2023年华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告(精选10篇)

在当下社会，接触并使用报告的人越来越多，不同的报告内容同样也是不同的。通过报告，人们可以获取最新的信息，深入分析问题，并采取相应的行动。下面是小编为大家整理的报告范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇一

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇二

书中提到“没有做不好的工作，只有不负责任的人”，责任是一种认真的态度，一种自律的品格。试想一个没有责任心的人能把工作做好吗？工作没做好，企业就没执行力。工作中，我们也看到了很多无所作为，甚至不作为的人，虽然每天都在上班，但执行力总是很低。 如果让负责任成为一种习惯，努力工作，不管能力如何，都是可以把工作做好的，首先你就具备了一个员工最起码的职业道德。工作得到同事和领导的认可，这样增强了的荣誉感，同时也受到了他人的尊敬。反之，工作事事不上心，敷衍了事，抱有“明日复明日”的态度，那么，工作不可能做好。职场上碌碌无为，得不到领导同事的认可，加薪晋升也不可能沾边，拖了同事和部门甚至公司的后腿，执行力低下。 所以，承担责任，可以让自己变得坚持，只有这样，才能尽可能地发挥潜能，让执行坚持到底。

华为建立了一个二维四象限指标体系，即将各种事件分为重要且紧迫、重要但不紧迫、不重要但紧迫、不重要且不紧迫。华为是鼓励员工多关注重要但不紧迫的事件，这样就自然可以把重要且紧迫的事件减少。工作中要分辨不同事件的轻重缓急，要懂得阶段性、循序渐进推展的道理。有些重要工作平时不关注，问题严重了就收拾残局和处理危机，使工作长期处于高压力状态，对企业健康发展影响非常不利。

“功夫在平时”，平时就要把重点工作融入到日常工作中，列入每天必须跟进解决的事项，不要让现在的问题成为历史遗留问题，改变工作方法，自然就会减少紧急重要事件的发生。

专业知识也是能否高效执行的关键所在，是个人能力的基础源头。在平时工作中，最熟悉的是自己本岗位的工作，在平时工作中对每个环节都细心观察，多看、多听、多想，就能发现很多可以改进的地方。同时我们还要有自我反省检讨的能力，对于别人提出的批评要敢于接受，平时多想想自己有哪些工作是没做好的，完成一项工作后要懂得去总结，取之精华去之糟粕，这样才能不断地提升自己的工作能力。

企业就是一个团体，讲究的是团队精神，要打造一个执行力强的企业，就必须打造执行力强的团队。要把每个人都融入团队中去，使他们觉得在团队中大家都是荣辱与共的，缺了谁都不行，这样的团队执行起来才务实、高效。

记得有位领导说过：“你一个人勤奋不等于全部人勤奋，你要带动其他的人一起做这件事情，才能高效地完成工作。”就如我们的一个基础的凭证装订工作，一个人完成可能需要一个星期去完成，如果每个人都抽时间去做整理装订工作，可能一两天就能完成。管理者的执行力，绝不能是孤军深入，而是带领整个团队共同前进，不是用一已之力，而是善于用众人之力、众人之智。

要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上而下的执行力，还应提高每一位员工、每一个部门的执行力，因为执行的核心是人。“专心致志以事其业”，我们每一位员工都应该具有高度的敬业精神，在工作中不说“不可能”，长期坚持自我批评，多听取他人意见，协同合作，提高全体员工的向心力、凝聚力，共同承担责任，齐心协力，形成一个团结高效的集体，企业才能长久的发展。

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇三

1、现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。

2、全球1500名项目财务扑在合同上„„

我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；

6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。

7、“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。

年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。

“却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。特别是，当我们回身想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更是无比的自豪。

当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜，怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。

1、打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里

项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。

虽然，项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。

全球1500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。

s代表处的项目财务，朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。

他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点，节省了十个月的油机费用38.8万美元。

2016年，n国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨参战。

与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入到回款跟踪上，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。

我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。

对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ict行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。

2、打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里

项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。

2007年，内控管理作为ifs的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。

内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。

m代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升otc流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。

l代表处内控团队同样聚焦otc流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是po与客户自动对接，项目实施后，当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。

这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

3、打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里

一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。

在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。

现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016，财经招聘了近340名留学生，占我们今年校园招指标的38%。

加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情、有冲劲、有极强学习能力、极宽的思维方式。曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知。

如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。

与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。

2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。

在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。

大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。

打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。

葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的nike papa，他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。

4、打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里

在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。

如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ict行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。

在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。

目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；在ap领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。

我们在全球实施的rfid物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。rfid标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署rfid后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。

资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们在资产管理能够有的放矢。

在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。

与机器共舞如此美妙！数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月。

5、打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里

财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。

存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用；清理超期存货7500万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；ito同比上年提升44天；这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。

账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。还有，按产品、区域、bg、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在五天之内高质量输出。

巴西的税务专员carlos 发现，按照inss的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150 多份退税证据。carlos的努力和坚持，为我们从巴西税局退回了 3000 万美元的“冤枉钱”。

“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！

传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。

财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计„„，伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。

孔子问志，颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”虽然我们的文化是低调的，但财经团队的持续努力和点滴成就，还是相当令我们自豪，如今，我们的财经专业能力，普遍处于行业较佳水平，个别领域已处于行业最佳水平。

正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎。

新年来临之际，让我借用舒婷的这首小诗，做为新年致辞的结束语吧，送给奋斗在世界各地的财经小伙伴们，感谢大家持之以恒的每分努力，更感谢大家永不言败的奋斗之心，我相信，我们既不会是攀援的凌霄花，也不是痴情的鸟儿，我们是高昂挺拔的木棉！

„„

说说华为的财务管理思想

财务转型？

财务转型即财务要从以财务会计为主，转向以管理会计为主。目前，甚至有观点认为财务会计不创造价值；管理会计与业务紧密结合，为业务提供甚至于指导业务战略的方向性选择。这些观念与实践其实在欧美，尤其是美国的大型跨国企业20几年前就已经开始了，大约是80年代末90年代初逐步扩大。

这个转型是一种深刻的变化，基本上是从根部彻底的改变了财务的工作内容、方式、方法，从而提高了财务的价值。之所以能够提出这样的改变，和做到这样的改变，重要的前提条件是技术的进步，erp的普遍实施，业务流程高度的集成化，自动化，财务工作前移。经济业务发生的时间到账务产生的时间大大地缩短了。可以说，技术进步推动财务创新与转型。

“互联网+”趋势下，企业财务部门要从附属职能部门转变为核心职能部门。以往传统企业三到五年做一次财务调整就可以了，但现在很多企业每半年就要做一次企业战略、创新业务、组织架构和资本运作的重新梳理。

想想看，在这个强大的数据平台的支撑下，财务部门职能将由基础财务，向业务财务和战略财务转型，完成自身的角色转变。

未来，财务部门可以很好地对企业业务经营状况进行预测，进行业务计划预算，出具财务分析报表，为业务部门的考核提供有效的数据支持，成为业务部门的“好基友”;同时，财务部门还可以利用持续运行、数据共享的it平台，把财务、非财务信息共享到cfo和财务人员面前，加工形成各种各样的报告，支持企业各个层面的决策。

（1）

全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。这是任正非对华为公司会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述，准确而形象。我认为这一论断对所有集团公司的财经体系设置都适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的准则之一。

（2）

一流的企业家都有超强的个人能力。无疑，这种能力可保证初创企业凝聚人气、快速决断、高效运营。创业者的雄才足以让企业快速成功，却未必能把企业做成百年老店。任正非铸造了华为的辉煌，更高明之处在于，他不把企业的长治久安建立在个人威望上。华为推崇制度，强调集体负责，在流程建设上可谓苦心孤诣。

（3）

到过华为的人都会为其严苛的规章制度惊叹不已，华为员工和业界对此不无“狼性”之讥。这种讥讽显然是基于制度约束了自身前提下表达的，殊不知正是这种严格而又死板的规程减少了无数的内部摩擦和无数在其他公司需要权变的智慧。时时、事事律己律人的内控模式减少了员工的无效作业，降低了华为的内部成本。

（4）

华为推行ifs变革时，阻力不小，一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦了，对流程再造有抵触情绪。任正非出来说话了，财经变革是公司层级的变革，不是财经体系的变革，华为要有削足适履的决心接受变革带来的不适。我对任先生一直敬佩有加，因为他的境界超出了商人的身份，堪称披着企业家外衣的思想家。

（5）

为了强化财务管控，许多集团实行了资金集中管理和账务集中管理。华为做得更绝，将子公司虚壳化，财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。账务集中处理至少有以下优越性：第一，有利于总部的监管，第二，有利于节省成本，第三，有利于细化财务分工、标准化作业，第四，有利于实现绩效考核公平。

（6）

集团公司要提高财务工作效率，统一要求、统一标准是必须的，力求让所有分子公司的工作交付用一样的模板输出。别小看这点，这会极大节省总部财务与分子公司财务的沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。在推进财务工作标准化时，华为曾提出了四统一标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。

（7）

财务服务业务，好说难做。财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，对此疑难，华为财经管理部总裁方惟一提出的“四化”标准，我记忆犹新。财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化，这“四化”有语言的艺术，有工作的技巧。财务人员不妨借鉴一下，搞好自己的四化建设。

（8）

当年我应聘华为财务预算岗位，参加面试时，主考官问了个刁钻的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇思想的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地，但至少方向不会差。

（9）

怎么看财务报表？到目前为止，我听到过的最通俗、最深刻的答案是华为销服体系总裁胡厚崑给出的。他提出“四看”：横着看、竖着看、倒着看、翻过来看。前三看是用比较分析、因果分析找数据的异常，第四看是跳出财务看背后的业务。复杂的专业问题，一经这么形象的语言作答，瞬间感觉真理有了亲民的味道。

（10）

华为的财务管理独到、深刻、细致，是其核心竞争力之一。任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了，华为真这么做了。

华为实行财务集中管理，打破了法人实体概念，重新建构了公司的运行逻辑。这是华为财务管理最大的特色。华为财务可分为四大职能：会计核算、资金管理、财经管理、审计监控。全球统一的会计核算与审计监控如同长江的堤坝，保证了财经管理的有效开展。

任正非先生对财务人员期待很高，明确提出不懂业务的财务人员只能提供低价值的服务，cfo应该能随时接替ceo。近年来，华为成功地实施了ifs（集成财务转型）变革，华为上下普遍认为ifs变革后，华为的财务管理为公司管理效益提升起到了显著的作用。财务在华为如何影响业务与管理呢？《华为基本法》中不乏有独到的见解。时至今日华为的发展、变革依旧与《华为基本法》的精神一脉相承。

内容提纲

第四部分：华为的会计人(一)财经人员概况

第四部分：华为财经体系的职能(一)账务管理

1.账务管理部的架构

2.全球统一的账务核算体系 3.会计核算四统一 4.会计核算严苛

(二)资金管理

1.华为为什么不上市 2.华为的融资渠道 3.虚拟受限股

(三)财务管理

1.财经管理部的架构 2.预算与预测职能

3.从财务分析到经营分析 与绩效考核

(四)审计监控

1.会计、业务、内审的关系 2.战胜内部腐败

3.如何建立内审的权威性 内部审计的着重点要前移

财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、kpi考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。

财务管理的目标是什么？教科书的答案是实现企业价值最大化。这一答案在理论层面无比正确，但要运用于企业的财务管理当中，不易落地。因为企业的价值不好衡量，在企业管理实践中不好量化，也难以直接考核。

要让企业价值最大化目标落地，就需要对这一目标进行分解。企业的财务活动有很多，归总起来，总会有主线条作为脉络。华为把财务活动牵引的导向分解为三个方面：第一，增长与盈利；第二，现金流；第三，资产结构。这三个方面需各加一个定语作为强调：“可持续的”增长与盈利、“强劲的”现金流、“健康的”资产结构。

说说华为财务管理的目标

指尖上的会计-华为

导 读

财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、kpi考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。

财务管理的目标是什么？教科书的答案是实现企业价值最大化。这一答案在理论层面无比正确，但要运用于企业的财务管理当中，不易落地。因为企业的价值不好衡量，在企业管理实践中不好量化，也难以直接考核。

要让企业价值最大化目标落地，就需要对这一目标进行分解。企业的财务活动有很多，归总起来，总会有主线条作为脉络。华为把财务活动牵引的导向分解为三个方面：第一，增长与盈利；第二，现金流；第三，资产结构。这三个方面需各加一个定语作为强调：“可持续的”增长与盈利、“强劲的”现金流、“健康的”资产结构。

可持续的增长与盈利

可持续的增长与盈利强调了两个方面：规模增长与利润。这两个方面是一体的，规模增长需要实现利润，利润增长因规模增长而实现。规模与利润增长要求立足于长远，不能通过短期行为追求眼前的扩张。何谓短期行为，通俗地讲就是牺牲长远利益追求短期利益。

强劲的现金流

何谓强劲的现金流？一是要求现金净流量为正，流入大于流出；而是现金净流入应主要由经营活动带来。强劲的现金量强调企业自身的造血机能，要做到会计利润有现金流入做保障。华为的虚拟受限股每年都能做到高额分红，这取决于华为的利润有现金流入作支撑。

2015年1月4日，李克强总理到华为考察。李克强总理问及华为的全员持股，华为创始人任正非告诉总理，他本人仅持有华为1.4%的股份。

健康的资产结构

健康的资产结构是实现公司稳健经营的保证。稳健一是要做到公司资产负债率、流动比率、速动比率安全，不至于出现债务风险；二是要做到合理利用债务杠杆为公司创造收益。稳健不能盲目举债扩张，也不能拒绝债务保守经营，关键在于平衡有度。

从以上分析，不难看出衡量公司的价值可以从三个方面考虑：增长性、盈利性、流动性。这三“性”俗称“财务金三角”。通俗地讲，如果一个企业能同时做到业务规模不断扩张，利润与现金流有保障，我们有理由相信这个企业有较高的价值。

财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、kpi考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。

譬如，在绩效考试时kpi选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。

总结为一句话，一个健康的公司必须在增长性、盈利性和流动性之间找到最佳的平衡！

可持续的增长与盈利

可持续的增长与盈利强调了两个方面：规模增长与利润。这两个方面是一体的，规模增长需要实现利润，利润增长因规模增长而实现。规模与利润增长要求立足于长远，不能通过短期行为追求眼前的扩张。何谓短期行为，通俗地讲就是牺牲长远利益追求短期利益。

强劲的现金流

何谓强劲的现金流？一是要求现金净流量为正，流入大于流出；而是现金净流入应主要由经营活动带来。强劲的现金量强调企业自身的造血机能，要做到会计利润有现金流入做保障。华为的虚拟受限股每年都能做到高额分红，这取决于华为的利润有现金流入作支撑。

2015年1月4日，李克强总理到华为考察。李克强总理问及华为的全员持股，华为创始人任正非告诉总理，他本人仅持有华为1.4%的股份。

健康的资产结构

健康的资产结构是实现公司稳健经营的保证。稳健一是要做到公司资产负债率、流动比率、速动比率安全，不至于出现债务风险；二是要做到合理利用债务杠杆为公司创造收益。稳健不能盲目举债扩张，也不能拒绝债务保守经营，关键在于平衡有度。

从以上分析，不难看出衡量公司的价值可以从三个方面考虑：增长性、盈利性、流动性。这三“性”俗称“财务金三角”。通俗地讲，如果一个企业能同时做到业务规模不断扩张，利润与现金流有保障，我们有理由相信这个企业有较高的价值。

财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、kpi考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。

譬如，在绩效考试时kpi选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。

总结为一句话，一个健康的公司必须在增长性、盈利性和流动性之间找到最佳的平衡！

华为：全流程的财务管理转型

华为为什么成功？除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外，其实还有一样功不可没，那就是华为严格的财务管理制度。

2008年8月份，在中国电信一期cdma网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。

华为财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。

一、实现收支平衡，告别“野蛮增长”

2007年初，华为公司开始大张旗鼓进行财务转型，在一次内部会议上，任正非曾忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”这也是普遍企业家出现的困惑，每个月10号拿到财务报表里，都是公司整体的数据统计；没有细分项目更没有具体成本核算，根本不知道哪里挣了哪里亏了。这样的财务报表对于老板来说等同于过期的废纸，对改善经营毫无作用。

虽然从2000年开始，华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过一些日本或ibm等国际大公司对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，于是决定将规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。

二、让财务“监管”无处不在

华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。

现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。

华为之所以进行财务转型，最大的原因就在于传统的财务会计存在许多的不足。简单笼统的账单核对，对现金流不够重视，容易利用库存的增减来调节企业的利润，造成利润的扭曲。企业领导人无法及时拿到经营数据，掌握实时经营现状；没有数据反馈，企业领导人难以做出正确的判断与决策„„这些问题势必让企业经营走上错误的方向。因此，优化与规范财务流程，实现收入与利润的平衡发展，是企业发展必不可少且不容忽视的环节之一。

阿米巴经营独立核算的经营会计机制，通过单位时间核算呈现出各部门的盈利情况，并计算出单位时间附加值，迅速地让各个部门做出决策；并确保企业各阶层及时准确掌握企业经营状况；以“销售额最大化、经费最小化”为原则，每个员工都能把握销售额和经费是如何产生的，明白利润从何而来。与华为控制成本，将财务管理运用到企业经营运作过程的理念一致，同时为企业现金流控制、经营现状、绩效考核等一系列经营环节提供真实数据反馈，循环改善企业经营。

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇四

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇五

第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。

第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。

第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。

第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件：

一、毕业证书、学位证书原件及复印件。

二、技术职务任职资格证书原件及复印件。

三、身份证原件及复印件。

四、一寸半身免冠照片二张。

五、试用同意书。

六、其它必要的证件。

第七条：凡有下列情形者，不得录用。

一、剥夺政治权利尚未恢复者。

二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。

三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。

四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。

五、患有精神病或传染病者。

六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。

七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。

八、其它经本公司认定不适合者。

第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。

第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇六

一面：这个主要是专业测试，不同面试官当然给你的感觉不同啦，一般都是传统的自我介绍等等。【建议准备】英文中文自我介绍；自己的优缺点；财务如下问题最好复习下：资产或者收入的确认条件，杜邦财务分析体系，三大报表结构和细节等，成本与费用的区别；身着正装（这个真的显得很精神，面貌好，第一印象很好）

二面：自我介绍-被提问-小组讨论-贡献度排序，这个要久一点，两部分：优缺点介绍和一个小组讨论案例，其中穿插压力面试。

优缺点：建议能够自圆其说，但是优缺点不要矛盾，缺点不能说很不明显的缺点（例如太要求完美之类云云），要知道你自己都说服不了自己就等着压力面你一句说不上来吧。小组讨论：找准自己的位置很重要，团队合作很重要，不要不好意思，计时还是leader确实要担负起自己的责任，分工要明确（要让面试官听到哈）

被提问：优缺点中会有压力和反映测试，千万千万别被面试官绕进去了，另外每个优缺点要想好相应的例子去证明，要强的孩子要注意哦，不然会百口难辩。

贡献度：实事求是，就事论事，这个就是我的感觉，说出你认为在讨论中贡献的排序，并且一定要有充分的理由（尽管你觉得牵强，但是这个是逻辑思维的体现）

第三：性格测试，也有刷人的，但是这个确实没啥好说的，不知道咋准备，你是什么样人就选哪个选项吧。

终面：见了大boss，随便聊一聊，如果很想进华为就选工作地全球，听说外派的话倒不是想象中那么容易的，所以表现自然一点，成熟一点就没有太大问题了，建议准备个2分钟左右的自我介绍和职业规划，对自己想去的地方先想好了。

一面（单）+二面（压力群面）+性格测试+boss面

一面：

这个还有点人品的成分，不同面试官的侧重点差别还挺大的。一个同学反应自己在被面试官认定专业不对口之后就没给什么申辩的机会，觉得被bs的有点冤。还有一个同学面试官也觉得专业不对口，但是把她从财务调到销售融资那边换了个面试官面，也比较惨因为全程英文，她想说中文面试官都不允，好在没纠结专业问题也通过了。

轮到我，一坐到面试官面前她说的第一句话也是专业不对口（我们这个悲催的专业啊„„）。然后就是连番专业问题轰炸，连自我介绍都没有，我当然是答得一塌糊涂，而且她会根据你的回答不停往下追问：“那为什么是这样呢？”有一个问题我在被追问到最后赫然发现自己给说反了！现在回想还是不清楚面试官是怎么让我通过的，可能是我虽然胡说八道了不少，但还算有逻辑，而且说的比较有自信吧。

二面（群面，压力面）

个人也卸下去了，看着特别不精神，反正我要是他客户就不想跟他谈生意。这里“做自己”的意思是你的每一个回答，和别人的交流都应该是“真实自己的完美呈现”，最好能表现出“最好的自己”，而不是想方设法表现“面试官认为的最好的候选人”。首先，做别人总是会露馅的，尤其在压力面试自己精神紧张的时候。其次，谁能保证自己能吃准面试官的偏好呢。最后，找工作也是一个双向选择的过程，如果真实的你这家公司不喜欢，说明你并不适合这家公司，进去了也不会开心的。

下面详细说说过程，还是很锻炼人的，二面刚过还没出结果的时候我就想得到的群面经验即便没过也赚到了。

先说座位位置，网上我看到说应该坐哪的都有，我坐到了离面试官最近的位置，这不是我选的，是轮到我坐的时候就剩这个位子了，不过我窃以为这也给面试官多了解我的机会，面试过程中我做了不少笔记（记性不好没办法），这些面试官肯定都是能看到的不知道有没有加分。task1 自我介绍：基本信息+优缺点+格言，一分钟之内，严格按照面试官的要求来啊！又要说优缺点又要说格言，还要在一分钟之内搞定，能说的基本信息少的可怜，其实人家真的也不关心这个，该了解的时候一面都了解过了，这里不是你用自己牛x无比的经历impress面试官的时候，可有个女生就有点搞不清状况，自己保研，社会活动获奖啥的说了一堆堆，最终优缺点格言没有一个有时间说的，为这被面试官猛challenge！

压力面啊，没错还要鸡蛋里面挑骨头呢，这种明显失误不等于竖起鲜明的靶子跟面试官说：“向我开炮”么。

优缺点这个应该是面试中的常见问题，我觉得让朋友帮你想是一个不错的方法。我就花一天时间咨询了近十位好友吧，让大家有仇报仇有怨抱怨尽量说缺点。这也是一个认识自己的过程。其实问多了就发现群众的眼睛是雪亮的，几乎都是用不同的说法反映了相同的问题，面试的时候挑一两个说就行了。

事实证明这段自我介绍的重点在“缺点”，因为这将是你被challenge的重点，还有人被要求换一个缺点说，这个时候你要是跟我一样有优缺点集锦就很好办啦，不然„„反正我们这组有抓瞎的。task2 团队中影响领导者因素排序，自己先排一份交上去，然后小组讨论十分钟给出一个统一答案，一人陈述，组员可以补充，具体时间限制我忘了，反正不充裕。

讨论中呢，最好能提出框架，提不出来最好能提出一两个shining point，不然别人很难记住你的贡献（后面还要就贡献排序呢）。莫争论，如果你提了一条组员没有立刻接受，move on，不要反复重申你的主张，特别在时间紧迫的时候。我平时是个特有意见的人，那天我的任何意见只说一遍，不坚持！小组讨论的排序和我的排序还是有些出入的，最终我也没弄明白小组的逻辑是啥，我们组的presenter下来问我为什么我的补充的这么少时，我只有坦白说其实我们听懂你的逻辑，怕瞎补充补充错了。不过这都不重要，重要的是小组在规定的时间内给出了一个可以自圆其说的排序。

下面我要说说对面小组了，尤其是presenter mm，mm是咱们学校的所以可能会看到这篇文章，别介意啊。我觉得mm干练、反应快，很有potential，但群面中确实也反映了些你可以改进的地方。

试官也没问，估计也觉得没提到点子上来，不然肯定抓住这个机会好好challenge我们）。更严重的是，由于挑我们的错占用了些时间，她没能在规定的时间内完成自己小组结果的阐述！

更精彩的还在后面，这时候做为组员就应该接着把没说完的说完咯，可是补充的两位组员居然阐述了另外两种不同的排序！！我只能在心里感慨：没经验啊没经验，不是说没有面试经验，而是没有团队合作经验么，小组里可以吵，当向别人present的时候就是个team，哪怕汇报对象是领导，也应该枪口一致对外，除非你提出来的新观点惊天地泣鬼神（即便这样还是有风险），团队精神不是光靠嘴说的。

果不其然，这个问题成了对面小组被challenge的重点。presenter mm啊，该承认错误的时候要承认错误啊，明明有重大失误，在面试官challenge她的时候还不停强调自己做的很好，受到挑战的时候是要坚持自己立场是，但是要给理由撒，在压力下要有礼有节的有逻辑的阐述自己的观点说服面试官才是完美的表现。光世人皆醉我独醒的坚持自己的立场就是固执啦。

轮到我们组接受面试官的挑战了，主要就是纠结贡献排序问题了。我非常幸运的被第一个要求排序的同学排到了第二位，对于一个又没提框架、没做present也没补充多少的人来说，我受宠若惊啊。轮到我排序的时候，我在他的基础上进行了小调整，把他排在了我前面（我是真的这样觉得的），我俩可没说好要相互吹捧，但呈现出来的效果就是“团队精神，合作愉快”几个大字。后面几位排序我也做了小调整，都给了理由哦，谁做了记录啦，谁题目理解的不是很清楚啦什么的，最最幸运的是，我排到最后一名的那个男生对我的排序都没有异议！太感谢他了。

压力我的问题就是现在就要俩，我还会把那个男生排在我前面么（公认第一位是我们组的presenter，框架也是她提的）？个人觉得自己回答的还是不错的。总而言之就是：自己真实的想法+合理的理由。

结果：14进3，全是我们组的：presenter，我和第一个排序的男生。

性格测试：

我觉得这轮是不刷人的，因为我做测试之前已经通知我明早来boss面了。我估计性格测试是hr存档，定岗的时候会结合你的性格吧。

boss面：

去之前听了hr那边boss面那边欢乐轻松的描述，让我严重的低估了boss面的难度。还是有点tough吧。问了包括企业精神（不知道啊不知道），最大挫折这种我最害怕的问题。这个大家也好好准备吧，一直强调真实的我也没招了，我的真实回答是没受过啥挫折，这当然不是好回答，哎„„因为此时离拿offer只有一步之遥了，我开始真正考虑要不要去华为了，轮到我问问题的时候就问了好多包括职业规划啦，工作环境等各种问题，可能表现出了对公司足够的兴趣度吧，最终给了我offer。

出事滴。关于boss面，有人说过的关键是表达自己强烈想去的愿望。这可能是对的。但我觉得只这样做放弃了自己了解企业的机会。本来boss面的意思是：通过前面多轮的了解我觉得你这娃不错，可以考虑给你offer，那你有什么条件哩，咱们坐下来谈谈吧。本来找工作就是双向选择，你放弃了获得信息的机会，该签的时候纠结觉得对企业了解太少了，何必呢。

哇，好长，不知道有谁有兴趣看到这里。我现在已经签啦，再找的可能性很小了，签之前已经纠结了很久，签的原因也能写这么长一篇，要是大家有兴趣我可以再贴出来。

唐僧师徒四人谁最适合做销售员，排序，需要上交

2.说讨厌谁请说理由有逻辑就可以别给考官把柄。。

团队中影响领导者因素排序

然后就是随机点人说你觉得谁介绍的最好谁介绍的最不好。千万不要支支吾吾说大家都不错之类的，直接说吧没人当真的。

然后就是小组讨论，论题是刘翔当年中途退场应不应该。

分组讨论的时候要记得不要做最沉默的人，也不要太强势，那样会被认为没有团队精神！！做到民主，同时要有人有很强大表达能力。

这里说一句，在自我介绍时候

最好说自己能很好的处理工作和生活，能很好的解决压力问题，因为华为压力的确很大，说 话要得体，不要说什么问了在华为工作的师兄师姐，这样的话，会给面试官留下不好印象（个 人感觉是这样的）。

有几张报表

现金流量表编的方法

所以，大家要准备3~4个缺点，如果别人说了，尽量换一个。

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇七

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇八

1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。

2、遵纪守法，服从公司管理。

3、顾全大局，善于合用。

4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。

5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。

6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。

7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。

8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。

9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。

10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。

11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。

12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。

13、加强品德修养，倡导精神文明。

华为公司人事管理制度

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇九

一. 优越、创新的管理制度

华为为自己的公司制定了一套《华为基本法》， 为华为的生存与发展提供牢固可靠的保证。

华为的管理制度中，对高层管理者要求以‚道‛治理公司，达到‚无为而治‛，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄;基层管理者则应以‚法‛管理，就是如法家那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，也就是对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从;而中层管理者则实行‚儒家‛的‚中庸‛式管理。

另外，华为为加快公司运行的效率，花费5000万美金请ibm做管理咨询，引进和建立以流程为核心的管理体系。即达到不用事事请示上级，对于已经有规定和已经成为习惯的事可以直接通过。这样一来就加快了公司的运行效率。华为这种管理方式是事负责制，而不是对人负责制。这样一来必将对华为的发展产生良好的影响。华为注重工作的‘时效性’和‘绩效性’，希望通过这些制度的实施，让华为减少对人的依赖，使华为的生存与发展和企业家的更替分离。

1.各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。

2.强调管理干部应有的品德品质。强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部。同时，在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。

3.干部应具有能团结自己部门的能力。那些不能给公司带来效益，喜好浮夸，不重实际的干部，不能得到重用。

华为的另一个管理特质是职工的培训的重视。对于职工的培训采用双职业培训系统。新员工的培训体系包括有：专业培训系统、生产培训系统、营销培训系统、技术培训系统、管理培训系统。正是由于对职员能力的重视，才使客户华为产品的质量有了信心。另外，值得注意的是华为的员工每天都必须写一篇工作日志，精确到以半小时为时间段。这一举措虽然加大了员工的工作量，但实际上对员工工作产生了良好的影响。

华为的分配制度也非常有意思。员工的收入由基本工资，福利，内部股票，期权组成。也就是说华为的员工拥有华为的股份，参与公司年利润的分红。截至20xx年12月31日，华为控股的股东包括深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股1.42%。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股参与人数截至目前为61457人，全部由公司员工构成。根据华为董事长孙亚芳的发言，华为总共有9.5万名员工，因此持股员工比例达到了64.69%。这样一来就形成了巨大的内部利益体，大大提高了公司员工的工作积极性。

华为通过在管理体制、干部培养、职工培养、工资分配几个方面的优化与创新，是的华为蒸蒸日上，成为一个国际性的大公司。

二. 华为独特的企业文化与企业精神

华为的成功与任正非的管理是分不开的。华为是在任正非模式的带领下掘起的。任正非曾经说过：“为客户服务是华为存在的唯一的理由”。这也是华为人的基本价值观。有了这样的价值观华为的产品才能越做越好，越来越受欢迎。在任正非看来只有一流的人格才能造就一流的产品。任正非还一直试图将企业将模糊的企业文化，变成制度化的企业文化。任正非认为民主是产生于独裁的基础之上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在政府主义状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。当一个企业由长官管理阶段到了以制度管理阶段那就可以形成以文化管理为主的管理阶段。这样就可以达到无为而治了。另外，值得一提的是华为的狼文化。狼文化是华为的生存与发展文化。狼文化的特质要素有三点，即对环境的嗅觉灵敏、捕猎时的勇猛而奋不顾身、团队协作精神。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。这种新的企业标识体现了华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。

另外就是任正非的危机感，任正非在‘华为的冬天’一文中表现出了对华为深深的危机感。他说：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”。有这样的危机意识，华为就不会在市场经济的竞争中滑倒。

三. 华为的核心产业的高科技化

科学技术是第一生产力。华为非常重视高技术人才。电子行业的发展是离不开科学技术的支持的。所以，华为一直在进行着高科技产品的开发与研究。另外，电子产业是朝阳产业，具有很大的市场需求。

华为年度工作报告 出纳工作报告工作报告篇十

狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。 在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在20xx年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。 有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：

一是敏锐的嗅觉;

二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;

三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权;成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。 华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。 华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。

核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业业;华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工;广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则;主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

3、高工资。

4、提供持续的开发培训

5、公平竞争，不唯学历，注重实际才干

6、客观公正的考评。

7、知识资本化、知识职权化。 在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。