的信任、支持是树立权威的基础。
“粗放”的管理方式，对项目经理没有严格的汇报制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。无论上面对你的要求怎样，项目经理应当定期向上汇报项目情况，上面没要求的时候也应该采取主动的方式让其了解。要让上级真正了解你的项目情况，你必须具有足够的耐心，要反复的利用各种适当的机会，帮助他来听到你的声音，了解你项目的情况。如果你只是专于业务/技术，只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作，而不善于采用另外的方法与上级交流，偏偏上级又是一个并不英明的人，那么你及你负责的项目就存在较大的风险。
项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他的亲信来替换你的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢，你和上级肯定是一致的要提高进度，但如果进度过快，快到远远超过了公司的想象，你可能以之为业绩，而你的上级却可能忧心忡忡，除非你有权力或有适当的方法让公司认可你，否则应调整进度到适宜的程度，以适应上级的意图和兄弟部门的感觉，不然的话，上级的一些后台动作会让你窒闷。遇到这些情况时，项目经理要能以坦荡的胸襟待之，项目经理的一条职业道德是：只要你还是项目经理，就要为项目的成功而努力，用是否利于项目，来衡量各种取舍关系。
二、认清团队的能力。
项目团队是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标，确定了人员，一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定工作计划。然而，制定一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。公司交付给你项目时，往往也基本框定了项目组成员，你只有很小的调整余地。组员的简历你一般是看不到的，组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。
认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。因为现实的原因，采取笔试、口试的方法一般都难被接受。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法，来认识清楚项目组的水平/能力。
如你没有可撰写文档的人员，也没有可独立担当功能模块任务的人员，你必须先作一些培训，人员配置也要在项目过程中动态调整。如果这种人员状况下的进度要求不变，你还得安排项目组加班，以挽回培训的时间。
一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异，这些差异如果不是很大，可以通过合适的组织方式来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限，项目经理就要另想办法了，可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。
项目经理应该在项目前期即了解项目组成员的实际水平/能力状况，及它们与项目要求的差异。了解了这些，你才能制定正确的工作计划，并较准确的估计项目组的效率。
从与组员普通、自然的交谈中，去感知他们的水平/能力，是最易实施的方式，也是很有效的方式。组员的经验、知识面、考虑问题时能达到的深度、习惯、精神毅力等等都可以通过这种方式来了解。
对组员的水平/能力有了较准确地认识后，项目进行过程中有可能还会碰到一些难于处理的问题：有些组员保留自己的经验、能力，不肯充分发挥。产生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一种歪曲的竞争意识、个人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明显不公平的地方、项目管理方式上有一些缺陷等。项目经理要发现问题的症结，能通过项目内手段处理好地自然好办，通过项目内手段处理不了的，需要与上级沟通寻求办法，如前述方式均无助，你可能不得不重新考虑项目的组织方式，重新设计计划。这样的情况有时在项目计划前也能发现，如你从组员的态度、工作中的精神表现能发现它们。
三、准确把握技术风险。
对项目管理来说，项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来，对这些技术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。但有一些技术难点并非一开始就能描述清楚，它们需要在项目进行到一定地步后，才能看清楚;还有些技术问题普通人不能发现，只有那些经验丰富、水平较高的技术人员才能感觉到。
项目进行过程中遭遇到的直接影响到进度的技术问题不妨称之为技术卡点。如果项目进行前对技术卡点没有全部认识到，或认识有误，带来的后果是严重的。首先是打乱了项目计划，然后是会使公司、上级怀疑你的能力及职业忠诚度问题，甚至他们可能认为你是在故意制造事件、拖延怠工、养患自重，会使你在各种明暗竞争中处于被动地位，甚至直接危及你管理的项目。当然，如果你确实感到能力不济，也要坦然承认。
比如在一个产品研发项目中，采用了一种新型的fpga芯片。主要开发人员看了芯片的一些技术资料，觉得与他以前用过的芯片基本相近，于是他排好了计划，开始编程实现。相当部分的程序编好了，但他的组员遇到一个问题：芯片对时钟的处理方式与他们设计时理解的不同。设计时他们认为时钟是通过中断处理的，是不断运转不受程序影响的。而实际中发现该时钟是无中断处理的，时钟前进是在每一次程序循环的结尾才由系统扫描处理。如果在同一个程序循环中设置了时钟初值又去判断时间差的话，永远得不到等待的差值，而且要使时钟比较精确，每一循环执行的程序必须尽量简短。这一细节性的技术问题，使项目组不得不重新设计，从头再来。
能否准确地意识到项目中的关键技术细节，与项目经理的知识范围、经验直接相关。项目经理要虚心，多听取各个方面及组员的意见，并要多查阅相关资料。清楚地了解项目中存在的关键技术细节，对项目经理来说是需要的，项目经理才能科学地制定计划、组织人员、把握方向/整体进度、正确评价组员业绩等等。
项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来，这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。将主要干线流程列出，模拟前进走一遍，将每一步都较详细地写出来，然后召集组员对照模拟步骤思考/讨论，能发现大部分的关键技术细节问题。仅在头脑中思考，人们很容易将多个步骤的条件混淆起来，而不大能感觉到其中的问题;将模拟步骤写出来，每一步的当前环境、条件都比较清楚，人们能更容易地觉察出一个步骤中某些细微条件的不足，而能更好地发现关键技术细节。
四、总结。
一旦被指任项目经理，对项目组来说，你就具有了最高的领导和决策权力。项目执行过程中，如果把握好了投资人、团队和技术这三个要点，项目的成功一般是指日可待的。投资人这一方面较变化莫测，有时候最难处理，你需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀;团队在你的领导之下，是一个能以精神、制度等主客观因素共同作用的方面，你管理的方式和手段都比较多;技术方面是偏重于客观的，对你的知识、经验、智慧、精神有着较高、较全面的要求。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇八
企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：
第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。
企业所属行业的确定。
这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。
在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题：1.企业所处的行业是什么?
2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?
企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中;正确地划分企业的经营活动范围;在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。
企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。
企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包装工业进行研究。
企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况，而不必卷入纷杂的包装工业。
产品及工艺的调查与研究。
1.对企业所处行业的产品的具体了解。
咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。
2.对企业所处行业生产工艺的了解一个企业有时几种生产程序并存，咨询人员应该分别画出各生产程序示意图，并根据产品及其工艺特点比较它们的优缺点。对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解也是十分必要的。
(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。
最后还要了解本行业生产工艺发展史。
上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手;研究机构;专门报刊;百科全书;专业著作;专业展览与专业会议;行业专家提供的专业情况等等。
行业发展史的调查与研究。
为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的企业屡遭失败。法国的摩托车行业和机床行业便是如此。
咨询人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。
取得上述信息的最主要手段之一，是对“老人”进行采访，一般说来，这是最迅捷、也是最有效的方法。
咨询人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调通过行业发展史的研究所应汲取的教训。
行业中的主要角色的研究。
主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、企业和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是咨询活动中不可缺少的工作。
例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞争对手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。
1.同行业竞争对手名单。
第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。
2.同行业中主要企业情况表。
第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容：(1)企业名称;。
第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。
正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。例如，中国现在有200多个无线电、半导体装配企业，其中70个属于无线电制造行业协会，其余没进入该行业组织。
70个协会成员企业中，有12家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所以有必要按以下标准将70个企业重新分类：
(1)产品性质(按系列划分);。
(7)专业化程度。
4.各类企业中主要企业的情况和战略。
在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用的大小是相关联的。
分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略。应当明了。通常情况下“盈利”企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，一个主要企业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的不断增长和获得较多的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这种反常的成功。通过这些因素的分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。这是要做的第四步工作。
5.参观主要企业。
最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，可以从中获得最丰富的经验。
行业的关键数据及表达方法。
把握行业的关键数据及表达方法是进行工业行业的总体战略咨询的一项有益的工作。通常，咨询人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。
1.有关消费情况的主要数据。
(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。
(1)全国、地区、地方生产产量。
(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。(3)生产能力的变化。
3.有关进出口产品的主要数据。
随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。比如造船业，活动中心已开始从欧洲向中东和亚洲转移。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有一个市场——世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，对于了解这种市场的变化是十分必要的。
行业结构及其逻辑的研究。
研究行业结构及其逻辑是咨询中最困难的工作。这就要求咨询人员一方面要具有丰富的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。
这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。总之它说明了企业成功的条件。
在企业综合诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。由于分析对象的复杂性，咨询人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的。具体分析方法可参照本书“现代企业战略管理”部分。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇九
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略。
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇十
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇十一
戴尔公司（dellcomputer）（nasdaq:dell）(港交所：4332),是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
目录公司简介公司理念发展客户结盟收缩展开公司简介。
戴尔（dell），是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔・戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，排名第10位。上升至第6位。2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔・戴尔（michaeldell）将与全球技术投资公司银湖（silverlake）合作收购戴尔。
公司理念。
激发人类潜能――这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和我们一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。
发展。
1984-1987年公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了pc有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。1988-1991年上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。1992-1995年实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。-19制胜全球，引领网络。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。并为全球电子商务制定了基准。-扩展到pc以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。-为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端it需求。与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
客户结盟。
用户结盟。
“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。b、与供应商结盟戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而compaq则有多达三星期的存货。戴尔计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。c、戴尔的渠道千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要认为戴尔重视“渠道”。对于渠道的发展趋势，戴尔认为，经销商要转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“var”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请var为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，var做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。“财务欺诈”被罚1亿美元因公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，戴尔被罚款1亿美元。据悉，美国证券交易委员会对戴尔公司“财务欺诈”的罚款为1亿美元，但戴尔公司的董事长迈克尔・戴尔（michaeldell）仅同意支付400万美元的罚款。戴尔公司一直未对sec的裁定作出接受或拒绝的表示。美国证券交易委员会表示，戴尔公司在到20期间从英特尔公司获得了大量款项，同意在戴尔电脑中只用英特尔提供的芯片。而戴尔公司没有向投资者批露这些特别款项，而将其记作营收。迈克尔・戴尔与公司的高管将公司业绩增长的原因解释成“成本削减”和“部件成本减少”，但事实上却是英特尔的款项增加了公司的营收，而且戴尔公司为达到预期目标，曾多次向英特尔寻求额外的款项。当后来戴尔公司开始用amd的芯片时，戴尔公司的营业利润大幅下降，因为英特尔的款项已经中止，故而导致戴尔公司的股价下跌，投资者遭受了很大的损失。发挥互联网的优势戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔poweredge服务器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，每一个季度有超过10亿人次浏览。戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的.一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。资本流动性、利润率、增长性经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。直线订购模式戴尔公司于8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。以客户为本的市场战略戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务：企业客户：大型及中型公司全球客户政府及有关机构家庭及小型企业目标市场：电信业银行业/税务业/金融业政府跨国公司教育/研究机构戴尔“多元化”模式据最新一期的《business2.0》刊登文章指出，以“直销模式”创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的“多元模式”，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的“直销模式”不仅彻底改变了一个产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，戴尔公司提倡的“市场导向”营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了“多元化”的发展道路。这也是戴尔电脑公司继“直销模式”之后推出的又一重大发展战略--“多元化模式”。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？在推出“多元化模式”概念时，戴尔公司的ceo迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个“新人”，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，但是已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，ibm和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。”
中国客户。
中国客户中心中国客户中心（ccc）于198月在租来的厂房里开始运营，并于11月迁入永久性厂房。位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。于203月获得iso9001（2000版）和iso14001认证。209月，它成为了戴尔全球首个获得ohsas18001职业安全与健康管理认证的的工厂。为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。现有员工超过2,000人。中国设计中心207月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。年7月，戴尔中国设计中心（cdc）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。戴尔国际服务（中国）中心戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。全球采购据点在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。采购量约为80亿美金。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇十二
咨询人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生存和获利的关键因素。在此方面，每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行业的成功机会、限制和威胁并不完全相同。比如在中国，产品价格大部分由国家规定(特别是一些重要产品)，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键因素，而产品形象和销售渠道有时却成为这些企业成败的关键因素。
如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。1.行业发展前景的研究。
(1)行业结构将发生哪些变化?
企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业的运气。
“幸运”的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过分注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场规律，并深入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇十三
戴尔公司（dellcomputer）（nasdaq:dell）(港交所：4332),是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
目录公司简介公司理念发展客户结盟收缩展开公司简介。
戴尔（dell），是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔・戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，排名第10位。上升至第6位。2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔・戴尔（michaeldell）将与全球技术投资公司银湖（silverlake）合作收购戴尔。
公司理念。
激发人类潜能――这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和我们一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。
发展。
1984-1987年公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了pc有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。1988-1991年上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。1992-1995年实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。-制胜全球，引领网络。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。并为全球电子商务制定了基准。-扩展到pc以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。-为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端it需求。与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
客户结盟。
用户结盟。
“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。b、与供应商结盟戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而compaq则有多达三星期的存货。戴尔计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。c、戴尔的渠道千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要认为戴尔重视“渠道”。对于渠道的发展趋势，戴尔认为，经销商要转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“var”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请var为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，var做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。“财务欺诈”被罚1亿美元因公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，戴尔被罚款1亿美元。据悉，美国证券交易委员会对戴尔公司“财务欺诈”的罚款为1亿美元，但戴尔公司的董事长迈克尔・戴尔（michaeldell）仅同意支付400万美元的罚款。戴尔公司一直未对sec的裁定作出接受或拒绝的表示。美国证券交易委员会表示，戴尔公司在到年期间从英特尔公司获得了大量款项，同意在戴尔电脑中只用英特尔提供的芯片。而戴尔公司没有向投资者批露这些特别款项，而将其记作营收。迈克尔・戴尔与公司的高管将公司业绩增长的原因解释成“成本削减”和“部件成本减少”，但事实上却是英特尔的款项增加了公司的营收，而且戴尔公司为达到预期目标，曾多次向英特尔寻求额外的款项。当后来戴尔公司开始用amd的芯片时，戴尔公司的营业利润大幅下降，因为英特尔的款项已经中止，故而导致戴尔公司的股价下跌，投资者遭受了很大的损失。发挥互联网的优势戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔poweredge服务器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，每一个季度有超过10亿人次浏览。戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的.一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。资本流动性、利润率、增长性经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。直线订购模式戴尔公司于年8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。以客户为本的市场战略戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务：企业客户：大型及中型公司全球客户政府及有关机构家庭及小型企业目标市场：电信业银行业/税务业/金融业政府跨国公司教育/研究机构戴尔“多元化”模式据最新一期的《business2.0》刊登文章指出，以“直销模式”创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的“多元模式”，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的“直销模式”不仅彻底改变了一个产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，戴尔公司提倡的“市场导向”营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了“多元化”的发展道路。这也是戴尔电脑公司继“直销模式”之后推出的又一重大发展战略--“多元化模式”。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？在推出“多元化模式”概念时，戴尔公司的ceo迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个“新人”，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，但是已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，ibm和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。”
中国客户。
中国客户中心中国客户中心（ccc）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于11月迁入永久性厂房。位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。于203月获得iso9001（2000版）和iso14001认证。209月，它成为了戴尔全球首个获得ohsas18001职业安全与健康管理认证的的工厂。为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。现有员工超过2,000人。中国设计中心207月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。年7月，戴尔中国设计中心（cdc）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。戴尔国际服务（中国）中心戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。全球采购据点在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。20采购量约为80亿美金。
项目经理的关键成功因素分析（专业14篇）篇十四
就像美国所有的行业一样，有竞争就有不断的创新。1984年，又一种新商业模式出现，这次的创新者是当年才19岁的麦克。戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，的财富为155亿美元，排第九。
戴尔的故事非常有意思，而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。1981年，ibm也进入个人电脑市场，推出第一代ibm个人电脑。由于ibm是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。当时，ibm的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过批发渠道向中小企业个人用户销售。不过，ibm公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上ibm的个人电脑销售量，成为该行业的老大。
但是，由于ibm和康柏克公司都是通过批发店销售电脑，这种商业模式成本很高。第一，从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。也就是说，ibm造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本，而且要用大量流动资金支持货物的储备，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出卖，店面本身又需要成本，所以，电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。结果，不仅ibm、康柏克的赢利空间受限，而且使电脑价格太高，不利于个人电脑需求的增长。
“戴尔电脑公司的机会就是这么来的。戴尔出生在德克萨斯州，出于好奇，15岁时买了台苹果电脑，搬回家拆了再装，试试自己能否再装好，结果试成了。没想到的是，那次经历铺下了致富之路。1983年，戴尔18岁，德克萨斯州立大学一年级学生。那年，他成立自己的公司，白昼上学，晚上与周末帮其它公司更新个人电脑操作系统，随着业务的扩展，他开始雇用员工。到1985年，在他还是大学二年级学生时，他公司收入已是600万美元。
“也是在1985年，戴尔看到ibm、康柏克的商业模式过于呆板，既不能根据客户的需要组装电脑，不同用户的需要显然不同，但ibm、康柏克不能为多数用户量体裁衣，同时，他们的商业模式又使资金周转速度太慢，库存电脑太久、太多，占用太多批发店面，成本过高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有批发店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比ibm、康柏克的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利，而ibm、康柏克却可能亏损。你说，有了这种‘定制加直销’模式，戴尔不胜出才怪呢，是不是?”
看来戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术劣势，要么有成本劣势，当然最好两者都有。有意思的是，虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始，到年底，他的销售额已达7000万美元，1990年的销售为5亿美元。到，戴尔电脑超过ibm、康柏克、惠普成为最大的个人电脑商。对于客户而言，他们不仅可以根据个人需要定制电脑，戴尔的价格也最低，而且一有问题，还能直接跟制造商交涉，而不是与批发商打交道，这很有吸引力。
“戴尔的‘定制加直销’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均库存时间在6到13天，而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间劣势对戴尔的成功极为关键。”
如果直销模式这么浪费成本，这跟特定产品的标准化程度有关，标准化程度越高、越成熟、越简单的产品，越便于做直销。个人电脑到1985年已具备这些特点，已相当标准化。但是，有很多东西是非常个性化的，比如，女士服装、时装，还有汽车、食物等许多商品，可能难以直销，一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以，批发商店不可能被淘汰，总会有市场，只是人们必须为此多付一些钱。
戴尔的‘定制加直销’模式还有其它劣势。实际上，它特像中国的房地产模式，开发商在盖楼房之前，就把房子预售给客户，先得到房价，然后再用这些钱盖房，这样，不仅开发商自己不需多少本钱，而且拿到这些售价后，可以把钱存在银行先赚利息，或者做别的投资，大大提高利润空间。戴尔在大学时，没有本钱就能开公司，道理也在此。”
为什么读书?
戴尔在1985年，也就是在大二时，退学不读书了。盖茨以及他的搭档——保罗。艾伦也大学没念完，就退学办公司了，香港首富李嘉诚也如此。妈妈不是说读书很重要，否则不会有出息。但，他们为什么那么成功，都是亿万富翁呢?表面看，好像是这样。但是，对多数人来说，不一定从小就知道自己对什么最感兴趣、自己立志一辈子做什么，也不一定知道自己最适合做什么工作。所以，多数人需要小学、中学、大学这一系列规范化的教育，通过这些教育，一方面学会做人，知道社会的过去、今天和明天;另一方面，也给每个人时间和机会，去了解自己到底想做什么，对什么感兴趣，学会一些谋生的技能，等等。当然，并不是每个大学毕业生必然比没上过大学的人更成功，同样地，也不是每个没上过大学的人必然不会成功。上大学，好的教育，只不过让自己成功、让自己过好生活的机率增加一些，但并不能保证任何东西。
“像戴尔、盖茨、艾伦，他们从小就着迷于电脑，中学时，就把电脑技术的方方面面了解很透，他们去当地大学旁听电脑课、去计算机房实习。虽然还没进大学，或者进了大学但没念完，可是，他们已把大学相关内容学透了，自学有时能达到‘一日胜读十年书’的效果。所以，课堂只是学习的一种方式，自学看书，或以其它方式学习，也是可行的。不过，对多数人，大学这种有组织的系统学习可能是最有效的方式。就像制造业工厂一样，大学能达到规模效果，是系统产出，是批量生产。”
的确，对中国家长来说，我们习惯于认为“唯有读书高”，所以，对后代，不管三七二十一，总要他们学位一个接一个地拿，最好是拿到博士学位或更高。为什么大家只顾追学位，不太管自己小孩到底喜欢做什么、适合做什么呢?并不是每个人拿到博士、学问做深了才幸福。
一种可能的解释是历史上的科举制，“学而优则士”，只有读好书才能做官。到如今的中国，什么都国有，什么都由行政权力控制，从行政资源到商业机会都由官权控制着。在这样超度官权管制的社会里，学位可能是每个机关、每个单位都必然要求的，否则，庞大的官僚体系就无法管制，就会到处走后门。所以，这样的社会，只好通过学位这种硬指标，来证明每个人的能力，离开学位就无法客观判断了。于是，为了适应这种社会，大家只好盲目追求学位，不管这些学位有没有用、适不适合自己的小孩。——追求学位当然过于机械化，但是被这种制度逼出来的理性选择。
可是，在美国这种私有制社会里，公司和财产都是私人的，不是控制在官权力手中。只要你能创业，办自己的公司，能创造价值，你就不需要通过学位证书向任何人证明你的能力，你就是自己的老板，有没有上过正规大学，这不重要，重要的是你的真实能力。所以，在美国，就有戴尔、盖茨、艾伦这些没上完大学但极端出色的个人故事，父母也没必要逼着小孩没完没了地追求学位，浪费掉许多青春年华。