计划书的撰写需要关注细节和前瞻性，有助于预测和应对可能出现的困难和挑战。这些计划书范文涵盖了不同领域和目标，可以满足不同人群的需求和参考。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇一
针对安然、世通等财务欺诈事件，2002年出台的《公众公司会计改革和投资者保护法案》（sarbanes-oxleyact）对组织治理、财务会计、监管审计制定了新的准则，并要求组织治理核心如董事会、高层管理、内外部审计在评估和报告组织内部控制的有效性和充分性中发挥关键作用。与此同时，国内相关职能部门亦在内部控制与风险管理方面制定了相应的指引和规范。由于信息系统的脆弱性、技术的复杂性、操作的人为因素，在设计以预防、减少或消除潜在风险为目标的安全架构时，引入运维管理与操作监控机制以预防、发现错误或违规事件，对it风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的组合管理是十分必要的。it系统审计是控制内部风险的一个重要手段，但it系统构成复杂，操作人员众多，如何有效地对其进行审计，是长期困扰各组织的信息科技和风险稽核部门的一个重大课题。
一、需求分析。
系统的运维人员是系统的“特殊”使用团队，一般具有系统的高级权限，对运维人员的行为审计日渐成为安全管理的必备部分，尤其是目前很多企业为了降低网络与系统的维护成本，采用租用网络或者运维外包的方式，由企业外部人员管理网络，由外部维护人员产生的安全案例已经逐渐在上升的趋势。
运维人员具有“特殊”的权限，又往往是各种业务审计关注不到的地方，网络行为审计可以审计运维人员经过网络进行的工作行为，但对设备的直接操作管理，比如console方式就没有记录。
运维审计的方式不同于其他审计，尤其是运维人员为了安全的要求，开始大量采用加密方式，如rdp、ssl等，加密口令在连接建立的时候动态生成，通过链路镜像方式是无法审计的。所以运维审计是一种“制度+技术”的强行审计。一般是运维人员必须先登录身份认证的“堡垒机”(或通过路由设置方式把运维的管理连接全部转向运维审计服务器)，所有运维工作通过该堡垒机进行，这样就可以记录全部的运维行为。由于堡垒机是运维的必然通道，在处理rdp等加密协议时，可以由堡垒机作为加密通道的中间代理，从而获取通讯中生成的密钥，也就可以对加密管理协议信息进行审计。
二、运维安全审计面临的挑战。
泰然神州zendeep神电运维审计系统是用于数据中心it运维的集中管理和审计系统，可以对基于telnet、ssh、rdp、vnc等协议的访问操作进行过程的抓取，从而可以录象方式对所有运维人员的所有操作进行记录，并具备强大的搜索功能，可对特定时段、特定事件、特定用户等逻辑要素进行搜索与提取——从而达到真正意义上的审计与风险控制。
泰然神州zendeep运维审计方案的功能架构模块（下图）。
泰然神州zendeep运维审计系统管理平台，不仅可以对it运维人员应用带内管理工具（telnet、ssh、rdp、vnc等协议）的管理进行全面的集中管理与审计，可以制定有效的控制策略，进行访问授权、访问阻断，另外也可以根据不同的参数搜索调用历史操作画面，并进行画面回放、查看审计日志、从而进行有效的安全防护。
泰然神州运维审计系统由管理控制台、应用代理服务器、客户端安全插件和数据库四大部分构成。管理控制台：
管理控制台是一个基于web的操作界面，可以对一个ics对应的多台ica的监控结果进行集中化的管理应用代理服务器：
提供tcp阻断功能，对于网络中的非法网络连接可以根据阻断策略自动实施阻断操作数据库：
日志审计数据库，用于记录用户信息、策略信息和连接会话的日志信息等内容。
文件数据库，专门用于记录应用代理服务器所记录每个连接会话的录像信息，录像信息与日志信息直接关联，直接通过查询日志信息后播放对应的录像文件，真实再现当时的操作画面客户端安全插件：
四、方案应用部署。
泰然神州zendeep运维审计系统部署网络拓扑架构图：
五、方案特点。
集中管理，提供后台设备、数据库及指定系统统一的操作维护入口，实现单点登录。身份管理，提供设置实名制登陆帐号，详细记录后台数据库全部操作过程。
访问控制，提供管理员根据不同的用户配置不同的操作权限，实现命令级别的严格控制，确保合法用户在其系统权限范围内访问授权设备。
六、泰然神州zendeep运维审计系统方案效益分析。
通过实施泰然神州zendeep运维审计系统方案，安全审计工作可以得到有效简化，可以进行全面的集中管理与审计，真正做到运维全程操作可见﹑可控﹑可查。
1、本系统可对所有用户进行集中管理，包括本地管理用户及远程管理的用户。可以通过本系统行使如下功能：用户的创建、修改、删除和查询、用户的启用和挂起控制、用户的权限管理功能。
2、可以对历史操作画面回放，掌握第一手客观公正的操作记录。
3、对所有通过基于telnet、ssh、rdp、vnc等协议的访问操作，进行全生命周期录像，可实现对历史操作过程的真实再现。
4、根据用户设置的规则、关键字、用户名称、目标地址、源地址负载名称、部门名称、描述信息和时间进行审计信息的查询检索，对查询的结果进行回放，再现历史操作画面。
5、本系统对通过应用代理服务器访问的负载的操作信息进行记录，包括访问负载ip地址、客户端地址、运维用户名称、操作开始和结束时间等等，管理人员可以通过时间、客户端类别（telnet、ssh、rdp、vnc）、负载ip地址、客户端ip地址和运维用户对审计信息进行查询。
6、可以制定有效的控制策略——将风险远远阻在门外，访问授权控制策略：可以根据企业内控与管理的要求配置应用代理访问控制策略，经过授权的客户端可以通过代理访问负载，未经过授权的客户端则不可以访问负载。
7、阻断访问控制策略：通过访问控制策略阻断控制，可以强制用户必须通过应用代理访问负载。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇二
据调查显示：我国青少年沉迷网络现象比较严重，全国约有13.2%的青少年存在网瘾问题，人数约为225万左右。由于青少年学生自控能力不强，极易沉迷其中，不少学生迷恋于网上聊天、游戏、登陆不健康网站，荒废了学业，网上那些色情、暴力的东西和不健康的信息，也毒害着青少年的身心健康，网吧问题成了社会热点问题。
一、当前“网吧”经营管理中存在的问题。
1、经营业主法制观念淡薄。
接纳未成年人进入网吧是社会反映最大，也是影响网吧业正常健康发展的首要问题。一些网吧业主受利益驱使，故意将网吧设在学校周边，容留未成年人上网，甚至提供吃、睡等“一条龙”服务等来吸引未成年人上网。大多数网吧的主流消费群体都是30岁以下的年轻人，他们很多是未成年人，特别是像我们这样的县级州没有高校，一旦查获毫无疑问是在校学生，虽然国家明文规定不允许未成年人进入网吧，但是，受到利益的驱动，网吧业主和网管很少会按照《条例》规定落实“实名登记”，不去过问他们的年龄，更有甚者，即使这些孩子通宵达旦上网，他们也视而不见。
2、网吧在规定的营业时间以外营业似乎成为一种默认。
《互联网上网服务营业场所管理条例》规定，网吧每日营业时间限于8时至24时，但是，几乎所有的网吧经营者在利益驱动下，关闭门窗，拉上窗帘，不但在规定的营业时间以外营业。而且容留未成年人通宵滞留网吧，超时营业成为管理的盲点，极大的增加了安全上的隐患，具有较大的危害性。网吧业主为牟取利益，在网吧内提供各类烟、酒、饮料和小食品，甚至到了“吃喝玩睡一条龙服务”，使网迷可以整日整夜乐不思返。
3、各种管理软件成为摆设和装饰品。
有些业主缺乏必要的专业技术，未能坚持按文化、公安等部门规定的标准安装、使用软件，致使网吧内上网者可以随意浏览一些内容不健康、色情、反动的游戏或网站，有的业主为了方便顾客尤其是未成年人上网，甚至擅自停止实施经营管理技术措施。
二、规范网吧经营，打造良好网络文化的对策。
近几年以来，全国各地为改变网络文化市场的现状，结合本地实际，经过多部门联合整治，协同管理，使网吧这个新时期，信息和娱乐载体不再成为社会的热点和新闻的焦点，充分发挥其应有的积极作用，作为文化主管部门作了积极的探索和尝试，制定有效的治理措施，下面对规范网吧经营，打造良好网络文化的几点建议：
1、加强网吧行业自律。
倡导诚信经营，提升网吧行业形象，建立激励引导机制。进一步完善网吧行业诚信体系，在全州开展星级网吧诚信经营信用体系建设活动，树立行业典型，发挥示范引导作用。管理部门在拓展网吧增值服务内容方面加大引导力度，帮助网吧提升市场竞争力，引导网吧向多元化业务方向发展。
2、依法制定宏观调控方案。
制定文化市场发展规划，确定总量和布局结构，严格市场准入关，结合本地实际，加强布局的行政调控。从日常监管和市场调研中我们深知，网吧密集地往往是违规经营的高发区，极易引发不正当的恶性竞争，而那些布点空白的区域恰恰又为“黑网吧”提供了生存空间。针对这一实际，如何发挥主管部门的宏观调控作用就显得尤为重要。一方面对网吧密集地加大市场稽查频率和违规处罚力度，另一方面充分发挥行政调控的'作用，通过变更地址适度调整不合理布局。通过这个方式较为合理的调整了城区网吧的布局，2002年底全州共有网吧220家。2003年根据上级文化部门的要求，我州对小而散的网吧布局进行整顿调整，2003年底将全州220家压减为150家。“十一五”期间，我州对互联网上网服务营业场所总量布局作出了规划400家。2006年至2007年6月30日止，我州新增网吧87家。2007年底全州共有网吧250家，2008年12月底全州网吧共260家。2009至2010年新增网吧59家。2010年12月底全州网吧总数为319家。目前通过清理、整合、合并后全州网吧实有总数298家，减少21家(其中整合减少19家，吊销2家)。现全州证照齐全的网吧255家，证照不全的网吧43家(其中31家是2009年后新增)。根据省文化厅《关于对黔东南2009—2010年网吧总量布局规划的批复》(黔文复〔2009〕12号)的文件，我州2009—2010年网吧总数控制在400家以内。目前我州网吧总数没有超过省文化厅规定的总量。
3、健全和完善法规的宣传教育机制。
注重加强对全社会的宣传教育。充分运用各种新闻媒体和宣传手段，广泛地进行网吧管理法规宣传教育，充分发挥舆论导向的作用，对全社会进行舆论宣传，营造了良好的社会氛围。加强对网吧经营者及从业人员的宣传教育。加强经常性的宣传教育，通过发放警示书、法规告示书等形式，通报违规网吧的处罚情况，以起到警示作用;注重把法规教育贯穿于行政执法的全过程，把行政执法和法规宣传有机结合起来，把处罚和教育有机结合起来。
4、充分发挥社会监督员作用，加强社会监督。
社会监督是管理网吧行之有效的一种好办法。网吧分布面广、数量较多，单靠文化部门管理，力量有限，只有动用一切可以调动的社会力量，加强网吧的日常监督，网吧违规经营行为才能得到有效遏制。采取设立检举箱、设立举报电话、走访调查等形式，发动广大群众特别未成年人父母对违规经营网吧进行举报。
为了青少年的健康成长，我们一定要认真贯彻落实全州网吧管理工作制度，全面动员，责任上肩，严格监管，加强服务，开创网吧管理工作新局面，共同保护未成年人的身心发展。
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人才管理解决方案（优秀15篇）篇三
管理咨询业有自身行业的特点，如前面谈到的行业特点、顾客需求特点和有潜力的业务方面，所以我们在进行市场营销时，一样要按菲利普・科特勒博士描述那样：分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略，设计部署营销策略以及实施和控制营销计划。而考虑到咨询业以顾客为导向，我们了解的市场营销又要有特殊的含义，正如菲利普・科特勒博士给市场营销下的定义“marketingisnottheartoffindingcleverwaystodisposeofwhatyoumake,marketingistheartofcreatinggenuinecustomervalue”，即“市场营销不是发现巧妙的方法去处置你生产的产品的一种技巧，而是一种为真正顾客创造价值的艺术。所以具有服务业特点的管理咨询业市场营销在进行4p（产品、价格、渠道和促销）策略时，更应以客户为导向进行市场营销采取4c策略（customer,cost,convenienceandcommunication）,即不卖产品，卖客户；忘掉策略，满足消费者需要的成本；忘掉渠道，而思考购买的方便性；忘掉促销，运用沟通。
在咨询中，我们经常把市场营销想象为变化多端的功能，是花费我们大量的时间和金钱，而我们又宁愿避开的一系列活动、工具和技术，要是有一大批主动上门的客户该多好。
值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师--客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。合同签定后，咨询师仍继续营销，直到项目开展及项目完成以后。
咨询营销受到咨询服务的“不可感知性”的严重影响。客户不能充分观察他们打算购买的“产品”并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达不到象工业产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程度。
4．2．1营销什么。
首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。
其次，客户没有挑选的余地--购买任何咨询服务（不管是从你非常熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。
有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通过代理人去评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，代理人起着突出的作用。许多客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的内容：一，咨询方法--技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等等，并且可以提出在技术质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。因此一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服务。
最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇佣的个别专业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。
4．2．2咨询服务营销:七项基本原则。
经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：
1．把客户的需要和要求视为营销活动的核心！
把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是真挚的，并甚于对你自身的关注。
2．记住每个客户都是唯一的！
你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚--你以前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型。
3．要有自知之明！
提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及你能否真实地评价你自己的能力。
4．不要过分宣传！
营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却不能对他们加以培训和监督。
5．不要贬低别的咨询师！
在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职业道德的。一个老练的客户往往把这些诋毁的评价视为你软弱无能而不是强有力的表现。
6．对不要忘记你是在营销专业服务！
管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则等方面都不可忽视。
7．尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现！
有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面，以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束，树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的服务，是营销的重要方面。
每个咨询师都希望客户来求助于他（或她）。但是大多数咨询师，尤其是新手，若仅仅是坐等潜在客户自己上门，那么他们就得不到足够的项目。他们要寻找客户并进行营销。
4．3．1冷接触。
冷接触就是咨询师通过拜访，信函或电话等方式与潜在客户进行联系并试着销售其。
咨询服务。对这些接触方式已作过许多阐述。专业界认为这些营销技术收效甚微，有些咨询师从来不用。然而，这些方式仍然在用，特别是新成立的咨询公司不可避免地要使用它们。
突然造访（事先未告知的）是最不合适的。管理人员不希望被不曾相识的人以不明之由打扰。然而在某些文化环境中，这种方法也可以接受。
突然的邮寄信函是一种稍好些的办法。其目的不是获得项目，而是向潜在客户介绍咨询师的情况，并为两三周后的进一步联系打下基础。
突然的电话其唯一的目的就是与客户预约见面。这种方式也用于当即回答客户可能提出的问题，以便让其决定是否接受约见或者拜访咨询师。
如果掌握了一定的规则，冷接触就可以更有收效。首先，潜在客户要选择得很恰当。他们一定是咨询师经过对潜在市场调研后发现的“目标单位”，而且咨询师必须确信自己能为他们做些有用的事情。咨询师应列出地址清单，或者如果决定从某代理机构购买的话，在使用前应进行筛选。
其次，冷接触应进行技术准备。咨询师应当对要接触的组织了解得尽可能多些。最糟糕的莫过于在第一次交谈中暴露出对客户业务的基本情况知之甚少。应避免信函用辞笼统或者提供许多客户毫无兴趣的详细信息。相反，应该写成个性化的信件，向客户表明咨询师能提供什么特别的及相关的咨询服务。电话交谈也需要进行一定的准备才能收到效果。有些咨询师开列清单从而为电话交谈做好准备并使交谈条理化。
第三，咨询师应和合适的人接触。在许多（但不是全部）机构中应该是高层行政人员。一封冷接触的信件应直接寄给他本人。若以电话联系，则咨询师应试图和“目标人士”通话，以便商定在他有时间的某天进行拜访。业务繁忙的高级行政人员一般不会回电话，除非有这样做的理由。因此，若咨询师没有找到目标人士，也就不必留下姓名和电话号码以期对方回电话。
他应在秘书建议的某一时刻再打电话。
冷接触的正常顺序是：（1）先写一封信；（2）写信之后再电话联系并请求约见；（3）与客户会面。到达第三步并不能保证新项目到手，但是拿到任务的可能性增大了。
4．3．2基于推荐和客户线索的接触。
若咨询师能够“在举荐方面下功夫”，则毫无疑问大部分与新客户的接触可借助于举荐和客户线索而得以实现。这些可以各种不同方式实现：
・潜在客户请求会面；
・咨询师由业务上的朋友或熟人介绍给潜在客户；
・咨询师从现有客户那里得知潜在客户的名字。
咨询师曾被推荐的事实，或者利用可能影响潜在客户态度的举荐实例，会给双方业务磋商创造良好气氛。潜在客户可以通过其业务上的朋友了解许多情况，商谈会迅速地由一般情况转入具体问题。咨询师应该清楚客户已经掌握的信息有多少，以避免重复显而易见的而忘记提供新客户所需的信息。
若客户只想了解信息，则咨询师不应强迫他马上就谈任务。凭经验，咨询师应该知道在此情况下应如何掌握。例如，他（她）可以提议再做接触以便继续商谈，而且在商谈之前，他（她）可以对客户的业务资料进行免费的审阅并提出意见。或者咨询师可以提供为某些客户已完成项目的详细说明，这些客户是潜在客户认识并尊重的。这种接触后两至四周应通一次电话。如果潜在客户已推动兴趣，那么咨询师也不应该勉强。
在类似的情况下，组织管理研讨会的咨询公司经常在会后同与会者保持联络，以便了解他们是否有意于某一咨询项目。在这种情况下，应采用分阶段的办法。
4．3．3对提交建议书的邀请做出回应。
在某些情况下，为执行某个项目，发布公告邀请咨询师提出技术建议书，对这种邀请做出回应可以与潜在客户进行初步接触。通常，客户是某一官方机构或某一私人机构（相对较少），他们出于某种原因选用正规的选拔程序。
在这种情况下，客户不但要了解自己，而且应较为清楚地知道自己想要做什么。他自己的技术服务人员，或外界咨询师会做初步调查，并就项目（调查范围）他出全面综合的描述。此描述应在潜在客户要求的提供。
通常选拔程序分两步：
这样进行公开招标的项目通常规模较大，费用可观，引起了许多咨询师的兴趣。不过在咨询公司决定投标之前，应考虑好些因素并且仔细研究相关信息：
・在开始正式选拔程序的时候，潜在客户可能已备有一份初选名单，甚至已看中某一公司；
・若干家大咨询公司可能对这一项目都感兴趣，因此竞争会很激烈；
・一家或几家公司有可能已做了大量的准备性工作及各种营销活动；
・准备技术备忘录和良好的技术建议书需花费很多时间和资金（在拟定建议书之前有可能需要进行一次相当细致的诊断调研，如拜访几次客户单位）；做这些工作对那些未被选中的公司会造成经济损失，有时即使中标的公司也不能得到补偿。
・选拔程序可能会很长，有时可能要求咨询师提供额外的信息，重新考虑某些条件，修改建议书并多次走访客户；因此他（或她）不应急于求成。
4．3．4准备阶段的营销。
客户在审阅完初步问题诊断的技术建议书之前是不会就任务达成最终协议的。在合同签订或以口头形式确认下来之前，不能认为准备阶段已经圆满结束。显而易见：在与潜在客户的初次谈判后新项目的营销并未结束，而是持续于整个的准备阶段，即使是新项目任务的某些技术工作已经开始。
在整个准备阶段，不应过分强调营销这一方面。不管有无竞争，咨询师都应该考虑自己在诸多方面（包括与客户组织的初次会面，初步的诊断调研，为客户制定并提出建议，给出报价单，拟定合同，为完成该项目建议如何配备人员等）所说的和做的一切会产生的营销效果。
4．4咨询业的对现有客户的营销。
现有客户可分为两种--正为其工作的客户（当前客户）和曾服务过的客户（以前的客户）。在所有的专业领域，公司总是刻意追求这样的战略：留住客户并极力进一步向其提供服务。在管理咨询业，此战略带来的回头客占有可观的份额--根据最近美国管理咨询协会（acme）的数据，达到64%，在有些公司中甚至达到75%-80%。
4．4．1项目执行期间的营销。
已经多次强调对现有客户的营销在项目执行期间就已开始。它包括：
・让客户随时掌握项目的进展情况，尽早与客户商讨所有潜在的问题和困难；
・注意客户进一步的需求和机会（当前项目范围以外的），并以适当的方式向客户建议；
・要充分表现你对客户的关心，并不遗余力地为其提供最有价值（按照客户标准而非咨询师自己的标准）的服务。
・不要为了增加眼前的利益就把项目扩展到不必要的范围。
关于营销努力成本的可靠数据：
在德国，一家中型的咨询公司的平均项目规模在10万美元左右。此数据表明，从新客户那里接手一个项目需进行七到八天的营销努力（包括研究客户情况，进行接触，草拟建议书，谈判等等）。平均来说，公司获得新合同的可能性为三分之一。因此，从一个新客户手中获得一个10万美元左右的新项目需花费大约21-24天的时间。相比之下，若从现有客户那里获得10万美元的项目则只需三至五天的营销努力。
赢得新客户的初始营销努力成本是相当大的。在多数情况下，第一笔业务是赔钱的，但出于下列考虑，还是值得的：（1）你可能获得一个好客户，（2）你可能很善于通过对现有客户的营销做回头生意，（3）你可能需要一个新客户，因为你正在将服务拓展到新的部门、国别等等。赢得新客户的同时又失去老客户的代价太大，没有几家公司能承担得起。
4．4．2交叉销售。
交叉销售时下很流行，虽然在目前的专业实践中对此尚有争议。我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，法律顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。
审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些“病症”。或者方法可以更巧妙些：若公司与审计或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目洽谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。
支持交叉销售的观点是：
--最充分地利用现有的客户关系；
--由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费；
--通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。
交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评：
・在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门进行良好的营销活动；他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情愿的。
4．4．3对以前客户的营销。
在咨询业的概念中，“过去的”客户并不是失去的客户，而是咨询师过去曾为其做过某些工作的客户。满意的老客户经常求助于他们曾使用过的专业咨询师：
--如果他们对咨询师的技术能力和其顺应时代孜孜以求的精神深表敬意；
--因为他们喜欢与某一特定的人和（或）公司共同工作；
--因为可以省去或简化选拔程序，使工作能迅速开展起来。
最明显的情况就是，客户有一些业务属于原咨询师的能力范围。无需咨询师作任何努力，有些客户就会自己再次上门求助。若咨询师在其营销努力中并未忽略这些以往的客户，则上门求助的会更多。对以前的客户的营销并无专门的技术，咨询师们可在前面评述过的技术中作出选择。一方面，不必重复地传递那些基本的一般的信息，因为客户对公司已有了解。另一方面，传递新信息、新想法极为有用，它表明咨询公司在不断发展、不断提高为客户服务的水平，而且确认对老客户的生意始终是感兴趣的。
偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：（1）有充分准备，（2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求，（3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。
最后一项条件并不意味着资历较浅的专业人员就不能与以前的客户做后续工作。让新人参与进来甚至会很有效，因为这样会向客户展示新面孔，表现新能力。不过，资历较浅的咨询师，与公司的合伙人或负责人相比，或许应该与不同的人就不同的问题进行交谈。
4．5客户营销信息系统。
集中有效的营销需要相当大的信息量。除非经过系统地组织，否则在话这些信息可能是相当复杂和五花八门的，甚至于无法使用。把这些信息视为这样的一个系统是有用的：即该系统可以提供现有和潜在市场的以及咨询公司的营销活动和能力的全面而详细的信息。
1．关于客户的信息。
这些信息保存在客户文件中（卡片索引，计算机文件或类似的东西），它通常是根据所有的--过去、现在和未来--客户所建立的。包括：
・客户名称和地址；主要所有者、管理者和联系人的姓名；
・客户的基本业务信息（或储存此信息的文件说明）；
・关于所有过去和客户合作的咨询师的信息；
・未来联系所需的建议和信息（如客户组织中还有谁会感兴趣）。
2．收集客户信息的方法包括：
--确定要收集、保存和分析的信息的种类；
--决定更新这些信息的方法和频率；
--对收集、更新和分析营销信息指定责任人；
--为存储、加工和检索信息选择合适的系统和设备。
服务市场信息描述了这些市场的主要趋势和重大发展。重点应放在发展信息方面，因为发展会产生对咨询服务的新需求或者这种需求的改变。有关竞争的信息也包括在内。这些信息应该让各个咨询部门和整个公司的管理层感兴趣。
关于专门的新业务机会的信息应通过对市场和客户信息的系统筛选才能得到。应定期审查客户文件以制定跟踪访问和与潜在客户接触的计划。如果咨询公司很想为政府部门和公共部门做更多的工作，那么它的信息系统必须要收集到在官方杂志和其他定期刊物上发布的征询咨询服务的每一份邀请提供建议书的公告。
作为其员工能力清单的组成部分，有些咨询公司也记录下其职员营销能力的信息（包括语言，俱乐部成员资格，和某类客户好的和差的经历等方面的专门特征）。
参考文献。
[6]埃森・拉塞尔[美]：麦肯锡方法，201月，1，华夏出版社。
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人才管理解决方案（优秀15篇）篇四
人才管理是发挥“员工价值”的一套流程，包涵了吸引与招聘、测评与评估、人才任用(价值创造)、学习和开发、继任与保留等诸多方面。是公司在建立基础的人力资源管理体系后，必然进入的一个新的阶段，是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。
人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的工作，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。具体包括如下内容：
1.规划与招聘：合理规划，并确定能够吸引并招聘到适合公司的人才;。
2.测评与评估：通过建立标准并采用适当的方法对人才进行合理的评估;。
3.人才任用：通过合理流程与方法，让人才价值创造、通过人才来驱动更高的绩效;。
4.人才培养：通过各种人才培养手段，提升员工的能力;。
6.人才保留：通过理念、流程与方法、资源的重新配置，提升人才的满意度，降低人才的离职率。
人才培养与开发是人才管理中整个体系的一部分，没有其他功能的配合，人才培养的方向、培养的标准、培养的`效果很难发挥效用。
人才培养的效果受培养环境、企业资源投入程度、人才自身特性、培养方式与投入时间等多因素影响。为什么“平衡记分卡”(bsc)四个层面中，最下一层是“学习与发展”(其他三个是财务层面、顾客层面、运营层面)，因为唯有学习发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。这也说明人才培养与开发在一个企业中的地位与重要性。
人才管理与培养的整体解决方案最终保障公司的战略目标，促进卓越绩效企业的实现。
其关系如下图所示：
人才管理解决方案（优秀15篇）篇五
又一家咨询公司开张营业了，从他们充满自信的脸上可以看出他们要为此大干一场的决心，可随之而来的是另一家咨询公司的关闭歇业，从他们苦涩的脸上可以看出他们所经历其中的曲折与尴尬。一时间，新开张的咨询公司几乎多如繁星，可又有多少公司门可罗雀呢？而那些不死不活的咨询公司真是“月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁”！
中国咨询服务类企业的种类可能是全世界最丰富的。仅从名称上看，就有“管理咨询”、“策划”、“企划”、“智业”、“顾问”等等，不一而足；从服务层面上看，又分为战略管理咨询、管理管理咨询、营销管理咨询、人力资源管理管理咨询、信息管理咨询、等等公司。所谓“策划”、“智业”等纯属中国特色的称呼，发达国家根本没有这个行业名称；而所谓“营销策划”、“企划”等，严格意义上讲都应属于管理管理咨询的范畴。
咨询业发展繁荣的事实却是不假，并且近些年来，咨询业开始了迅速“抢跑”。有数据显示：近年中国管理咨询业营业额以每年30-50%的速度上升；未来几年的上升速度将在会更多……而在咨询业中要数管理咨询业发展的境况更受人关注，而目前的市场现状却并不看好，管理咨询业已面临“严冬”。
管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资管理咨询、财务会计管理咨询、市场营销管理咨询、人力资源管理咨询、生产管理管理咨询、业务流程重组与管理信息化管理咨询等。管理咨询业的特点是，管理咨询业务的开展一般要求管理咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业管理咨询公司对其进行一次管理改造。
正因为管理咨询业对企业，特别是中小企业和民营企业有很大的吸引力，因为中小企业和民营企业在发展到一定阶段和层次上时，往往就不知如何再进行下去，企业的战略规划和发展前景陷入了“盲区”，这时就需要管理咨询公司进行诊断和出谋划策。
一哄而上，带来的必然是泥沙俱下。
管理咨询业，让企业了解你多少？
虽然越来越多的企业开始借助外脑，帮自己进一步提升品牌形象，扩展市场。但还有相当一部分企业对管理咨询业并不是很了解，尤其是对外脑所收费用，不能认可。然而，企业到底怎么看待管理咨询业，企业愿意和什么样的管理咨询公司进行合作?咨询管理公司能够给企业什么样的帮助，多少帮助？等等问题，有关专业调查公司经过对近百家企业严密调查而得出的主要结论是：就“你的企业是否需要外脑帮助”一题。有87％的企业明确表示需要，只有1％的企业已进行过整体或专项管理咨询。多数企业不知道怎样找到或找不到理想的管理咨询公司。
在对有关问题的问答中，76％的企业认为：策划人满天飞，但不知谁有真本事，真能帮企业解决实际问题。同时，多数企业对管理咨询公司的运作方式和作业质量不满意。
我曾呆过的一家企业，在当地属大型企业，但从全国范围来看就属中小企业了。这家企业在发展到第五个年头之后，不知到企业未来五年甚至十年何去何从？战略规划如何确定？目前企业发展不起来的症结所在？产品群应该怎样进行串连和定位？人力资源状况和结构应该如何按比例划分等等诸多问题。于是，这家北方企业的决策层不知听信何人之言，从老南边某都市请来了一个所谓知名度较高的管理咨询公司对企业面临的问题进行诊断。而那家企业要价也确实不菲，开口价50万！
其实根本没派上什么用，这无异于一个“屁”！
所以，部分管理咨询公司竞争的无序和其组织结构的不完整性以及带有的欺诈性也是造成管理咨询整个行业由先进的、落后的，整体的、局部的，专业的、业余的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、管理咨询缺位的市场现状。管理咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，对企业和管理咨询业自身都是一种伤害。
鉴于此，管理咨询业的发展已到了一个转折时期，即由无序状态应向规范化转变的时期，管理咨询公司只有清醒地认识到这种转变的必要性和紧迫性，真正为企业提供切实有效的咨询服务，使企业自身首先转变这种使用“外脑”的观念与看法，杜绝企业使用管理咨询服务这个“外脑”之后大呼“上当”的情况发生，才能适应目前管理咨询业市场发展的需要，才能满足企业的需要，也才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇六
对于许多已经上规模的企业而言，资本的原始积累阶段已经过去了，管理水平的边界效应是如此之高，我们甚至可以说企业间新一轮的竞争是管理水平的竞赛。国际经一体化，使竞争在全球范围内展开，经营环境变化了，企业规模变化了，产品线扩大了，生产技术更新了，随之而来会出现很多问题困扰企业的发展，困扰企业家们。
一、当企业规模小的时候，盈利可能还很大，但当企业规模大的时候，由于管理水平的问题，管理层次、结构、控制等等问题，反而效率大不如以前。
二、在企业发展到很大以前，创业者们还能够以创业者的心态发展企业，但当企业做大以后，由于缺乏一些制度保障，发生了很大的内部矛盾。
三、当企业竞争加剧的时候，由于环境复杂了，变数多了，靠企业老总，靠个别人的感觉已经很难做出正确的决策。
四、当一个企业战略意识模糊，走一步看一步的时候，那么它的投资就很可能陷入一种投资陷井。
五、另外，企业也容易产生头疼医头、脚疼医脚缺乏系统性的管理中去。
面对这些问题，会有多少种选择？最优的选择是什么？这些选择之间会有多大的差距？在评估近期效益时，不同的方案能给企业带来的长远的、潜在的，有些是不可逆转的，是否得到了决策者的充分考虑。每一位企业家都面临这种决策难题。所以企业有必要借助“外脑”的力量，由咨询公司为企业诊断和咨询，适合企业在复杂的竞争环境中发展要求。
咨询公司面对这些市场的目标客户，首先要进行市场竞争分析，然后对企业和自身的产品要进行分析，以适应顾客的需求，最大限度的创造顾客的价值。
2．2中国管理咨询业的竞争分析。
2．2．1市场进入门坎低，竞争混乱无序。
由于目前我国管理咨询业务主要发端于以前的市场信息类咨询策划公司，这类公司无论从资金、设备的投入还是人员素质要求方面都很低，导致了大批低素质的“点子”公司充斥管理咨询市场。由于许多公司服务质量较差，为了生存，同时更为了抢占管理咨询这个正处于上升阶段的市场，许多公司纷纷压价竞争，致使管理咨询市场产品质量低劣，价格混乱。
2．2．2竞争格局分裂为两大阵容：外资和内资管理咨询公司。
由于市场需求量大，需求增长快，许多管理咨询公司应运而生。以广州市为例，不仅广州本地管理咨询公司增长迅速，北京、上海等外地管理咨询公司和国外著名管理咨询公司也纷纷抢滩广州，形成内外对抗的竞争格局。如前述表1抢滩广州的国外管理咨询公司的情况，表2可见抢滩广州的国内管理咨询公司的情况。
表2抢滩广州的国内管理咨询公司。
名称所属地服务客户派力北京tcl、美的、科龙、华为捷信上海步步高杰信上海维达纸业。
中外管理咨询公司的竞争能力存在着较大差距，从总体上看，在规模、理论和经验、人才、咨询信息数据库等方面国内管理咨询业与国际同行业的水平差距悬殊，在竞争中明显处于劣势。但在费用、方案可操作性及适应国情能力方面，内资管理咨询公司占有优势，由此出现两方在市场上的不同竞争定位；外资管理咨询公司主要以跨国公司及国内大企业为目标客户，从事的咨询项目主要以综合性强的战略及组织结构规划为主；内资管理咨询公司主要以中小型民营、私营企业为主，业务主要是一些针对性强的管理专项项目，如营销咨询、cis策划、质量认证等，同时兼顾一些国内大公司的专项顾问业务（如市场研究、促销策划等）。具体竞争定位可由图1表示。
2．2．3末来竞争程度不断上升，将出现优胜劣汰过程。
随着新进入者的剧增，未来我国管理咨询业市场的竞争将日趋激烈，竞争热点将从目前的管理培训扩展到信息管理咨询（mrp、erp）、战略咨询项目。竞争重点策略将由增加客户数目转向提高客户服务质量。
2．2．4末来竞争趋势有两大方向：专业化与综合化。
一方面咨询服务专业化水平的提高意味着采用集中性竞争策略的管理咨询公司必须具备在某一领域（如信息管理技术、营销管理、行业管理等）的特殊服务优势才能生存。
另一方面，要抢夺全程管理顾问服务市场的咨询公司必须具备极强的管理技术系统集成能力，能为客户提供综合性管理咨询服务。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇七
销售团队管理分析： 企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，但不是唯一通道，企业要解决的是必须建立多条通道， 当然这种辅助通道的建设并没必要完全是业务员的对等拓展，与客户的对话必须是多层次和多渠道的对话与沟通。我们目前普遍存在的问题是企业的理论关注焦点是 客户，但是在长期的维护与促进过程中往往不能够持续对待，没有互补性的策略持续性跟进，销售团队管理的效能往往是点点滴滴的积累，厚积薄发，而不是灵光乍现。
解决办法：员工的正常流动是合理的，也是必需的，我们不能够因为员工流动带来的负面效应而杜绝员工流动。这就要求企业搭建畅通的运动性销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的，避免“一管就死，一放就松”的现象。本文结合实际业务经 验提以下建议：对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并 非一成不变的；同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如b类客户达到一定规模和标准后要晋级到a类客户，同时要享受不同的销售政 策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助计算机信息管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。
销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、 派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效 融合，促进团队发展。出现摩擦与不和-谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、 制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。
解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员 工都要有这种心理准备和竞争压力。建立团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发 展目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展；三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过 程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。
销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题 时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的 渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。
解决办法：一般情况下，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中， 必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任 务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客 户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。
销售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定 了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占 60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的 合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。
解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗 和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生 活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去 考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激 励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。
销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。
解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效 信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反 馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长（部长）能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简 单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组（部）为单位召 集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信 息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理（组长、部长） 要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况 及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。
销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意抵制；指令、策略与市场现实脱节等 等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术 的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。
解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“警-察与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参 与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主 体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的 目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的`人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或 80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。
一个销售团队的管理说难不难，说简单也不太简单。从最基本的方面解决销售团队中的一些问题，避免问题的扩大，也就是说，将问题扼杀在摇篮中，能够有效的提高一个销售团队管理的能力。
管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。
带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢?现为hr总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法!
1、新员工受到老员工的排挤，如何解决? 2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。
3、如何更加有效的控制销售成本?支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
4、如何做销售部的绩效考核?支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：(1)、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。(2)、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)(3)、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)(4)、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)(5)、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。
6、如何才能带动起销售人员的积极性?支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。
7、如何让公司新业务员迅速上手?支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。
8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)
9、销售混乱的现象该如何制止?支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!
10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。
11、销售与管理 区别大不?支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。
12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。
13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好? 14、如何才能快速招聘到一批销售? 15、销售常年在外，又如何监控他们呢?支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。
16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为hr或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。
17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。
18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇八
个人总结。
1为了加深对课堂理论学习的理解，提高应用水平，增强动手能力，为毕业设计做准备。我们进行了此次数据库原理与应用的课程设计。我们组本次课程设计的主要任务是开发设计一个人事管理系统。该人事管理系统主要完成员工资料和薪酬的管理，包括工资料和薪酬记录的添加、修改、查询和删除，以及一些辅助项目的管理，如工作部门管理、基本工资信息管理和技能工资信息。该设计主要涉及数据库的建立、连接和释放操作、数据库表中记录的读取和写入操作的功能，以及数据环境的设置使用和数据控件的绑定及填充技术。
这次课程设计要求我们掌握使用现在比较流行的数据库管理系统或数据库开发工具进行数据库管理操作（如建库、建立完整性约束，对数据库中数据进行查询，更改等操作）的方法；同时，要学会使用一种开发工具开发出有相当完善功能并有一定规模的数据库应用系统。通过设计对sql语言要有较深入的了解和掌握，对数据库的管理（主要是安全性、完整性方面）要有一定程度的了解，会对表、视图（存储过程、触发器这两个可选）等的使用。该设计主要包括人事管理系统的概述和预览，系统的设计和分析，数据库的设计和创建，系统所含模块的设计和实现。
刚开始拿到这个题目感觉有点茫然不知从何下手，最后经过老师的指点我们有了一个大体的设计理念，在加上查看相关数据库设计的书籍、上网查找相关资料我们的头脑中有了较为清晰的设计思路。然后我们就顺着自己的思路一步步地开始了我们的设计。
首先是进行需求分析，其中包括功能需求，性能需求，数据需求，运行需求。因为我们对于人事管理都没有太多的了解，这其中有什么需求我们也不是很清除，最后我们又通过调查，再加上参考类似系统的设计思想我们终于完成了需求分析这项首要任务。
再下来是根据需求分析我们更进一步地确定了该系统的功能，进而划分模块，确定各模块的功能。在此基础上确定该系统中所涉及的各个实体，以及与各实体相关的属性。画出e-r图，得出其关系模式。然后就可进一步进行详细的设计。
其实说的简单点这次设计主要就是分为两大块：数据库的建立和人事管理整个系统的设计开发。先说说我们对于人事管理这个系统的设计。
刚开始我们打算是用c#语言进行系统的开发，因为我们在图书馆找到了相关的资料，后来想到我们对于c#也不是了解，怕其中出现问题不好解决，所以我们最后就听取了老师及同学的建议用visualbasic语言来做。至于vb，我觉得很多和我们以前涉及的mfc很相像。在设计窗口界面时，vb自身就提供了很多控件，我们可以任意选择自己需要的组件，也可以任意将其拖到我们需要或是认为合理的位置。这就使得我们在设计窗口界面时格外方便。但是在完成了窗口界面的设计之后我们遇到了难题。究竟如何将这些窗口链接起来？我们真的是无从下手。没办法我们只好再去泡图书馆，找到与visualbasic相关的书籍潜心研究，不过还好我们还是解决了不少问题。但是因为是初次接触这门语言，其中很多地方我们还是理解不到位，我们又去请教了老师，经过老师的耐心指导，我们的作品也更加完善了。
下来说说数据库的建立。我觉得与系统的设计相比数据库的建立简单许多。我们就根据老师交给我们的方法，对照着课本上数据库建立的步骤一步步地进行。先是进行需求分析，然后根据分析结果进行概念结构设计，把所有的信息要求统一到一个整体逻辑中。然后是逻辑结构设计，将概念设计阶段的e-r模型转换为特定机器上的、dbms所支持的数据模型并进行优化，再就是使用主语言和数据库管理系统的ddl语言进行结构式的程序设计。接下来就是数据库的实施阶段，就是利用dbms提供的数据语言及其宿主语言将逻辑设计和物理设计的结果严格地描述出来，编制和调试原程序，组织数据入库，并进行试运行。在完成了数据库的建立之后还应记得为数据库添加各种约束，我们通过触发器使得数据库实现了级联删除，并且避免了用户向数据库中插入重复数据。
困难。比如在数据库设计初始，在划分模块确定各实体及关系时，也许是因为自己对于人事管理不太了解，也许是因为自己对于数据库整体概念还是理解的不是很到位，所以迟迟不能确定该系统所设计相关的实体以及它们之间的关系，最后还是查阅相关资料才确定了下来。再就是在为数据库创建约束时，只记得大体语句格式，其中出现了很多语法错误，最后还是对照课本改正了过来，这就教育了我对于任何重要的知识不能只知其大概，应清楚每一个小点。值得一提的是，在这其中我还学到了不少知识。以前在进行级联删除的约束时，我们总是通过sql语句实现，但在这次设计中我从指导老师那还学到了另一种更为简单方便的方法，不需要记sql语言，只需简单几步就搞定。
另外我的任务就是整理实验报告，为了我们的报告更加清晰易懂，我严格按照规定，然后参考我们设计的步骤详细地对我们这次设计进行了表述。其中涉及了我们具体的设计内容、设计目的、设计步骤以及我们所遇到的问题及解决方案。
在完成了我的主要任务之余我还参与了窗口界面的设计，因为当时分工的原因，我对于visualbasic语言没有太多的研究，只是简单地看了看。我主要就是协助队友，对于窗口整体效果方面给点建议，然后就是帮助她们理解一些书本上不太容易理解的地方。
从浅的层次来说，通过这次设计我将所学知识与实际结合了起来，将课本知识系统化，使得我对课本知识有了更加深刻的理解。对于我更深层的意义是让我体会到了团队与合作的力量，这次我们小组共三个人，在这期间我们为选择开发语言等许多问题有过争执与分歧，但就是在这其中我们才得以成长，最终我们算是圆满地完成了任务。我希望今后有更多类似的机会使自己得到更多锻炼。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇九
一、系统简介。
人事管理系统是针对高校人事工作而专门开发的多功能集成应用，它能够实现高校教职工管理工作的信息化、统一化，为各种事务性工作的办理提供统一的流程。人事管理系统采用数据库技术、分布式信息处理技术构建，依托校园网络运行，实现对高校人事信息进行数据管理、维护、共享、交换，并以工作岗位为核心实现对教职工的电子身份认证和权限管理。
人事管理系统能够对原有系统进行有效整合，实现资源共享，简化办理流程，在提升工作效率的同时，确保各种数据的权威性和准确性。高校引入人事管理系统后，能够大幅提升人事管理方面的整体水平。人事管理系统能够实现功能模块的定制化，适用于各类大中专院校。系统具有极强的兼容性和可拓展性，功能模块间能够随意组合，以实际应用为最终目的。
二、系统功能。
人事管理系统是为解决大量复杂的教职工日常工作而设计，在功能上涵盖了所有环节，本着实用的设计思想，着眼与高校后勤的管理特色和实际需要，帮助高校对人力资源管理的各项业务流程进行全面的电子化管理，解决人力资源管理的实际问题。
1、组织机构设置。
对后勤组织机构的基本信息进行设置和维护。可以增加、修改和删除组织机构信息(在权限允许的情况下)，也可以查看各部门下属的人员信息。
2、岗位信息设置。
对后勤各部门下的岗位类别和信息进行设置和维护。其中包含：岗位类型、岗位位置、职责范围、岗位编制数、岗位职责、岗位职责条件及服务细则考核标准、岗位系数、岗位津贴等。
对人员的基本信息进行管理和维护。可以根据人员的类别（在编、非在编、自管、离职、退休）查询人员的基本信息和部门的人数。也可以添加、修改和删除（有权限控制）人员的基本信息。在人员的基本信息记录中还可以添加人员的各种证件扫描件，并且可以查看这些证件的图片。系统可以用电子表格文件还具有批量导入人员基本信息的功能。
4、人员合同管理。
http:///行提醒。
5、人员保险管理。
对员工的社保信息进行管理和维护。可以添加、修改和删除人员的保险信息。能够在系统中设置保险参数。可以批量导入员工的保险信息。系统能够自动统计员工的社保缴费金额，并可以根据部门名称、保险类型和保险缴费日期统计和打印员工的保险信息记录。
6、绩效考核管理。
http:///分数的功能。同时，管理人员可以根据部门名称、岗位名称、员工姓名和考核日期等条件查询或导出员工的考核分数和绩效工资。
7、人员考勤管理。
对各部门员工的出勤情况进行管理。部门管理人员只需输入员工的各类请假天数，系统就会根据考勤参数的设置自动统计员工的扣款金额。其中包含：请假参数设置、加班参数设置、员工值班金额、员工考勤管理。
8、工资管理。
可以对员工每月的薪酬进行统计和查询。可以设置学历津贴、年工津贴、职称津贴等参。
http:///数。系统可以根据员工的基本工资、考勤、绩效考核、个人所得税、加班和值班情况、各种津贴、各种奖励费用来自动统计员工每个月的工资。可以打印工资明细表。
9、人员排班管理。
对各部门员工的值班和加班进行安排，可以在此界面为员工安排具体的值班日期和值班的类型。系统可以打印出员工值班明细表。
10、人员变动审批。
当员工的岗位或部门变动时，该员工所在的部门领导需要向上一级部门领导提交人员变动申请。人事部门领导或后勤有关领导可以在此界面对人员变动申请和人员招聘申请进行审批。此系统可以设置多级审批流程。
11、人员培训管理。
可以对后勤员工的培训工作流程进行管理。其中包含：培训计划制定、培训计划审核、培训计划实施、员工培训考核、员工培训记录和员工培训统计报表。
12、统计分析报表。
系统能够实现人员基本信息统计、人员来校年度统计、年度人数统计等功能。
三、系统特点。
人事管理系统能够有效提高人力资源管理工程效率，保障信息提供的实效性和准确性。该系统具备结构灵活的特色，提供充分的用户定制功能，从而保证系统能够适应高校自身的特点。
1、系统基于soa架构，将所有功能模块集成到一个服务架构当中。
2、人事管理系统提供完备的数据库备份功能，支持数据快照和多版本模式。
3、系统具备灵活的配置业务数据维护功能，能够快速查询所需资料。
4、系统具有强大的统计分析、打印功能以及权限控制功能。
5、系统可提供详细的日志记录、灵活流程定义以及任意的表单定制功能。
6、支持多应用服务器和多网络出口的负载均衡。
7、人事管理系统能够与共享数据中心深度集成，提供统一身份认证功能和登录凭据传递功能。
8、人事管理系统可兼容sqlsever、oracle、db2、sysbase等多种数据库。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇十
为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
1
培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
（一） 人才培养体系的构成
公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、 “菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
1. 启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积 极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。
2. 育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以 上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。
3. 菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜 质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。
4. 卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部 和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
2
展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。
（二） 人才的甄选
通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具 有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
1. 甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全 日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
2. 经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。
3. 由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司 领导批准入选人员名单。
（三） 人才培养模式
为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司 对人才采用下列两种培养模式：
1. 复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模 式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。
3
+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。
（四） 人才培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计 划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。
1.入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。
2.建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，从2015年起，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。
3.轮岗：前提必须胜任本职工作；公司不同部门间的轮换，主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。
4.纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必须的沟通能力、
表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入“菁英工程计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课工作。
5.加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。
6.委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。
7.双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。
8.自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均，在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。
9.构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的培训课程。
10.挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。
11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。
12.增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。
13.考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。
按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；
考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。
综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。
（五）人才的淘汰与晋升
为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
1.淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司人才进行培养。
在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外委 培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培养。
公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出局人才管理库。
2.晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。
（一）目标
基于人才盘点的结果，通过“7:2:1 ”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。
（二）主要策略
1、基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源；
2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养；
3、逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导，
10%的培训。
（三）人才分类
基于人才盘点的结果，将所有人员分为五类:
一类：高绩效、高潜力
二类：低绩效、高潜力
三类：高绩效、低潜力
四类：绩效或潜力居中
五类：低绩效、低潜力
（四）各类别人才培养方式
1、一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。
岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式；
辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习；
培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训；
2、二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。
3、三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。
4
、四类：绩效或潜力居中，关注培养对象，通过挑战性任务，拓展培训，
增强个人发展意愿，同时通过季度读书会形式，培养学习成长的意识。
5、五类：低绩效、低潜力：淘汰或需要调岗人员。
6、其他：工作态度不佳，但有较好的绩效或潜力的人员，通过拓展培训，增强团队合作的精神，提升沟通协调方面的能力，同时参加企业文化、公司战略、情绪与压力管理、积极心态方面的培训课程，促使改变工作心态。
（五） 人才培养评估
1、训后评估：知识类培训课程采用考试等方法进行训后评估;
3、人才盘点年度评估：通过年度人才盘点工作的测评结果，分析对比不同类别人员在工作态度、绩效、潜力的变化，进行年度评估。
一、 目的
为认真贯彻公司人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力、技术资本支持。
二、人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的'技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、人才培养具体内容
（一）人才培养的计划
2016年8月-2017年10月，在工程部学习基建管控系统，培养人xx-x。
（二）人才培养模式及方法
1.人才培养模式
为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，对人才采用下列两种培养模式：
（1）复合型经营管理人才培养模式：采取宽口径培养模式，即采用：一线轮岗工作，时间为半年（在工程管理部资料室学习基建管控系统，在工程管理部二次班组、试验班组学习变电二次技术、高压试验技术）。
（2）专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉 培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。
2. 人才培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，对列入培养计 划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应公司部门发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。
（1）正式入职开始跟踪管理：由综合管理部组织，工程管理部负责，定期跟进大学生工作的进展情况。
（2）建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台：启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，启动大学生职业生涯设计工程，引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质。
（3）轮岗：前提必须胜任本职工作；部门不同班组间的轮换，主要是使其能够熟悉不同部门、班组的主要职责和相互协调配合情况，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。
（4）纳入内部培训师：为了满足管理岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知
识自主积累总结能力，根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课工作。
（5）加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到电力行业同类施工现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。
（6）双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职员工早2年的“师哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到班组长阶段期间，安排部门级领导一带一专人负责指导、管理、考核。
（7）自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难问题、技术攻关。
（8）构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的培训课程。
（9）挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层一线班员工阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在班组长、专责岗锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。
（10）增强工作凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。
（11）考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。
按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；
考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。
综合考评采取问卷打分方式，分别由指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇十一
中国燃气控股有限公司（chinagas）是一家在香港联交所上市的天然气运营服务商，主要于中国大陆从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，向居民和工商业用户输送各种燃气，建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、各种天然气相关技术。中国燃气控股有限公司目前投入建设和运营的城市燃气项目超过200个，集团拥有员工超过40,000人，是中国目前最大的燃气运营商之一。中国燃气控股有限公司的股东包括中国国务院台湾事务办公室海峡经济科技合作中心、中国石油化工股份有限公司（sinopec）、阿曼国家石油公司（ooc）、印度燃气公司（gail）、韩国sk集团、亚洲开发银行、阿曼政府投资基金、荷兰国家开发银行（fmo）等机构，其中国台办海峡经济科技合作中心是中国燃气的主要股东及发起人。中国燃气控股有限公司的战略合作伙伴包括中国国家开发银行、中国工商银行和中国石油天然气集团有限公司等单位。
宜昌中燃城市燃气发展有限公司，是中国燃气集团众多分公司中相对规模较大的一家项目公司，是宜昌市政府通过对外招商引资而组建设立的天然气利用工程项目建设、开发、经营的唯一企业，享有宜昌市政府授予的独家特许经营权。公司由中国燃气控股有限公司和宜昌市城市建设投资开发有限责任公司共同出资组建，在宜昌市建设、经营城市燃气管道基础设施，向居民和工、商业用户输送天然气，建设及经营宜昌市区天然气加气站，开发与应用石油、天然气相关技术。
宜昌市政府不仅授予公司在宜昌市城区天然气利用工程中30年的独家特许经营权，还明确了天然气利用工程建设和天然气经营中的诸项优惠政策，同时要求各区、各单位为天然气开发利用工程的顺利实施创造良好条件，计划、建设、规划、房管、消防等部门对城区新开发的房地产项目及改扩建工程审批时，应将天然气设施建设列入设计审查内容，严格把关，做到与主体工程同步设计、同步建设、同步验收，市政府大力推广使用天然气清洁能源，鼓励和支持工业、商业、餐饮业及其他服务行业开展煤改气、油改气，鼓励使用压缩天然气汽车的发展。
20xx年1月15日，宜昌城区天然气利用工程与川气东送忠武长输干线实现了同步商业供气，天然气顺利进入宜昌城区，宜昌城区原人工煤气用户除极少部分外都用上了天然气。截止2012年5月，宜昌城区已拥有普通居民用户179000余户，工商业用户1600余户，客户关系管理体系贯穿整个公司的管理与发展。年可供天然气12000万立方米以上。
宜昌中燃公司按照现代企业制度运作，用诚信、创新、合作的企业精神，为社会提供最优的服务，为企业获取最高的效益，为股东实现最大的回报，为员工搭建最广的舞台。公司坚持以人为本，在员工中提倡气聚人和、造福宜昌的信念，竭力为改善用户的生活环境和质量，提供最真诚优质的服务，为改善城市大气环境质量，调整能源结构，走可持续发展的道路做出不懈的努力，把企业建设发展成为宜昌的知名品牌企业。
（1）提高市场营销效果。
（2）为生产研发提供决策支持。
客户关系管理的成功在于其具备数据仓库和数据挖掘功能，企业通过所搜集的资料了解企业客户，发现具有普遍意义的客户需求，并合理分析客户个性需求，从而挖掘具有市场需求而企业尚未提供的产品品种、产品功能，以及需完善和改进之处等深加工信息；并通过对气源供应、社区环保、国家能源政策等各项资源的收集分析，结合企业自身盈利模型测算，在企业生产研发环节中提供决策支持。
（3）是企业技术支持的重要手段。
企业通过客户关系管理，借助通信、因特网等手段，利用本企业及销售商、服务商等合作伙伴的资源共享，对已有客户自动的提供个性化的技术解答、现场服务等支持和服务，并能优化其工作流程。
（4）为财务景荣策略提供决策支持。
企业通过中介机构和其他途径获得客户的信用状况，通过本企业户客户关系管理系统的修正和检验，反馈出企业对不同客户提供不同财务政策的决定。
（5）为适时调整内部管理制度提供依据。
企业通过客户关系管理反馈信息可以检验已有内部管理体系的科学性和合理性，以便及时调整内部管理各项制度。
（6）优化企业业务流程。
客户关系管理的成功实施必须通过对业务流程的重新设计，使之更趋合理化，才能更有效地管理客户关系，从而降低企业成本以及促进服务提升，提高客户满意度与忠诚度。
如何正确选择合适的手段去发现和联系客户、开发合适的产品或服务、并且把其感兴趣的产品或服务推销给客户，这就必须借助对客户的深入理解分析、接触和高度自动化的交互方式，这就是客户关系管理的主要目标。客户关系管理带来的个性化服务可以使企业在一个越来越复杂的市场中合理分配优化资源、找到最佳的服务和投资方向、获得最合适的收益-风险比，客户关系管理的目的在于促使企业从以一定的成本取得新顾客转变为想方设法留住现有顾客，从取得市场份额转变为取得顾客份额，从发展一种短期的交易转变为开发顾客的终生价值。实施客户关系管理，识别出企业真正的顾客，必须从客户关系管理中的“以客户为中心”理念出发，通过多种角度进行分析，识别出企业的大客户，树立以大客户为中心的营销理念，把有限的资源投入到大客户身上，提供各种个性化的产品和服务，从而使企业在竞争激烈的市场环境中获得持续稳定的发展。
客户关系管理(crm，customerrelationshipmanagement)，是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对企业及其产品更积极的偏爱和喜好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。crm从广泛的意义上讲是指：在企业的运营过程终不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。客户关系管理的内涵是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。
式不同而已。现代企业理论经历了几个发展阶段，从以生产为核心到以产品质量为核心，再到现在的以客户为中心，这些变化的主要动力就是社会生产力的不断提高。在以数码知识和网络技术为基础、以创新为核心、以全球化和信息化为特征的新经济条件下，企业的经营管理进一步打破了地域的限制，竞争也日趋激烈。如何在全球贸易体系中占有一席之地、如何赢得更大的市场份额和更广阔的市场前景、如何开发客户资源和保持相对稳定的客户队伍已成为影响企业生存和发展的关键问题，crm为解决这些问题提供了思路，并正在成为企业经营策略的核心。
(1)客户关系管理是一种“以客户为中心”的管理理念。
客户关系管理的核心思想是将企业的客户(包括最终客户、供应商、分销商以及其他合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的价值。现在是一个变革和创新的时代，比竞争对手仅仅领先一步，就可能意味着成功。业务流程再造为企业的管理创新提供了一个工具。在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程再造则提供了具体的思路和方法。在网络经济时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。所以，客户关系管理首先是对传统管理理念的一种革新。
(2)客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。
客户关系管理实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售；市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和商业伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。
客户关系管理将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，从而顺利实现由传统企业经营模式到以电子商务为基础的现代企业经营模式的转化。
客户关系管理的目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联。
接客户与供应商之间的过程，从而优化企业的可赢利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，它将看待客户的视角从独立分散的各个部门提升到了企业，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的却是整个企业，这是成功实施客户关系管理的根本。为了实现客户关系管理，企业与客户连接的每一环节都应实现自动化管理。
（三）客户关系中客户满意和客户忠诚的关系分析。
客户满意(customersatisfaction)，是指客户对一件产品满足其需要的绩效(perceivedperformance)与期望(expectations)进行比较所形成的感觉状态。“客户”根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，philipkotler认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。所以，客户的满意水平是可感知效果与客户期望值之差，即：客户的满意程度=可感知效果-客户的期望值。而客户的价值观决定着他们对产品或服务的期望值，而他们对产品或服务价值的实际评价形成了可感知的效果。所以，从客户参与产品或服务购买与评价的过程来看，客户价值是过程的输入，而客户满意属于过程输出的方式之一，客户价值将影响客户的满意度，如果可感知效果低于客户期望，则客户不满意；如果可感知效果与期望一致，则客户满意；如果可感知效果超过客户期望，则客户高度满意，直至产生忠诚。
在营销实践中，客户忠诚被定义为客户购买行为的连续性。它是指客户对企业产品或服务的依赖和认可、坚持长期购买和使用该企业产品或服务所表现出的在思想和情感上的一种高度信任和忠诚的程度，是客户对企业产品在长期竞争中所表现出的优势的综合评价。客户忠诚度指客户忠诚的程度，是一个量化概念。客户忠诚度是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响，使客户对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。
客户满意与客户忠诚的关系。
美国学者琼斯和赛斯的研究结果表明，客户忠诚和客户满意的关系受行业竞争状况的影响，影响竞争状况的因素主要包括以下四类：
(1)限制竞争的.法律；
(2)高昂的改购代价；
(3)专有技术；
(4)有效的常客奖励计划。
全满意。在低度竞争的行业中，客户满意程度对客户忠诚度的影响较小。但这是一种假象，限制竞争的障碍消除之后，很快就会变得和高度竞争的行业中的现象一样。因为在低度竞争情况下，客户的选择空间有限，即使不满意，他们往往也会出于无奈继续使用本企业的产品和服务，表现为一种虚假忠诚。随着专有知识的扩散、规模效应的缩小、分销渠道的分享、常客奖励的普及等等，客户的不忠诚就会通过客户大量流失表现出来。因此，处于低度竞争情况下的企业应居安思危，努力提高客户满意程度，否则一旦竞争加剧，客户大量跳槽，企业就会陷入困境。
“客户终生价值”(customerlifetimevalue)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，客户对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的客户价值)、当前价值(如果客户当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的客户价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动客户购买积极性，或促使客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值)。
衡量“客户终生价值”的目的不仅仅是确定目标市场和认知消费者，而是要设计出能吸引他们的交叉销售方法（cross-selling）、向上销售方法(up-selling)、附带销售方法（add-onselling）、多渠道营销（multi-channelmarketing）和其他手段。这些手段都能够帮助企业运用rfm模式来提高客户的价值，尽可能地将客户的潜力开发出来。
测量客户终生价值的方法。
客户终生价值的复杂性和变化性，使得采用何种方法准确地测量和计算成为了企业面临的最大挑战之一。目前，比较流行和具有代表性的客户终生价值预测方法为dwyer方法和客户事件预测法。
（1）.dwyer方法。
该方法将客户分为两大类：永久流失型和暂时流失型。
指的是这样一类客户，他们将其业务同时给予多个供应商，每个供应商得到的只是其总业务量的一部分(一份)。这类客户的业务转移成本低，他们可以容易地在多个供应商之间转移业务份额，有时可能将某供应商的份额削减到零，但对该供应商来说不一定意味着已经失去了这个客户，客户也许只是暂时中断购买，沉寂若干时间后，有可能突然恢复购买，甚至给予更多的业务份额。
dwyer方法的缺陷是，它只能预测一组客户的终生价值或每个客户的平均终生价值，无法具体评估某个客户对于公司的终生价值。
（2）.客户事件预测法。
这种方法主要是针对每一个客户，预测一系列事件发生的时间，并向每个事件分摊收益和成本，从而为每位客户建立一个详细的利润和费用预测表。
客户事件预测可以说是为每一个客户建立了一个盈亏账号，客户事件档案越详细，与事件相关的收益和成本分摊就越精确，预测的准确度就越高。但是，客户未来事件预测的精准度并不能完全保证，主要有两个原因。
其一，预测依据的基础数据不确定性很大，客户以后的变数、企业预计的资源投入和客户保持策略，以及环境变数等都具有很多不确定性。
客户是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：再次光临的客户可带来25%~85%的利润，而吸引他们的主要原因是服务质量，其次是产品，最后才是价格。另一项调查表明：1个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；1个不满意的客户会影响25个人的购买意向；争取1位新客户的成本是保住1位老客户的5倍。竞争加大了赢得新客户的难度和成本，使越来越多的企业转向保持老客户。把营销重点放在获利较为丰厚的客户群上，即使不在新客户上投资，企业也能够实现大部分的盈利目标。因此,客户关系管理的策略主要在于维系现有客户(customerretention)，而不是一味争取新客户(customeracquisition)。
（1）.客户维系策略的必要性。
以下分别从两个角度来说明客户维系策略的必要性。
a.“漏斗”原理。
crm强调以客户为中心的管理模式。相对于市场份额，crm以客户份额作为衡量标准。大多数企业都是以短期的市场份额变化来估计企业的得失，随着信息技术在企业经营活动中的广泛应用，企业对市场和客户信息的把握更为准确，crm更侧重于客户份额所带来的长期收益。这主要有两方面原因：其一，传统上一般以短期利润的增减论企业的成败，而短期利润则是以交易量为基础的；crm策略则投资于客户的忠诚，通过保持客户来使企业获得长期收益，而不计较一时得失；其二，信息技术实现了企业与客户间交互式的沟通，有助于企业与客户建立长期关系。这样，以客户份额作为衡量企业业绩显得更为现实。
其实，增加市场份额并不一定能够改善收益。企业争取高市场份额的成本可能会大大超过所能获得的收入。尤其是在已经获得较高市场份额后再进一步扩大市场份额，往往是得不偿失。下式表示了销售收入的构成关系：
客户资源已经成为企业利润的源泉。一个企业只要多维系5%的客户，则利润可有显著增加,如图1所示。
图为客户维系率增加5%对利润的影响。
时间09财年销售量工业占比22民用占比35cng占比15商业占比29。
10财年销售量11财年销售量2824323013182728。
现有客户购买量大，消费行为可预测，服务成本较低，对价格也不如新客户敏感，而且还能提供免费的口碑宣传。维护客户忠诚度，使得竞争对手无法争夺这部分市场份额，同时还能保持企业员工队伍的稳定。总之，客户维系策略可以给企业带来如下益处：
财年天然气销量对比。
a.从现有客户中获取更多客户份额。
身业务的增长，其需求量也将进一步增长。b.减少销售成本。
这是客户维系策略的间接效果。如果一个企业拥有相当数量的稳定客户群，也会使企业与员工形成长期和谐的关系。在为那些满意和忠诚的客户提供服务的过程中，员工体会到自身价值的实现，而员工满意度的提高导致客户服务质量的提高，使客户满意度进一步提升，形成一个良性循环。如图2所示。
（3）.客户维系策略的层次。
leonardberryraman提出了客户维系策略的三个层次，无论在哪一层次上实施客户维系策略，都可以建立不同程度上的企业与客户间的联系，同时也意味着为客户提供不同的个性化服务。
文档为doc格式。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇十二
金蝶 k/3 wise 全面预算管理解决方案，涵盖销售、计划、采购、库存、成本、费用、资金等业务环节，将企业经营过程涉及的所有环节均纳入预算管理范围。通过业务预算、费用预算、资金预算系统的集成应用，在企业战略目标指导下，以销售预测为起点，经过 mrp 计算，自动生成生产、采购和成本预算，同时综合各部门经营管理信息，出具各项费用预算和资金收支预算，并根据预算结果对销售、生产、采购、仓存、费用管理、应付款管理等系统的业务处理过程进行实时监控和指导，从而在价值链各环节对企业资源进行最优化配置与控制，促进战略目标顺利实现。
提供各项明细预算单据的新增、关联生成、自动计算与审核功能
支持长期预算和短期预算间的数据检查
提供预算控制策略平台设置功能，控制维度、控制方法、控制强度均可自由设置
提供详细的预算执行分析报表
支持从客户、供应商、部门、职员、物料等维度分项或汇总统计预算数与实际数差异帮助企业决策层清晰评价各责任中心的经营或工作业绩，帮助各责任中心及员工分析具体差异原因，采取纠偏措施，同时为后期预算的编制或调整提供参考信息，使企业全面预算管理进入良性循环。
金蝶 k/3 wise 全面预算管理解决方案，贯穿企业价值链全过程、覆盖各部门经营活动，帮助企业搭建全员、全方位、全过程的预算管理体系，其主要功能包括：
1，预算管理
提供预算科目管理、财务预算编制、财务预算控制、财务预算调整与绩效分析等功能，帮助企业根据发展目标及战略规划，加强企业经营运作时的事前规划、事中控制和事后分析评估。
2，业务预算
提供销售预算、采购预算、生产预算、成本预算的单据编制、预算控制、预算分析等功能，支持查询本系统预算科目编制结果与预算管理系统编制结果的差异数据，实现长短期预算及时对比分析。以销售预算为起点，经过 mrp 计算，自动生成生产预算、采购预算、成本预算，对销售管理、生产任务管理、采购管理等系统的业务处理进行全程实时监控和指导，帮助企业对销售、采购、生产、成本等业务进行全面、实时的预算管理。
2.01，销售管理
提供从销售计划、模拟报价、销售报价、销售合同、订单、发货/出库、退货、发票到收款的业务管理功能，支持多汇率、信用赊销、价格、折扣、促销等多种销售业务处理。支持销售明细计划生成业务预算系统的销售预算单和计划系统的产品预测单，支持销售订单和发票生成资金预算系统的销售收款预算，支持根据销售预算控制销售订单。
2.02 物料需求计划
提供 mrp 计算、mrp 维护、mrp 查询、库存状态查询、项目 mrp 计算、项目 mrp 查询等功能，并提供自动物料替代管理和计划员工作台。支持 mrp 以产品预测单为需求来源，经计算后生成计划订单，计划订单投放后生成生产任务单和采购申请单;支持计划订单生成业务预算系统的采购预算。
2.03，生产任务管理
提供生产任务管理、生产任务变更、生产任务改制、生产投料、生产领料、生产物料报废、生产任务汇报等生产业务流程管理，并提供模拟发料配套查询、生产任务全程跟踪、生产任务可视化排程等功能。支持生产任务单以物料需求计划系统的计划定单为来源。
2.04，采购管理
提供采购需求管理、采购订货、仓库收料、采购退货、多汇率处理、购货结算处理、供应商评估等全面的采购业务流程管理，以及供应商管理、价格控制、供货信息管理等综合业务管理功能。支持采购申请单生成业务预算系统的采购预算，支持采购订单和发票生成资金预算系统的`采购付款预算，支持根据采购预算控制采购订单。
2.05，存货核算
提供入库核算、出库核算、根据业务单据和凭证模板自动生成凭证、存货跌价准备计提、关账、与总账对账、期末结账等功能。支持期初数据作为业务预算系统期初存货及本期入库预测的来源。
2.06，实际成本
提供产品生产成本核算基础设置、数据归集、费用分配、成本计算等功能。支持基础资料中的实际成本 bom作为业务预算系统产品成本预算的计算依据。
3，费用预算
提供折旧费用、工资费用、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、投资、其他收支等各项费用的预算编制和分析功能，帮助企业全面统筹各项费用支出，降低经营成本。支持查询本系统预算科目编制结果与预算管理系统编制结果的差异数据，实现长短期预算及时对比分析。支持费用预算作为业务预算系统产品成本预算的数据来源;支持各项费用预算生成资金预算系统的付款预算单据;支持根据费用预算控制费用管理系统的单据保存和审核过程。
3.01，费用管理
支持费用申请、借款、审核、报销的全流程处理，提供费用移转、核销管理、生成凭证等功能，同时提供借款和费用的综合分析报表以及费用预算执行分析表。支持根据费用预算控制费用报销单和移转单，根据资金预算控制费用借款申请单和报销单。
3.02，网上报销
支持费用(借款)申请单、出差(借款)申请单、费用报销单、差旅费报销单的网上申请与审批，提供借款和报销情况在线查询功能。支持根据费用预算控制费用报销单和移转单，根据资金预算控制费用借款申请单和报销单。
4，资金预算
提供销售收款、其他收款、融资、采购付款、债务偿还、费用付款、其他付款等各项收支的预算编制和分析功能。帮助企业财务人员合理安排资金收支，实现资金链良性循环。支持查询本系统预算科目编制结果与预算管理系统编制结果的差异数据，实现长短期预算及时对比分析。支持引入业务预算、销售管理、采购管理、费用预算等系统的单据生成各项收付款预算;支持根据资金预算控制费用管理、应收应付款管理、现金管理系统的单据保存和审核过程。
4.01，应收款管理
提供应收合同管理、销售发票、收款、退款、应收票据管理、应收款结算等全面的应收业务流程管理，以及凭证自动生成、坏账管理、信用管理、到期债权预警、与总账和往来单位自动对账等综合业务管理功能，同时提供账龄分析、回款分析、销售分析等管理报表。支持资金预算系统的销售收款预算生成收款单。
4.02，应付款管理
提供应付合同管理、采购发票、付款申请、付款、退款、应付票据管理、应付款结算等全面的应付业务流程管理，以及凭证自动生成、到期债务预警、与总账和往来单位自动对账等综合业务管理功能，同时提供账龄分析、付款分析、趋势分析等管理报表。支持资金预算系统的各项付款预算生成并控制付款申请单、付款单和预付单。
4.03，现金管理
提供银行票据、现金日记账、银行存款日记账，银行存款对账单及对账、现金收付款单据等业务管理功能，并在此基础上提供丰富的资金分析报表。支持资金预算系统的各项付款预算生成并控制现金付款申请单、现金付款单。
4.04，网上银行
提供下载银行收付款单据，提交付款指令，查询账户余额、交易明细、收支余额表等功能。结合银行安全认证系统，严密保护资金业务及信息安全。支持将现金管理系统的付款单提交银行付款。
目前，金蝶k/3wise系统全面预算管理解决方案已帮助众多企业成功实现了科学、高效的全面预算管理。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇十三
(内部资料注意保密)。
目录第一章会议管理。
2、全市性会议的管理制度及办理程序...................16。
第一章。
会议管理。
交流目的：通过交流，明确政府相关会议的基本概要和组织程序，进一步熟悉各类会议的组织流程，做到会前安排科学、会中组织严密、会后落实及时，真正提高办会效果、效率。
第一节市政府常务会议。
一、市政府常务会议概要。
(一)会议的组成。
市政府常务会议由市长、副市长、秘书长组成，组成人员达到半数以上方可开会。
市政府常务会议由市长或委托常务副市长主持。根据议题需要，相关的副秘书长以及市政府部门、县(市)区人民政府主要负责人可列席会议。特殊情况下，可邀请市委、市人大常委会、市政协、市纪检委、军分区、人民团体、民主党派负责人、人大代表、政协委员和新闻单位记者列席会议。
(二)会议的任务。
市政府常务会议讨论的问题，是事关市政府工作全局或涉及多个部门和单位，必须由市政府议决的重大事项，其主要任务是：
4、讨论通过市人民政府发布的重要决定、命令和地方性行政规章；
5、讨论审定全市国民经济和社会发展长远规划、计划、预决算与执行情况；
6、讨论决定市政府各部门、各县(市)区人民政府的重大请示和报告事项；
7、讨论和决定人事任免和奖惩事项；
9、研究其他须经常务会议讨论、决定的事项。(三)议题的协调。
市政府常务会议的议题由市长、副市长、秘书长提出。提请市政府常务会议讨论的议题，主办部门要做好充分准备，并在会前通过召开协调会等形式征求有关部门和单位的意见，经有关部门和单位会签后，由主办部门责人签字并加盖公章。按照精简会议和提高效能的原则，凡市政府已有原则规定或市长和分管副市长职权范围内能解决的事项、分管副市长之间能够协调，解决的事项、主管部门能够通过协调解决的事项不列入会议。
拟提请市政府常务会议讨论的事项，主办部门要严格按照市政府常务会议方案关于时间限制的要求，精减篇幅，形成简明扼要的汇报提纲，同时对拟采取的措施、需市政府解决的问题和承办单位，要提出明确意见，并如实汇报议题协调中的分歧意见。汇报材料需经分管副秘书长审核后，报分管副市长审定方可上会，未经协调和领导批示的议题不列入会议。
(四)会议的要求。
1、市政府常务会议实行例会制度，一般每月召开一次。
2、会议议题一经确定，主办单位要在会前5天将上会材料按标准格式印制60份送至市政府办公厅，办公厅在会前分送有关领导审阅。
3、提请市政府常务会议讨论的议题，由主办单位主要负责人汇报，除法规、规章外，一般不通读全文。
4、与会人员接到通知后要认真准备，讨论发言要言简意明，突出重点，一般不超过5分钟。
(五)会议的组织。
1、市政府常务会议由秘书长组织，由办公厅主任或分管副主任调度，常务秘书组织承办。市政府常务会议实行方案制，常务会议方案由常务秘书起草，经办公厅分管副主任和主任审核后，报秘书长审定。
2、接到会议通知后，与会单位要按要求在会前上报参加会议人员名单。由秘书长将人员出席情况整理后，向秘书长和会议主持人报告。
3、市政府常务会议实行候会制度，常务秘书根据议题内容预计汇报和讨论的时间，并根据预计的时间通知各议题的列席人员分批到候会室候会，待进行下个议题时，及时组织入会，以保证会议有条不紊地进行。
4、市政府常务会议由常务秘书负责会议记录并进行录音，会议记录要完整、准确、字迹清楚。
5、市政府常务会议纪要应内容准确，文字简炼，便于执行和操作会议纪要由常务秘书起草，经办公厅分管副主任和主任审核后，报秘书长审定签发。
7、市政府常务会议新闻报道经办公厅分管副主任审阅，由秘书长审定签发。
(六)会议的落实。
市政府常务会议决定的事项和部署的工作，市政府领导同志要按照工作分工抓好落实，有关单位要将工作落实和任务完成情况及时报告市政府，市政府秘书长和各位副秘书长以及办公厅要协助领导做好督促检查工作，确保会议决定事项真正落实。
(七)其他有关事项。
1、与会人员必须按规定和要求到会。严格控制与会人员，会前已协调过的问题或议题协调中已达成一致意见的，相关部门一般不再列席会议。汇报和列席单位都应派主要负责人参会，一般不要带助手，部门主要负责人不能到会或需要带助手的，必须事先申请；市政府办公厅及有关部门工作人员要严格按方案要求参会，并根据议题要求候会，会议方案中未规定参会的，不准到会。
2、要遵守会议纪律，不准迟到、早退。会议期间，与会人员不要随意交谈和走动，不要办理与会议无关的事项。
3、会议讨论的文件、材料涉及机密的，会后原则上退回。如工作需要带回使用，须经秘书长批准，并妥为保管。对会议讨论的重要问题、决定的重要事项，要注意保密，议定的事项以会议纪要或其它正式文件为准。
4、树立政府权威，市政府常务会议决定的事项和部署的工作，市政府各部门必须坚决贯彻，抓紧督办，不打折扣，迅速落实。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇十四
本文主要介绍管理带宽的方法，带宽管理可从不同的角度来实现，例如以人为规范进行、以计算机是否可以上网进行，但最方便合理的还是通过对路由器的设定实现。因为路由器是局域网对外的网关，通过路由器管制往往可达到集中管理的效果。下面以路由器为出发点介绍较常见的带宽管理方式。
依使用者或主机加以管制。
可针对特定局域网或外部的主机进行管制。例如不允许内部某台主机上网、只允许某台主机上网或不允许网络用户联机外部某台主机等。这样的作法都是通过限制某个使用者或主机的方式进行管制。对局域网用户而言，以ip进行管制也不是完全没有缺点，有些用户会自行修改ip以逃避路由器的管制。事实上，每个网卡都有一个独一无二的mac地址，一般用户很难更改，因此可通过“ip与mac绑定”的功能，在分配ip时，某些mac地址只能取得特定的ip。
依应用加以管制。
除了常见的应用端口外，面对日新月异的应用，网管也可自行设定应用及对应端口，以简化日后设定的过程。
依内容加以管制。
管理带宽最直接的作法就是针对传送内容进行管制，也就是不想传送什么内容就通过关键词或文件名进行管制。例如，在一些管制设定页面中，可以对网页内容进行管制设定，实际上是依网页内容所包含的字符串进行管制。
依wan口加以管制。
对于多wan口路由器而言，也可透过不同wan口的分配模式将带宽分配到不同的wan口。目前多wan口路由器都具有这个功能，例如侠诺科技产品可支持三种不同带宽分配模式：ip群组是将特定ip使用者指定到某个wan口，好处是可将不同群组使用带宽进行分隔；ip负载均衡则是按局域网ip依次分派到不同wan口，以平衡带宽的使用，它的好处是同一个ip存取流向都经由同一个wan口，能适应不同应用的通信特性，不易出错；智能型负载均衡则是综合考虑应用、使用带宽、wan流量以及ip分布，自动进行带宽的分布。
除了以上的管制方式外，还有其他方式也可以进行管理。例如在防火墙配置的访问控制规则设定中，每个规则都可设定指定的时间，例如网管可设定上班时间启动管制，在下班及休息时间不做管制。
以上介绍了带宽管理的一些手段，相信大家对如何进行带宽管理已经有了基本了解，下期介绍如何进行相关配置。
人才管理解决方案（优秀15篇）篇十五
有些企业客户特征比较明晰，客户数量较多，但是企业通常没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，因此客户信息零散且容易丢失;有的企业客户多为终端零售商，客户群相对稳定，但是由于客户分布区域广，客户状况经常变化，对客户和客户联系人的管理比较困难，因而造成客户贡献降低。目前全球经济环境和市场环境正悄然改变，企业的业务逐步由产品价值主导转向客户需求主导。树立“以客户为中心”的企业经营理念是当今企业生存和发展的核心内容。