中层管理人员座谈会讲话稿（实用16篇）

最近接受过几次中层管理人员的面试，很多人会问到这样一个问题：谈谈你的管理理念/你是如何做管理的。

可能不去参加面试，很少有人会专门来考虑怎么回答这个问题，后来经过认真总结，觉得这个问题是在探究应聘者的管理经验和管理水平。

首先一个人的管理理念很难用一两句话准确地总结出来。管理牵扯到方方面面，既有业务方面的问题，也有人事方面的问题，而业务方面也会因行业和职位的不同有着较大的差距，比如做销售的管理和做生产的管理就不一样。人事方面嘛，一般企业的中层是没有多少人事权在手上的，最多也就是有题本参奏的权利，或者适当分配一下奖金，提名升职或升工资之类，除此之外就是工作上的调配，但这个调配也很大程度上受制于员工本人的业务素质和业务范畴，所以说，谈管理理念确实不是一两句能说清楚的。

那么是不是就没办法谈了呢？也不是，本人经过总结，觉得可以考虑从以下几个方面去谈一谈：

一、管理体系。什么是体系呢？就是要有制度，有目标，有资源。做管理，首先要有形成文字的程序明确岗位职责，作业标准，工作目标，有了这个就可以做到有法可依；接下来就是要有资源，资源就是人和物，这些基本的东西要配备齐全了，就可以施行管理了。

二、赏罚分明。要有赏有罚，否则令不行禁不止，就谈不上管理了，中层管理要充分利用自身的权利和业务素质及生活经验，根据不同的员工和不同的情况，施行赏罚，以赏为主。赏不一定是金钱形式，可以是表扬，鼓励等非物质的，罚可以是批评，也可以是教育，也可以是经济或其他方式的处罚。

三、培训。作为一个团队，要将培训常态化，要和团队一起进步，一起成长，帮助员工学习进步，提高业务素质和个人能力。

四、要有决断。有些事情往往会扯皮，很难说谁对谁错，但管理者要通过自身的业务素质和生活经验作出清晰的判断，可以不急于表态，但一定要力求判断准确，不能留下“昏”的印象，否则，往后就很难管理了。

大约谈以上几点就包含了管理主要的内容，至于文化之类的，说大则大，说小则小，不是一个定数。

一、 大堂经理：

2、 您认为怎样才算一名优秀的大堂经理呢？您准备怎样做？

拾。您怎么办？

二、 男宾部长：

2、 您认为怎样才算一名优秀的男宾部长呢？您准备怎样做？

5、 夜间，浴区有位客人因心脏病突发晕倒，因故电话、手机均打不出去，您怎么办？

三、 休息厅和演艺部长：

2、 您认为怎样才算一名优秀的男宾部长呢？您准备怎样做？

5、 夜间，浴区有位客人因心脏病突发晕倒，因故电话、手机均打不出去，您怎么办？

四、 客房部长：

2、 您认为怎样才算一名优秀的客房部长呢？您准备怎样做？

5、 夜间，客房内有位客人因心脏病突发晕倒，因故电话、手机均打不出去，您怎么办？

五、 女宾班长：

2、 您认为怎样才算一名优秀的女宾班长呢？您准备怎样做？

5、 夜间，浴区有位客人因心脏病突发晕倒，因故电话、手机均打不出去，您怎么办？

中层管理人员面试试题 

1、您认为“管理”究竟是什么？（测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。）

2、一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？（在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度。）

提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。“让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。”是第二种可能的回答。这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。“调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。）

5、您如何控制和减少风险？（首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。）

6、你认为你所应聘的职位与你的`部门或公司的战略有什么关系？（首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。）

7、您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？（招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。）

8、您通常怎样制定和监控一项大型的计划？（注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析。）

9、您怎样处理与其他部门之间的矛盾？（没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。）

10、请您简单地谈谈您周围比较典型的 管理案例。（考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题所在。）

11、您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么？（一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训；一无所获的人将来仍旧可能一无所获。）

12、您通常是如何处理……问题的？(可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自己知道的问题提出)（考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性。）

13、您是否有过管理下属的经验？您的直接下属有多少？（有经验的管理人员是不会混淆“直接下级”与“间接下级”的。）

14、开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队成员？（倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任务，在指导下属工作时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完成时限和标准，进行跟踪反馈。）

15、您是如何调动员工的工作积极性的？（了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力。）

16、您是如何监督和支持下属员工开展工作的？（测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅是检查、处罚、奖励等简单的行政办法。）

17、您在工作中是如何对下属进行授权的？(考察应聘者的管理风格。)

科室是医院最基本和最重要的单元，各个科室水平的高低又体现了医院的整体实力，不少医院因科而兴，也有不少医院因科而衰，尤其是专科医院。而科主任则是每个科室的灵魂，科主任、护士长的素质和能力直接决定了科室的兴亡。中层管理人员具有多种角色。既是医院构架的支撑者，又是维系医院与员工的桥梁与纽带；既是管理者，又是被管理者；既是"教练员",又是"运动员";既是学生，也是老师；既要承担医疗工作，还要负责行政管理工作；既要重业务，还要抓管理。

总之，对中层管理人员的综合素质要求相当全面，既要有帅才，更要有将才，卫生部要求院长懂业务，会管理，善经营，而我认为科主任应是精业务，会管理，善经营，此经营并不是单纯的经济经营，而是全方位的经营科室（包括质量，技术，行风，绩效，形象、发展）内容：

一、中层管理人员的基本素质要求

二、中层管理人员应该具备哪些能力

三、非权力性影响力

一、中层管理人员基本素质要求

一是优秀的道德品质；二是出色的管理才能；三是高超的专业技术；四 是良好的心理素质。

优秀中层管理人员应具备五个方面的条件，中层管理人员的素质与能力是科室成败的关键。要成为一名优秀的中层管理人员，应该具备五个方面的条件，即有德，有才，善于学习，有敬业、创新和合作精神，有健康的身体。

1、有德。万事成败，德行为先。德是行的前提和基础，也是一名中层干部应该具备的最重要的品质。作为一名中层干部，不仅要具备诚实、守信、宽容、大度、以大局为重等品德，更应该具备忠诚于医院，忠诚于科室，忠诚于岗位的品德。只有具备了这些品德，才能一切以医院利益和职工利益为出发点，不藏私心，不谋私利；才能尽心竭力地干事，光明磊落地做事，并做成事。"想干事，能干事，会干事，干成事"

2、有才。能说善写是中层管理人员最基本的能力，不能说就无法沟通，对病人、下属、、外界都需要沟通，不能写，不能升华自己和科室（计划、总结、宣传等都要通过写来实现）。既要有必要的专业技术知识，更要有相应的管理知识和对工作的计划、理解、执行、控制能力，好的开始是成功的一半，计划能力是中层管理人员的首要能力。计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。

理解能力，作为中层管理人员必须要具备一定的理解能力，能理解上级意图，与上级保持协调一致，才能有明确的目标和方向，并使下属充分了解，从而使大家锁定目标，集中注意力，精诚团结，结合实际开展工作，才能完成计划，才能弹好钢琴。执行能力是中层管理人员最重要的能力，就是要采取措施，确保上级的决策在职工中得到不折不扣的贯彻实施。在执行的过程中，中层管理人员要把医院目标与职工、科室个人的目标协调一致起来，这是取得绩效的保证。控制能力就是监督和纠正下属人员在完成工作过程中不符合要求的行为，从而保证工作的发展符合计划的要求。衡量下属工作做得如何，要看成果，赏罚也要看成果。

3、善于学习。学是学问，不是学历。学问的增长一靠学，二靠问，学得多，问得多，学问就会增多，能力就会增强，工作就会做好。中层管理者面临的形势日新月异，我们的知识结构也需要不断进行更新，以适应时代发展的需要。对于新的法律法规、新的政策、新的技术、新的业务要善于学习、勤于钻研。学习如逆水行舟，不进则退，只有不断加强学习，才不会被时代所淘汰。好多新的知识不太知道，实际工作受到限制，指导工作有时很尴尬，没有职工掌握的'知识多。勤于学习、善于学习可以从一个门外汉成为专家；不学习，不进步，专家也会成为"老黄历".

4、有敬业、创新和合作精神。中层管理人员必须具有三种精神，即敬业精神、创新精神和合作精神。敬业精神是中层管理人员做好工作的前提和基础。"敬业"的本义就是敬重，尊敬自己的工作，把工作当成自己的事，每一件事无论大小贵贱都认真去做。其具体表现为勤勉尽责、一丝不苟、善始善终，这其中糅合了一种使命感和道德责任感。这种敬业精神就是最基本的处事之道。敬业的口碑，是靠一点一滴、日长月久累积的，是靠对每一项工作的细致入微，是靠把那些看起来最简单、最卑微的事情都能做到精致、极致的种种表现而逐渐树立起来的。

当我们将敬业变成一种习惯时，就能把工作机会当成学习机会，在多干活、干好活的过程中学到更多的知识，积累更多的经验，体验到干活好的乐趣，从全身心投入工作中、从思想与业务同进步过程中找到快乐。一个敬业的人，也许你的工资与职别很低，也许你努力工作仍未得到上司的赏识，但只要是勤奋工作，只要是毫不吝惜投入自己的精力与热情，不挑肥拣瘦，不推诿，不老找失误或做不好的借口，最终你必然会为自己的工作而感到骄傲和自豪，并赢得众人的尊重。即使你是一个很平凡、很普通的人，你也永远不会成为天才，但你完全可通过兢兢业业、勤勤恳恳的工作而成为一个专才，成为一个不可替代的人。

敬业的人永远能找到实现自己价值的舞台，永远不会失业。缺了这种精神，就不可能做好本职，取得成绩。不能因没有兴趣而不敬业。创新是医院发展的灵魂，更是中层管理人员工作能否取得突破的关键。中层管理人员面向基层，有实践经验，在医院中的位置特殊，其创新精神和创新意识对于打开工作新局面具有极其重要的意义。只有具有创新精神和创新意识，才能在工作中用心思考，善于抓住每一个环节和细节，不断寻找新的突破口，不断取得进步。管理专家赫尔曼仿宋百慕说，创新是一项永久的追求，是一项充满试验-失败-再试验-再失败直至成功的事业，创造活动就是一种日复一日的持续质量改进过程。

协作精神是中层管理人员取得绩效的关键。有了这种精神，才能与班子成员密切配合，发挥出团队的力量，使科室工作水平不断上台阶。俗话说：一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一台手术，一个病人的治愈，需要多人的合作，一个科室的兴旺是要整体科室的力量，"一花独放不是春，百花齐放春满园",一根筷子与十根筷子抱成团比较。

5、要有健康的身体。身体健康是做好工作的基础，只有拥有健康的身体，才能精力充沛地投入工作，提高工作效率，保证工作效果。因此，中层管理人员应培养经常性锻炼的习惯，多学习一些有利于身体健康的保健知识总之，中层管理人员要站在对医院和职工负责的高度，在意识培养、能力提升、素质提高上下功夫，不断学习，不断进步，使自己成为一名合格的、优秀的、卓越的管理人员。

1、把岗位当老板：自己是人生的老板，工作与家庭是其中重要经营项目，自己对自己负责，为自己所做所为买单。对得起岗位，对得起自己，方能对得起企业。

2、把预算当制度：在预算范围内，可直接决策，超出预算，只可建议不可承诺。熟悉掌握制度，培训践行制度，维护制度权威。

3、把实干当宗旨：不讲空话与大话，说到做到。不拍马屁不献湄，完成目标是好汉。不任用与信任小人。做不了大事就把小事做完美，做不了大决定就把小承诺兑现。

4、把绩效当方法：制定目标、分解目标、落实目标，运用目标来管理绩效，运用时间管理来抓进度，用过程管理来确保目标实现。不去过多研究人，而去全心研究事以及解决事情的方法。

5、把积极当习惯：面对任务，积极完成；面对困难，积极攻克，且莫以理由当头；面对协作，积极配合；面对团队领导角色，毫不犹豫、带头向前冲。

6、把忠诚当风格：从业规范，对岗位忠诚，职业操守，对企业忠诚。在职一天，维护企业形象与声誉，离开公司，铭记与传颂公司闪光点。

7、把学习当恩师：学习借鉴也是一种创新。学习其它行业、行业内同行、身边的同事等有效果之方法，大胆应用在自己营销与经营管理中。学习需要坚持，需要包容，需要空杯心态。

引导语：在书写述职报告中，要坚持实事求是，一就是一，二就是二，成绩讲足，问题讲透，不夸大，不缩小，原原本本反映履行职责的状况。今天，小编为大家整理了关于中层管理人员述职报告范文，欢迎阅读与参考!

20xx年转眼过去，本年度的工作即将告一段落，回顾这一年来的工作，我在校领导及各位同事的关心、指导和帮助下，严格要求自己，认真落实学校的各项德育工作，开展德育教育活动，抓校风建设，促养成教育，做深入细致的学生思想政治工作，坚持正面教育，树立先进，鞭策后进，为促进良好的校风，建设和谐校园，踏踏实实地做了一些自己应做的事情。在这一年中，我除负责我校德育处工作的同时上半年任教初三(6)班数学,下半年任教初一(3)班数学，现我将分别对我的教育教学工作总结如下：

德育方面：

一、加强德育队伍建设，提高管理水平

德育工作的成败很大程度上取决于是否有一支过得硬的班主任队伍。所以，本年度的德育处工作重点之一就是在抓班主任队伍的思想建设和业务水平上下功夫。而且敢于启用年轻班主任，本年度大量启用一批年轻老师担任班主任工作，利用每月的班主任例会和各种形式的培训，加强对年轻班主任的岗位培训和业务学习，培养他们独立处事能力，提高班级的管理水平。这些有闯劲、有冲劲、有创新精神的年轻班主任，使我校的德育队伍培养更上一层楼。

二、德育活动主题化，系列化。

(一)爱国教育

利用每周一升旗仪式国旗下讲话的时间，加强对学生的爱国主义教育，增强学生的爱国主义情怀，增强对社会主义建设的决心和信心;在喜迎十八大系列活动中，组织全校教师寄语十八大，观看十八大开幕盛况，鼓励大家以最佳的精神状态、最好的工作作风、最优的工作业绩向党的十八大献礼。

(一)常规教育

严抓学生一日常规，建设和谐校园环境 德育处从行为规范上下功夫，引导学生遵守学校一日常规要求。初一新生入学第一星期专门作为常规星期，停课进行军事训练，及各类常规培训，让学生很快的适应园区十中的常规要求，通过学生会纪检部，每天把一日常规的检查公布在焦点栏，以便每个班级及时对班级出现的问题进行调整，每周评选出星级班级，及时公示表扬。开学初进行新生入学培训，内容包括班级勤务和就餐礼仪培训、礼仪及常规培训、新生适应及学生社团知识培训。

(二)家庭教育

为了更好地开展家校合作，有效地发挥家庭教育的力量。我们通过定期召开家长委员会、家长学校以及家长开放日活动等形式，让家长与学校共同探讨学校的发展和学生的教育问题。每学期进行“每名教师走访两个家庭”的活动，走进学生的家庭，更贴近学生的生活，给予家长更有效的家教指导。

(三)安全教育：

制定并完善各类安全预案，组织应急疏散演练，提高师生应对突发事件的能力。通过对演练的总结，寻找不足，完善应急预案。利用班会课及拾慧讲堂安全教育，把安全教育贯穿到平时每个角落，安全教育体现在角角落落。

(四)环保教育：

3月份，在植树节即将来临之际，我校护绿志愿者小分队携手金华盛纸业有限公司，开展“保护环境，呼唤明天的绿色”活动;为增强环保意识，学习环保知识，11月，组织到金华盛纸业公司进行参观。并且同金华盛纸业合作定期开展环保社团讲座。

(五)廉洁文化教育：

10月份组织学生开展以廉洁文化为主题的手抄报比赛，观看廉洁主题电影，主办廉洁主题班会，让学生了解廉洁文化的意义及重要性。

(六)心理健康教育

3月份与第五元素社区共建“校外心理辅导站”;5月份开展“展示别样班会，心育巧融合”区级心理健康教育现场展示活动，向全区心理健康老师展示我校心育特色;9月份成立“一米阳光”心理剧社，并在班会课上进行展示。

(七)社区志愿者服务

3月份在学雷锋日组织青年志愿者到社区开展献爱空巢老人的活动，此活动在苏州电视台教育频道播出后受到一致好评;利用暑期时间，带领学生参加湖东社区组织的法制夏令营，让学生通过参与模拟法庭了解法律知识;10月份少先队建队日带领少先队员走访社区的老党员、探望空巢老人。

三、特色德育活动，彰显学生个性

(一)校园狂欢节

9月份开展第四届以“民族韵、中华风、十中情”为主题的校园狂欢节，丰富学生的课余生活，通过挖掘和发展自身的潜能，充分展示学生的特长与才能，让学生在积极的参与中体验合作与交流的快乐，在自我挑战中提高学生的全面素质。东湖大郡社区、第五元素社区以及中塘社区也积极参与到本次校园狂欢节中来。

(二)学生社团活动

本学期成立学生社团30个，全部由学生自己组织、管理，活动内容由学生自己制定，社团指导老师由学生自己聘任，每周五3点40分-4点30分为固定社团活动时间。社团活动不但会使学生学到多方面的知识、培养兴趣爱好、增强动手能力，更能培养责任感、组织性、纪律性。并在校园开放日邀请家长参观了社团活动情况。

(三)一校一品

组建乒乓球社团对部分有一定身体条件的、喜爱乒乓球运动的学生进行提高性训练，积极参加各级比赛，争取获得良好成绩，为上一级学校输送乒乓球人才。

四、德育活动所取得的成绩

2、4月份xx老师的队会教案获区三等奖;

这个问题，说它是面试问题的始祖，这个“始祖”级别的问题就像一艘华丽的破冰船，在求职者不停的自诉的同时，为他们提供了一个绝好的探究对方心理的机会。在谈的过程中要简练，但要有亮点。

2. 你觉得自己有哪些与众不同之处呢？

3. 我凭什么认为你是这个职位的合适人选呢？

4. 从今以后的3年时间里，你都计划做些什么？

通过类似这样的问题，我们了解到求职者的个人打算是否与我们公司的短期发展目标相一致。对方是在寻求一种迅速的职位提升还是打算踏踏实实的工作呢？他所要求的薪水我们可以接受吗？随着对方的日益成熟和工作经验的日益增加，他的工作目标、工作动力和简历中描述的还一样吗？如果我们录用了他，这会对他的工作前景有什么样的影响呢？他还会继续不断进取、不断汲取新知识、新技术吗？每一个求职者都希望能得到面前的这个职位。但是，为了不给面试官留下一个“贪婪”的印象，一般的求职者比较谦虚的开始他的回答；其时此时，我们也完全可以顺其自然的再问几个小问题，进一步明确对方的目的。

5. 能描述一下你的管理思想吗？

我们希望在面试中了解，求职者是否具有领导并发展员工、合理分派工作和薪水的能力（除非面试官本人是一个独裁政治的卫道士）。注意那些把自己说得过分极端；或者是一个十足的独裁者；或者是一个没有主心骨的随波逐流者。也要小心那些工作狂，那种为了一时的成功而不惜巨大代价的人。

6. 对您来讲，成功意味着什么，什么是您期望的成功？

7. 你在学习中学到了什么？

没有人会相信，一个刚刚走出大学校园或者刚刚进行完研究生论文答辩的人，会在短时间内在工作中取得较大的成功。职业培训和工作经验对于提高一个人的工作能力是非常必要的。因此，面对一个工作经验相对缺乏的应届毕业生，我们面试官要搞清楚，对方是一个有多大培养价值的人。通过类似上面的问题，我们要基本了解，实习经历，尤其是与对方所申请的职位密切相关的实习经历，是怎样补充对方在学校仅仅接收书本知识的不足的，而且要看看对方是否也清楚的意识到这一点。实际上每个求职者都应该明白，在某些需要严格实习的领域，缺少实习经历对申请是非常不利的。

8. 谈谈你最近担任的职位。你做了什么？你做得好吗？谈谈你的上司还有你的工作伙伴。

我们要明白，设计这个问题的部分目的，在于考察应聘者捕捉矛盾的能力，对方能否对庞杂的资料进行扼要地归纳总结。具体的说，能否给出一个对过去3年、5年甚至更长时间以来工作经历的总体概括。

要注意说话的语气。抱怨老板、下级或者是同事，都是一个人不负责任的'性格的体现。因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错，也不应该去责备别人，这不是积极的工作态度。我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什么会被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。

9. 你最喜欢的工作是什么？为什么呢？

对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远，他也会解释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目前自己申请的这份工作才是最适合他的。相反，一个不很明智的应聘者，却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。

10. 能谈谈你所遇到过的你认为最优秀的上司吗？最糟糕的呢？

在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位能够关心他的生活、帮助他的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。但是如果事情不是这样的话，我也是不喜欢对方责备他的上司的。如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往的能力。

对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺点放在一个积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。比如他会说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的愿望。同样，他也许会说他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。这样的回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。

11. 你通常是怎样激励你的手下的？

其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。如果应聘者告诉了一种“万灵丹”，我觉得你还是不相信的为好。在工作中，要接触的人形形色色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是那种灵活变通的人，那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。

12. 你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化？

13. 为什么你要离开你现在的工作？

没有人愿意离开他们完全满意的工作。每个应聘者开始寻找下一份工作，都是在为自己寻找更好的机会、更高的薪水和更大的挑战。有些人仅仅把这次面试看成是自己“跳槽”的一次普通经历，而没有觉得自己是在争取一个更好的发展环境。这样没有定性的人，我们是不欢迎的。甚至有些人是为了离开现在的公司，心甘情愿地去寻找一份近乎“降职”性的工作。我十分的反感这样的做法，它让我觉得我们的公司在他的眼里仅仅是一个驿站而已，当他有了新的希望之后，他会义无反顾的弃我而去。

14. 能谈谈你的上司吗？你了解他的工作吗？

有些人非常喜欢夸大自己的功劳，埋没其他人的作用。这样的人在面试中，就往往会表现为对自己上司的工作持一种漠不关心的态度。我们为个问题就是要看看对方是不是一个这样的人。此外。通过应聘者对这个问题的回答，我们也可以考察一下对方的简历是否属实，因为一个编造简历的人，往往会在回答类似的细节问题时暴露出一些不一致的地方。如果他上司的工作和他今天要申请的工作有类似之处的话，那么看看他是如何评价它的。从他的评价可以看出他是否真正喜欢、真正了解这项工作。

15. 如果你最终被我们公司聘用，你如何和现在的同事相处？

无论对方回答的内容是什么，回答这个问题的态度，总是能很好的反映应聘者是否有向将来的同伴学习的渴望。一个求知欲比较强的应聘者向你表达出这样的意思：他会给这个集体带来新知识、新技术，同时也必将从集体中学到很多东西。

16. 如果你遭到上司不公平的批评，你会怎么办？

我们可以引导应聘者回想一下当时的情况。可能确实他是无辜的，可能他已经时进入到了一个无法控制的形势中。但是无论怎样，我们总是非常赞成能在事后主动找到上司并与之消除隔阂的做法.

17. 你对我们公司了解多少？

这是一个很能看出应聘者准备工作充分与否的问题。许多人往往因为对所面试的公司了解不够而失去了机会。做过细致调查的应聘者，会非常有条理的说出公司的一些具体经营状况或市场前景。

18. 你在业余时间里都做些什么呢？

英文中有这样一句俗语：“if you want something done ,give it to busy person(如果你有事情要做的话，就把它交给一个忙人吧)。”我们非常希望应聘者在八小时之外也是一个精力充沛、日程紧凑的人。没有必要要求这些活动一定是体力上的。更要鼓励那些能促进应聘者社交能力的活动。对于一些有着不甚良好的业余活动的应聘者，我们就要审慎的考虑一下他的这些习惯是否会影响到他的正常工作了。

19. 你最近读了什么书了？

20. 你还有什么需要让我知道的？如果你是我，你会雇用你吗？

中层管理人员在组织中不可更替，但他们往往受到的忽视或诽谤最多。在那些重视创新的行业和领域，如电脑游戏、软件、咨询、生物技术和营销方面，中层管理人员对企业绩效的影响非常明显，其个人素质的影响远远高于角色分配，在促进创新方面发挥关键作用。

然而，衡量中层管理人员和创新者相对贡献的研究却相当缺乏。研究者分析了电脑游戏行业发现，成功不仅依赖于创新主管经理，还包括项目经理的组织和协调大量预算的能力。早期的研究显示，首席执行官、首席财务官和其他高层管理人员对大型企业的影响是有限的。事实上，这些公司的高层职位只会引起财富800强公司业绩小于5%的变化。

高层管理人员起着引导公司整体方向的作用，但他们在决定个别项目的选择或如何运行方面，并不发挥主要作用，至少在电脑游戏业如此。这一结论可以推广到所有以知识为本的行业中，而在这样的行业，所有中层管理人员才是中流砥柱。

研究者使用多元跨级分类模型(mmcc)分析了854家游戏公司12年的运作发现，公司业绩如何变化，是由公司以什么方式联合什么样的人所决定的。研究者发现，是中层管理人员而不是创新者或公司战略，造成了公司业绩的关键性差异。因为高绩效的创新者本身不足以造成业绩差别，它还需要依靠中层管理人员来整合和协调其他创新者的工作。虽然创新者可能会拿出新游戏和新概念，但中层管理者发挥着更为重要的调配资源作用，他们有一种“选择能力”。最好的管理者能够同创新者合作无间，变计划为现实，能有效激励和促进团队的“集体创造力”。

研究者建议，公司应更注重填补中层管理，搞清楚谁是最好的是并给予适当奖励。

中层管理人员有一份“艰难的”工作。因为他们管理着有限的资源，不能控制每个人的行动，又要在必要时努力扭转不听话的员工，使其与公司前进方向一致以确保项目成功。因此最重要的是，企业要认识到，中层经理在确保信息流通和创造力施展方面发挥着不可替代的作用。

新研究发现，比赛中运动员的数量增加会减少竞争的动力。研究者围绕n效应(n-effect)进行了多项研究后发现，当比赛中竞争者的数目(n)增加，竞争的动力会下降，即使获胜的概率保持不变。

研究人员考察了美国大学理事会公布的所有50个州的国家级sat考试成绩。他们发现，在某个考场聚集的考生越多，那个地方的sat平均分越低。在另一项研究中，参与者进行一个简单的测验，结果再次支持这一假设：那些认为自己与10人竞争的参与者完成测验的速度，要明显快于那些以为自己和 100人比赛的人。

研究者说，原因在于社会比较的过程常常激励个人竞争，当竞争对手数量增加，社会比较固有的人际过程扩散了。“参与者比较少的时候，人们可以预见和体验自己和其他几个人的社会比较，然而当面对大量的竞争对手时，预判比较就不那么可行了。所以在n较大的环境里，社会比较变得不那么重要，竞争的动力就减弱了。”

这一发现对于经营者有很大的启示。例如有些人认为学校里每个班级有多少人无所谓，但事实上这非常重要，因为n效应告诉我们，学生数量太多会影响个体的竞争意识和学习动力。再比如，在一个大卖场里的销售员要比只有少数几个销售员的分支机构生产率更低。

人们通常认为，仓促作出决定时使用的是快捷式和启发式的思考方法，容易受到偏见和错误影响。如果能够多考虑考虑就会做得更好。然而很少有人会想到，过度思考后做出的决定也可能导致错误的结果。无论是想得太少还是想得太多都是有问题的。

例如，为销售团队选择电脑时，一个it经理可能会纠结于比较图形功能和音频质量的各种选择，而实际上对他们而言唯一重要的因素是大小、重量和安全性。更糟的是，即使他们缩小范围，管理人员仍然可以施加阻力，他们总是试图要考虑市场上每一种电脑。但同样糟糕的是经理经常会滑到决策思维的另一端，他们根本不动脑!

“很多管理者常常发现没有足够的时间去思考每一个方案或客户群，那可能需要几个月。”研究者说，“但往往把‘我们没有时间做这些’矫枉过正为‘我们应该相信直觉’。”

虽然所有优秀的'管理者都应该能在巨大压力下果断作出决定，但他们也会错过良机，迅速作出决策时按习惯来。例如，一个经理雇佣一个人仅仅因为他是否在面试时有良好的眼神接触。“所以他们决定永远用这个标准，因为过去很有效。”研究者解释说，“但是他们不想想，欠缺眼神交流的人说不定会干得更好。有时当你按习惯作决定，事情可以做得妥妥当当，但那并不意味着这是最好的决定。如果你已经十年不变地做某件事，可能是时候重新考虑一下，应该稍微多想想了。”

习惯的力量可能会让人作出糟糕的决定。研究者让几位受试者一边看电影一边吃爆米花。一些人拿到新鲜爆米花，其他人拿到的则是一个礼拜前的老爆米花。研究人员发现，那些经常边看电影边吃爆米花的受试者一样若无其事地吃掉了陈爆米花—出于习惯。

不过，要找到完美的决策方法还有一段很长的路要走。“我们希望人们将继续进行这方面的研究。”研究者说，“我们现在知道的是，人们有时想得太多，有时又想得太少。但我们仍然不知道思考到哪个程度才是正确的，这是一个尚未解决的迷人问题。”

我们常常遇到这样的情况，商家们总是试图通过分析我们的购买行为来作出预测和推荐，以便更好地打开销路。然而根据密歇根大学的新研究，商家们并不如他们自诩的那般了解我们，因为人们对于“被预测”或“被贴上标签”会本能地反感，因此预测消费者的偏好及行为的尝试经常以失败告终。

在一项约200位大学生参与的实验中，研究人员发现，人们对“被预测”的天然厌恶使企业难以准确了解消费者的需求。此外他们还发现，人们是否愿意被预测取决于人际环境是竞争的还是合作的。在竞争激烈的背景下，人们更可能对预测采取回避态度，表明自己真的没有什么特别的口味和价值观，视情况而定云云。发现轻微的预测企图都会引发人们一些难以想象的深层次反应。

“我们的研究结果说明了消费者对于企业机关算尽的预测的潜在反应。”研究人员说，“营销商应该警醒。除非你绝对自信您的目标手中把你视为一个仁慈的合作伙伴，否则务必在炫耀您预测消费者行为的能力前三思!”

作为公司的一名管理人员，思想政治素质的高低，是能否做好管理工作的思想基础，要想提高公司的管理水平，提高自己的政治素质，这就要求自己平时不断地加强政治理论的学习。多年来，本人除了积极参加公司组织的政治学习，还能够利用业余时间认真学习政治思想工作等理论书籍，特别是在保持共-产-党员先进性教育活动中，自己能够充分认识到先进性教育活动的重大历史意义和现实意义。开展保先进性教育活动，是党的十六大作出的重要部署，是贯彻“三个代表”重要思想的重大举措。这次教育活动是一次自我加压、自我完善、自我提高的良好机遇。所以自己能够以积极的态度自觉主动地投身到先进性教育活动中去。认真遵守公司关于先进性教育活动的各项规章制度，在按时参加集体学习活动的同时，注重利用业余时间撰写。学习教育培训阶段共写学习心得17篇，党性分析材料1篇，笔记15000余字。学习内容既包括毛泽东、邓-小-平等老一辈无产阶级革命家的著作理论、也包括新时期《中国共-产-党章程》、以及“三个代表”重要思想等重要文献。通过学习，用先进理论武装头脑、指导工作。

三、严于律己，勤政廉洁 

我始终坚持严格自律，在错综复杂的腐-败现象面前坚持党性原则。能够严格按照党和国家的政策、法规、和党纪、政纪的规定执行纪律，工作中不谋私利，如何做到秉公执纪。严格遵守党风廉政建设各项规定，始终如何做到廉洁、奉公、守法，干干净净干事，堂堂正正做人，清清白白从政，扎扎实实办事。作为领导身边的副职管理人员，我始终摆正位置，不做先斩后奏、越位犯规的事，决不因为个人利益而让领导为难。我始终做好表率，严格管好自己，不做有损自己声誉、败坏自己前途的事，坚持如何做到自重、自省、自警、自励，做一名廉政勤政的合格干部。

在中层管理人员培训 心得中，我经常接到企业中基层管理 人员培训 的需求，有的企业培训负责人或培训机构的培训顾问说，这家企业中基层管理人员存在的主要问题就是沟通问题，所以，您就直接给做一个有效沟通培训吧，有的还说，中基层管理人员的问题主要表现在执行力不行，所有做个执行力培训吧，对这个问题，我是这样看的。

中层管理人员培训心得 后的体现，往往都是优秀员工提拔上来的，他们也许是业务骨干，也许是技术骨干，老员工，可实际工作中经常发现，他们做员工时还很让人满意，一旦提拔成管理 者就不能恭维，为什么呢，因为他们虽然职位上变成管理者了，可工作习惯，思维模式都还处在员工的状态，角色还没转变过来，因此，沟通问题，执行力问题，有时只是表象问题，可能根源问题是，有些中基层管理人员对自己的管理角色，尚不清晰，或者心态意识上还没调整过来。

所以，对中基层管理人员培训，最好从管理者的角色认知开始，再讲一些管理者应该具备的心态，然后再进入技能部分，如果直接从技能开始，效果不是太好。

所以同时中基层管理人员的培训 ，要先了解培训对象的实际情况，如果是任职多年的，而且之前也进行过一些培训，就可以直接讲沟通或执行力等技能课程；在中层管理人员培训心得中如果刚刚提拔到管理岗位的，建议先从角色认知开始。作为中层管理培训师有责任个性化地给企业提出培训建议。

掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作；

了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理；

学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行；

掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力

掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导；

学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效；

建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制；

掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通；

从中层管理人员培训心得中得到，我认为对于中层领导者很多技巧和理论，他就算不知道也会在长期的一线工作中运用的灵活自如，因为实践出真知。但国家现在的市场经济环境让很多人拼命赚钱的同时，忽略了自己想要什么，自己的心需要怎样的东西。

如果思想理念不重新调整，新的观念无法进入，他的提高会是有限的，就像有一句话说优秀的人之所以不能卓越就是因为他的优秀。所以我建议从信念和思想认知上做培训，从而从另外一个角度审视自身的发展。

a公司存在治理水平较低,基础治理薄弱的瓶颈,尤其治理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求;企业治理者对绩效治理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效治理系统本身的理解不力,把握不彻底,结果半途而废或收效甚微;企业治理者口头上欣赏、重视绩效治理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效治理执行不力。在绩效治理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效治理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

(二)a公司中层治理人员的绩效考核现状

a公司目前对中层治理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：(1)中层治理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层治理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。(2)考核中，中层治理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。(3)现有的评价指标单一，这样的指标体系轻易导致企业治理者对企业长远发展考虑不足。(4)缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层治理人员向公司所需要的方向发展。

a公司中层治理人员绩效考核制度的改进方案

总则8

1、考评目的

(2)保障组织的有效运行;

(3)给予中层治理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技治理的公正民-主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

(1)以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

(2)以绩效为导向原则;

(3)考核力求公平、公开、公正的原则来进行;

(4)多角度考评原则。

(二)考评对象与考评周期

(1)公司中层治理人员

(2)考评分为月度考评、季度考评和年度考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。(a公司此次将针对的考评对象为中层治理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评)

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。

年度考评：年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的.依据。

(三)考评机构、考评时间与考核程序

(1)考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料预备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

(2)考评时间：月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。

(3)考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

(4)考核打分：考核打分表均分为a、b、c、d四级打分，对应关系如表一所示。

考评方法、考评纬度、考评权重设计

(2)考评主体：直接上级、同级人员、下级

(3)考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果(绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和治理纬度);能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的非凡能力;态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

(4)考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满足。完成pi到kpi的转变。在节省治理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

(五)考评结果的使用

(1)人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年度考评结果不得为优。

(2)考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。

(3)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层治理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层治理人员给予行政降级处理。

工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层治理人员进行降档;年度考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。

(六)申诉及其处理

被考评者对考评结果如持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索中层管理人员绩效考核。

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的.业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

5.e级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。 

1、目的

1.1为客观公正地了解和评价公司中层管理人员一年来的工作实绩，激励全体中层管理人员更加勤勉敬业，更好地开创来年工作的新局面。

1.2公司对中层管理人员进行年度考核与评价，将促使公司全体中层管理人员不断提高自身的综合素质和管理水平，进一步激发个人的创新、创效能力，为提高公司的工作效率，增强公司的核心竞争力发挥积极作用。

2．适用范围

公司所有中层管理人员。

3.考评小组成员的构成：

3.1公司考核评价小组成员由公司高层领导组成，对中层管理人员做出客观、公平、公正的评分与评价。

4.考核的内容

4.1根据中层管理人员履行岗位职责情况和完成年度工作任务情况，从德、能、勤、绩等四个方面对中层管理人员进行年度考核。

4.1.1德：主要考核中层管理人员的思想表现、领导作风、个人品德和职业道德；

4.1.4绩：主要考核中层管理人员履行岗位职责情况，完成工作任务的情况。

5.考核方法

5.1所有中层管理人员均采取自我述职报告和公司高层领导综合评判的方法。

5.2述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

5.3民-意测验(下属评价)；

5.4.1年内月考核结果指所在部门12个月部门考核所得分数的平均得分；

5.4.2年终考评是一种年末的综合评价，指：采取自我工作总结（述职）、公司高层领导考评、下属评价相结合的方式。其中考评小组（公司高层领导）、部门主管领导、民-意测评分值分别为60分，20分，20分。

6．考核的程序

6.1被考核人撰写工作总结（述职），其内容应包括：

a)在公司工作期间所作的工作业绩；

b)已具备的工作技能及个人需改进之处；

c)今后一年或二年的工作规划；

d)自身发展的方向及对公司的期望等。

6.2被考核人口头答辩：由考核小组成员提出相关问题，被考核人进行回答。

6.3为保证公平性，考核小组成员的评分需去掉最高分与最低分,然后再计算其平均得分。

小组成员另行再次评分。

6.5民-意测评：被考核人所在部门(或单位)下属人员对其考核，其内容包括：专业知识、工作技能、工作绩效、责任心、工作态度、办事公正、相互尊重、个人品德、团队精神、创新意识。同时，为保证公正性，去掉民-意测评的最高分及最低分后再计算其平均得分。

6.6人力资源部汇总、计算考核得分。

6.7考核结束后，公司主管领导及人力资源部负责人将用适当方式（书面或书面+面谈）进行反馈，通过被考核人其考核结果，指出其成绩与差距，以及需要改进的内容。

7．考核等级及结果的处理

7.1考核等级

7.1.1  a级（优秀级）90—100分工作成绩优异，有创新性成果；

7.1.3  c级（合格级）70—79分工作成果均达到目标任务要求标准；

7.1.4  d级（不合格级）70分以下工作成果均达不到目标任务要求标准。

7.2考核结果的应用（参照公司工资体系之级别工资）

1.1考核成绩为a级者，其岗位等级级别工资晋二级；

1.2考核成绩为b级者，其岗位等级级别工资晋一级级；

1.3考核成绩为c级者，其岗位等级级别工资不得晋级；

1.4考核成绩为d级者，其岗位等级级别工资下调一级。

8．考核的要求

8.1考核人若对被考核人之工作情况不了解，可以放弃对其考核的评价。

8.2在考核中，考核人与被考核人应严于律已，应实事求是。

8.3考核人扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

9．本制度由人力资源部负责解释和组织实施。

10.本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

11.本制度自颁布之日起施行。

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作 述职报告及下年度个人工作 计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作 、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作 目标、工作 质量、工作 交期和工作 跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作 中表现出来的工作 效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的工作 责任感、工作 勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作 要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分工作 成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作 成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作 成果均达到目标任务要求标准；

5.e级（极差级）64分以下工作 成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的`高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级优秀级95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级良好级85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级合格级75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

4.d级较差级60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5.e级极差级64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用工资指基本工资

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付

公司中层管理人员考核办法相关

中层管理干部是最高决策层和基层一线员工之间的纽带桥梁，是企业的中坚力量、核心力量。中层管理干部不仅要传达决策层的方针、意图，还要安排基层的具体工作，调动广大员工的积极性，提高生产效率、实现盈利目标。中层管理干部在金字塔形的企业结构中处于中部，起承上启下的作用，历史意义重大，肩负责任艰巨。

2、在企业管理中的作用

1中层管理干部是领导手中的令牌。我们要做到指到哪打到哪，在工作中要身体力行、以工代干，我们不是脱产干部，我们是员工中的排头兵，队伍中的急先锋，我们要为各员工做好榜样，鞠躬尽瘁、死而后已。

2职工冲锋的号角。中层干部要用自己的实际行动、人格魅力影响大家，充分发挥我们的自然影响力。中层干部运用公司赋予的行政权力，处理实际工作中的具体问题。充分运用这两种能力，在具体工作中解决干部与员工之间的矛盾，公司与雇员之间的矛盾，努力与员工打成一片，与他们交心交朋友，带领、组织员工做好具体工作，为生产运行提供必要的人力条件。思路决定出路，方向决定人生。提高自身领导素质，提高战略眼光，使自己的领导水平具有前瞻性，开拓性。

3培育企业文化的催化剂。企业文化是所有员工共同感知承认的文化，是公司中的文化精髓，是企业软实力的表现，是企业凝聚力的核心，是企业不断进步的不竭力量。在企业文化的建设中，我们要为各员工的工作提供充分的条件，积极组织各种知识、技能的学习活动，在道德、个人修养等方面全面提升员工素质，为公司的企业文化建设献计献力。

4企业内部公共关系。中层管理干部上接触最高决策层，下接触基层员工，要与各方面处好关系，努力做到内求团结、外求发展，以便开展工作。领导层要以身做则，坚持公平、公正、公开的原则，任何工作的执行力都会高效有序。在工作中力求做到以制度为管理基础，坚决避免以人管人的恶劣现象，力求以制度服人，以德服人。要想到工作需要之先，想到领导之所想，急员工之所急。

二、中层管理干部应具备的素质

1、超前意识

在激烈竞争的市场环境下，公司中层干部的工作要具有前瞻性、进步性。中层管理干部要整体统筹各方面工作，每项工作都要尽全力做到前面，在各种问题暴露前，做好应变预案，积极的保证各项工作的正常进行。

2、大局意识

公司的发展是一盘大棋，每一步都至关重要，中层管理干部要具有大局意识。中层管理干部个人的工作要与公司的工作相协调，不能拖公司发展的后腿，要有大局意识，要为公司的整体利益着想。

3、开拓性

中层管理干部的工作要具有开拓性，在工作中要不断创新，不断外延，将工作计划 到未来一段时间，为可能出现的突发状况制定预案，尽一切努力确保生产的正常运行。

4、务实性

中层管理干部要把工作做实、做到位，切记不可以虚代实。在工作中要不断进步，对于暴露的各种问题与不足，要积极努力的寻找原因，弥补不足与差距。在今后的工作中，要不断总结 经验，用经验指导以后的工作。

5、群众性

中层管理干部要与基层员工进行沟通，建立和-谐的干群关系，确保干群关系正常、不紧张。在这种和-谐的人际关系和工作关系下，中层管理干部才能够做好工作，基层员工才能更好的配合中层管理干部完成最高决策层下达的各项指令。

6、知识性

为适应激烈的竞争，中层管理干部需要大量的知识，要不断提高业务水平和文化素养。在专业水平上要努力做到专而精，在文化水平上要努力做到学识广博。知识渊博的中层管理干部才能更好的领会上级领导的精神、意图，并将其贯彻落实在基层的具体工作中。努力提高各方面知识是当今人才的必经之路，也是我公司中层管理干部的必经之路。

7、沟通协调

在工作中不可避免的要与上、下级进行沟通、协调，良好的沟通、协调能力是中层管理干部所必需的。因此，提高沟通、协调能力也是我们学习中的一大项目。

三、中层管理干部应具备的能力

1、贯彻执行党的方针政策、国家的法律法规的能力

一个公司的发展要与国家的发展相协调，要紧跟国家发展的潮流，这要求中层管理干部需要具备贯彻执行党的方针政策、国家的法律法规的能力。

2、执行企业内部各项管理制度的能力

企业内部的各项管理制度是为企业能够更好的发展而制定的。中层管理干部执行企业内部各项管理制度的能力直接决定了各项制度在基层的实现程度，提高这种能力对我们的工作意义深远。在实际工作中会有人管人的现象，这种现象会造成矛盾中的一方对另一方心存怨恨，严重影响日后工作的.开展。公司健全的规章制度为我们提供了便利条件，用制度管人，用制度约束人的行为，既能解决实际问题，又不影响双方的正常关系。

3、执行企业运行中各种关键要素的能力

企业运行的关键要素有物质要素和人力要素。物质要素指各种设备、资金、原材料等。人力要素指企业员工。将双方协调运用好，在使用最低的物质成本与人力成本的情况下，为企业创造更多的利润，这是管理艺术的魅力所在。中层管理干部要努力提高这种能力，竭尽全力为公司节约成本、创造效益。

4、提高创造性经营管理的能力

在公司的正常运行中，中层管理干部要根据需要不断更新经营管理观念，通过创造性思维，在经营管理中不断创新，找到更新的更好的更适合公司发展的经营管理方法。

5、综合协调能力

中层管理干部是最高决策层与基层之间的桥梁纽带，协调这两方面的关系也是中层管理干部需具备的能力之一，需要不断学习、进步。

6、做好员工思想工作的能力

与员工进行沟通，了解员工的思想动态，都是为做好员工思想工作服务的。为了能够更好的开展工作，协调解决员工与各方面的矛盾，中层管理干部有必要提高这一能力。

7、学习、表达能力

学习、表达能力是一个人才应具备的诸多能力之二。学习能力说明了一个人所具备的潜力，表达能力让他人能够更好的了解自己所要传达的精神。提高这两方面的能力，对于中层管理干部的工作有极大帮助。

8、自我约束能力

人非圣贤，孰能无过。中层管理干部要提高自我约束能力，在原则上避免出现不必要的错误，为此我们要做到勤勉、勤苦、勤俭，努力提高这一能力。

9、努力提高强身健体的能力    

身体是我们工作、生活的根本要素。好的身体为中层管理干部做好工作提供了基础的、必备的条件。努力提高身体素质是中层管理干部必须加强的能力。

四、如何培养和提高素质与能力

1、方法

中层管理干部在实际工作中要不断学习，在实际工作中不断实践，将工作中的经验进行总结，并指导日后的工作，提高素质与能力。

2、措施

中层管理干部在工作中要思路明确、计划周密、措施得当，努力做到身先士卒、身体力行、亲身实践。中层管理干部在工作中要积极主动、一丝不苟、作风果断、敢于负责、不怕得罪人、不怕吃苦、追求上进。

经过王总的培训，我们受益良多，今后将在以上方面多做努力，努力做好一个合格的中层管理干部。

心得二：中层管理人员培训心得

由于公司领导对中层管理的关心与重视，在今年7月份与8月份，专门请来了上海群峰企业管理咨询有限公司的颜廷君老师和崔翔老师，对公司各部门主要管理人员进行了两次提升中层管理者技能的培训教育。这是一次非常难得的学习机会。主要内容有：认识自我及角色认知、经理人自动自发、价值驱动与目标设立、团队建设、深层次沟通、管理者的角色与任务，领导力提升，授权管理和绩效管理。

在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。颜老师组织的一个博弈游戏及列举的囚徒困境的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，企业稍有不慎就有可能被淘汰，而我们公司又是国有企业改制单位，之前国有企业老职工中的一些不良的风气及懒散的工作态度也被遗留了下来，所以企业如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为公司的中层管理干部有责任带动企业的前进发展，其中之一表现为引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白企业是大家的，只有大家努力工作，企业才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大家不努力工作，企业跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在企业里宣传这样一句话：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企业发展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱企业爱工作的心理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强企业凝聚力。在公司里，员工要把企业的财产视为自己的财产一样，要做到爱护公司的一草一木，不浪费公司的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。公司要组织员工学习，鼓励员工不断更新自己的专业知识，提高技术水平，然后进行一些评比活动，对一些优秀员工进行嘉奖，宣传劳动光荣的思想，大力提倡我为企业作贡献的精神，通过这些活动，在员工中树立一种良好的工作作风和奋发向上的精神。同时，企业也要想为员工着想，努力提高员工工资水平，改善工作环境，只有苏氧这个整体上下一心，团结一致，那我们企业肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

综上所述，我认为要搞好一个企业，使之走上良性发展的轨道，需要许多积极有利的因素。但是最重要的因素是内部团结合作，员工要发扬无私奉献的精神、部门也要发扬无私奉献的精神。

总之，经过这次中层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助。希望以后还有这样的培训机会。

心得三：中层管理人员培训心得

通过参加此次中层干部及业务骨干培训班的学习，让我们进一步开阔了视野，拓展了思路，更新了观念，提高了处理问题和解决问题的能力，特别是如何当好中层干部，如何提高中层干部的领导力和执行力有新的收获；就是感到有一点遗憾，是学习的时间有限，要学的东西太多，此次培训班只是让我接触到知识的边角。总的来说此次培训使我受益匪浅，感触颇深，为今后更好的工作奠定了基础。具体体会如下：

一、通过学习培训，让我深深体会到激励机制的重要性和必要性

老师一开始就把所以的同学分成6个组，表现好的就奖扑克牌，5张扑克牌换一张笑脸，通过这种激励方法极大地调动同学们的积极性，我们近60人为为了这些笑脸有时争得脸红脖子粗，通过这种方法也让我深深体会到，我们中层在今后工作中激励应该成为重要手段，它能充分调动员工的积极性和创造力，对于增强部门、单位活力具有重要的促进作用。当今时代，很多人谈到激励，往往片面地理解为物质奖励。诚然，物质奖励是激励手段之一，在某些条件下也是有效的激励方法。“只要能给钱，就能激励人”。物质奖励仅仅是激励的一方面。人们的需求层次是逐级递增的，当基本的生理需求得到满足后，人们就会有更高的追求，这时，金钱作为激励手段的作用就越来越有限了，而精神层面的激励作用就显得尤为重要。因此建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、采取多种形式的激励手段，充分激发干部职工的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。（二）感情激励。

二、通过学习培训，让我深深体会到要有科学决策能力。

四、组织管理能力培训心得体会 。

每个部门的工作目标和发展规划都要靠领导组织全员来实施。领导干部要善于把本部门的目标同员工的实际状况结合起来，统筹兼顾。正确处理各种关系，合理组织各方力量，恰当使用各类人员，实现最终目标，取得良好效果。

五、在综合协调能力方面。

作为领导干部，良好的协调能力是不可或缺的。要善于团结各种人，与其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激发全局干部理事的热情，为着共同的目标团结奋斗，塑造单位强大的战斗力。另一方面要善于社会交往，使各种外在因素都能为本部门的工作开展服务，为本部门发展创造良好的外部条件。

六、处事应变能力。

社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，领导干部不能抱定"以不变应万变"的心态去开展工作。因为世上没有一成不变的事物，也不存在一劳永逸的办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果。

七、学习、实践能力。

这也是领导干部所应具备的最基本的也是最重要的能力。领导干部素质的培养和提高，主要还在于自身的学习、实践能力。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不通过加强学习提高自己的政治修养和能力素质，就跟不上时代的步伐，也做不好既有的工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法还是理论联系实际。即不仅要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要深入实际，在实践中加深对理论知识的理解，在实践的过程中用理论去研究、分析和总结，总结出适合自己的行之有效的方法，指导自己的行为，不断锻炼自己，提高自己。

总之、此次培训使我受益匪浅，感触颇深，对我今后工作有帮助和指导作用，希望以后还能多差加这样的活动。

根据公司安排，我非常荣幸地参加了培训班，这次培训尽管时间短暂，但课程设计合理，选题十分广泛，学习内容非常丰富；此外，教师水平较高，师资力量较强。老师们学历、学识较高，理论-功底深厚，幽默中阐明道理，诙谐中透露智慧，使人受益匪浅；再次，周到细致的后勤服务，热情洋溢的小组讨论，也都给我留下了非常深刻的影响。

作为一名煤矿中层管理人员，有幸能够参加这样一次十分难得的充电机会，既使我拓展了视野，丰富提高了理论水平，认清了工作方向，也使我进一步加深了对 “领导干部提高‘八种能力’”的理解，对集团公司的未来发展趋势有了更深刻的认识，增强了做好本职工作的紧迫感。主要体会如下：

一、加强学习，提高素质，是适应时代发展的需要。

1、学习是我们与时俱进的动力之“源”。古人云：“士三日不读书，便语言无味，面目可憎”。此话一言道出了学习的重要性。不学习就不会进步，就难以适应工作的需要，经不起时代大潮的洗礼。去年以来，全国公司上下都在开展“创建学习型组织，争当知识型职工”的活动，由于自己认识上的不足，对学习的重要性认识不足、抓得不紧，以致放松了对各种文化知识的学习。面对新的形势和任务，我深切感受到了自己知识的浅薄。通过三天的培训，使我开阔了眼界，增长了知识，如对耳染目熟的“gdp”、“gnp”有了全新的理解和认识，《领导干部的讲话艺术》、《生活中的哲学》等课程，实用而又富有哲理，进一步加深了我用辩证的观点分析、解决问题的理解，等等，无不使我受益非线。俗话说，“学无止境，艺不压人”、“人生有限，知识无限”。 作为一个企业中层管理人员，更应该比普通群众站的更高一些、看的更远一些，更应该学的更深一些、懂得更多一些，更应该坚持活到老、学到老和自觉学习、主动学习，不断扩大知识库存，自觉做到与时俱进。

2、学习是我们顺应潮流、生存发展的基础。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上时代发展的潮流，唯一的办法就是不断学习，不断进步。目前，我们已经进入信息时代，科学技术日新月异，市场竞争愈来愈烈，时代对人的素质要求愈来愈高，所以，不学习我们就会被时代所抛弃，不学习我们就跟不上时代潮流发展和社会前进步伐。

3、学习是我们煤矿发展的根本。企业管理与创新需要高素质的管理者，只有熟悉并掌握业务技能，才能尽职尽责更好地为企业发展服务。只有不断地加强学习、不断丰富和拓展专业技术知识面，才能不断地提高我们的经营管理水平。管理出质量，质量出效益，管理是企业永恒的主题。我们管理者必须不断更新知识，加强业务学习。有句话自觉值得玩味：无知是人类最大的敌人，由于知识的欠缺而造成岗位职责的缺失，有时造成的危害是严重的，损失可能是巨大的。所以不学不足以履行职责，只有掌握和了解先进的管理理念和管理方法，不断提高服务企业发展的能力和水平，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。

二、提升能力，全面发展，是每一个企业管理人员应具有的必备条件。

中层管理人员作为企业干部队伍中的中坚和骨干，既是行政职能的具体承担者，又是行政职能的具体执行者，具有承上启下、沟通信息和连接上下级的特点，发挥着中转站和推动器的作用。通过培训学习，对中层管理岗位有了新的认识，感到作为一名企业中层管理人员光尽心尽力地完成工作还不够，仅具备良好的德行还不完整，还要自觉加强能力建设，做到全面发展。

一是要切实提高学习能力。作为一个领导干部要想跟上时代和社会前进的步伐，就必须把学习、历练、提高作为人生轨迹，既要认真学习掌握与做好本职工作紧密相关的知识，又要努力学习理论知识、文化知识、科学知识、社会知识、领导学和管理学知识等等，活到老学到老，学到老用到老，做修养、道德、文化、业务学习和提升的先行者，努力实现与时俱进。

二是要不断提高创新能力。作为一个领导干部，要想保持旺盛的动力，必须具备创新的能力。我们所处的是个创新的时代，这就注定我们只能在创新中生存，在创新中发展。

三是要有效强化沟通能力。沟通是密切领导与群众的重要手段，沟通就是有效的联系、协调，没有沟通就达不到密切。作为领导干部不仅要学会与群众沟通，也要善于与领导沟通，不仅要加强单位内部沟通，而且也要加强与社会的交流和沟通。只有善于沟通，才能在工作和社会生活中游刃有余。

四是要努力提升决策能力。决策的失误是最大的失误，在决策时，要学会用辩证法来做工作，正确处理好民-主与集中、全面与局部、战略与战术、当前与长远的关系，不仅要三思而后行，更要审时度势、相机而行、果断决策，把握住每次机遇，推进工作发展，确保决策的科学正确。

三、立足长远，高-瞻远瞩，是实现工作目标的可靠保证。

一是要有大局意识。企业作为一个整体，任何一个部门、单位，都是企业的一分子，任何部门、单位的工作都应紧紧围绕企业的总体目标去开展，做到大处着眼、小处着手，立足当前、放眼长远，努力提高驾驭全局的能力和水平。

二是要有忧患意识。作为企业的一员，要时刻关注公司的改革发展，自觉担当起一名建设者、领导者的责任，时刻坚持与企业共生存、同甘苦，积极为振兴河南煤化、实现企业又好又快发展建言献策。

三是要有竞争意识。随着市场竞争的日趋激烈，优胜劣汰，适者生存，已成为我们适应潮流的的不二法则。企业发展要把握机遇，而不是享受机遇。作为企业的中层管理人员，我们要抓住机遇，在竞争中分析自身优势，靠勤奋和努力使公司在不断发展壮大中取得辉煌成就。

四是要有发展意识。要坚持用发展的方法观察和分析问题，善于把上级的方针、政策和本单位、本部门的具体实际结合起来，创造性地抓好落实，努力做到谋划中有新思维、工作中有新思路，勇于出新招，善于出高招，学会“弹钢琴、下象棋”，统筹兼顾，超前工作。

四、掌握领导艺术，带动部门工作发展。

通过学习，我还认识到领导是一门综合艺术，在工作中要讲究方式、方法，应注意以下几方面的问题：

一是要注重发挥团队的力量。领导干部要学会大处着眼，小处着手，要能看到下属的优点和长处，选好人、用准人，取长补短，发挥其个性；要善于调动职工群众的工作热情，依靠职工、发动群众，善于调动集体的力量，发挥作用，攻坚克难。

二是要学会用人成事的艺术。领导能力是通过被领导者体现出来的。领导不是亲自亲为，要追求团队绩效而不是个人绩效。“善用人者为之下，善用人者分其利，善用人者扬其长，善用人者用团队，善用人者用人心，善用人者用机制”。对值得信任的人，不要过多的提醒和指示，给他安静地不受干扰的工作机会。对干得好的人和事，要鼓励；出了差错，要尽量耐心地听取解释，详细了解细节情况，主动承担责任。唯此，才能增强自己的亲和力，树立自己的领导者形象。

三是要加强工作中的沟通。领导干部要经常通报自己的设想和计划，使本部门的同志有明确的目标感，形成积极的行动力。同时，这也是扩大民-主，加强监督的体现，有利于在集体中建立共同努力、相互信任的气氛，有助于本部门的同志们心情舒畅地去实现工作设想，完成工作计划，有助于提高队伍素质和业务建设。

四是要注意培养队伍。企业管理人员的一项重要任务，还要注重培养人才，带出队伍。“用人育人相结合，光用人不育人等于害人”。要乐于放权，为其他同志提供机遇，压担子，让他们施展才华，发挥更大作用，促其快速成长，这样也有利于在处内引导大家去形成比干劲、比贡献、求真务实的新风尚。

本次培训开阔了眼界，充实了知识，更新了观念，密切了与各单位领导的联系沟通，收获是多方面的。我将在以后的工作中，联系工作实际，学以致用，努力履行好本职工作。

批评员工是一件既头疼又轻松的事情，头疼是因为它会降低员工的工作士气；轻松是因为，如果你使用建设性的批评在加以一些技巧的话，哪将变成一次激励。

1、  对事不对人，应该关注可以观察到的活动，而不是态度。把批评限制在亲眼所见的事件上。

2、  当你在批评员工时一定不能对员工进行人身攻击或者对对方的动机作出假设。

3、  尽量减少说员工是最差的，减少对使用否定的语言。例如：总是、从未、最差。

你也许可以运用角色置换的方法来避免对员工进行直接的批评。下面是具体的方法：

1、  在你的办公室安排一次与员工的私人会谈；

2、  当这位员工到来时，邀请他坐在你的座位上而你座在来访者的座位上；

3、  从来访者的座位上向对方提问，“假如你现在站在我的位置上，而现在我不得不对你的行为提出批评的话，你会怎么做？”

4、  保持沉默，让员工进行反应。不需要你加任何话，一些员工会进行严厉的自我批评。

许多管理人员认为批评就是说明某人做错的某件事。实际上这句话只对了一部分。有效的批评还有另外一步：向员工表明在将来应该如何进行改进。在谈话中，不仅要对员工过去的行为进行分析，还要前瞻性的向他们描述应该如何改进才能把工作完成的更好。

1、  应用“三明治”技巧

2、  避免盲人骑瞎马

3、  转移话题

4、  别使员工现眼

5、  急于提出建议

6、  语调和身体语言。

五、最安全和最聪明的批评方式是以一种支持性的 、善意的方式来激发员工的意识，而不是疯狂的在惊慌失措的员工面前挥动红旗。你的目的是想与员工分享你的观察结果并且寻求有助于他们成功的信息，而不是通过批评来显示袭击优越性。你应该像员工的一位朋友而不能像一位侦探，你想做的是观察他们的行为而不是占据有利地位过早的对下属做出判断。

处罚与批评一样，都是一件头疼的事情，假如太软弱，那么很可能会招来更多类似的无法让人接受的情况。假如太严厉，你又可能被员工认为是一个不会变通的、没有眼力的暴君。

在处罚前你应当明确那些行为必须受到处罚，那些行为可以原谅，那些行为可以灵活处理。

以下六类行为必须进行处罚：

1、  矿工或者消极怠工；

2、  不尊重管理人员或同事，缺乏与管理人员或同事的配合精神；

3、  滥用资源；

4、  不安全的实际操作；

5、  偷窃；

6、  其他的个人问题（使团体工作中断的行为）

1、  只要你感碰它，它就烫你，而且当时就烫你。

2、  第一次就烫的很厉害。

3、  它只烫你碰到它的那一部分，而不会烫你的全身。

4、  对谁都一样，谁碰它，它就烫谁。

5、  你不碰它，它决不会烫你。

1、在实施处罚之前，你应了解这个错误的影响，其发生的理由，和你希望员工从中吸取的教训。

2、当你处罚员工时考虑一下先例，确保自己对同样错误的反应是一贯的，前后一致。

3、私下里处罚员工并针对无法接受的举动、业绩或行为——而不是人格。

4、不要急于记录员工的错误。将这种正式的处罚措施留到严重的错误时再使用。在作决定之前收集各种事实并倾听各方的说法。

5、  处罚员工之前要了解员工的记录。

6、  让员工从三种类似的处罚方案中选择一种他们认为是公正的处罚措施。

7、给员工提出可以立即改进的建议。并且限定某一时间。

1.多元化 

2.目标化 

3.考核化 

培训过后为了见效果还要进行考核，考核集自我评价、群众评价、专家评价、校领导评价四位一体。坚持单位目标考核结果与单位领导考核结果相结合，坚持定量考核与定性考核相结合，坚持管理岗位职责考核与专业技术岗位职责考核相结合，坚持纵向考核与横向考核相结合，坚持考核结果与员工任用和奖惩相结合等。

1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。特别是占据公司中层的年富力强的管理人才，更成为企业发展的中流砥柱。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。首先，有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才，采用中高层管理人员空降的方式。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，与其花费很大的财力时间从外部选人，不如从内部招聘来的方便快捷。其次，对于企业中层管理者，只有将其人放在合适的位置，给予充分的发展空间，才能使其最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工（特别是中层管理人员），实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其工作积极性和主动性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的，所以企业要想留住管理中策，就要从薪酬、情感、事业三个方面下手，才能有效留住人才。

1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。特别是中层管理人员，年富力强处于干事业的关键时期，事业对其有非常大的凝聚力，会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是企业，特别是国企应该思考的问题。

2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感可以无限激发其工作动力。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58（岁）现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐-败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。例如：以盛大网络为例，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”性质，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君中高层的期权则属于“金色降落伞”计划。盛大网络通过金色降落伞计划成功网罗了一批优秀人才，实现了企业的跨越式发展。

1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3.企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队作战意识。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人心才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其所长，避其所短。

当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的中层骨干、核心人员，企业才能更好地发展。

高新技术企业中层管理人员所应具备的基本能力与一般企业或者传统企业的中层管理人员并没有本质上的不同，不过不同的企业会有不同的要求。高新技术企业中层管理人员还要有对本企业高新技术的了解、对研发周期与生产工艺的了解、对从事高新技术研发人员的了解，最重要的就是对行业趋势的把握，即信息收集与分析处理能力。中层管理人员作用的发挥与其能力大小有关，也与其融入团队的程度有关。那么中层管理人员在高新技术企业如何有为有位，我想从三个方面谈谈个人的浅见。

一、高新技术企业中层管理人员的基本素养

1、诚恳待人、服务至上。高新技术企业的管理人员一定要有甘为人梯的服务意识，要为科研人员扫除工作障碍，提供生活、工作保障，切忌高高在上、发号施令。即使你是技术部门的主管，也要把服务工作放在首位。信息时代“管理就是服务”。

2、勇于负责、承上启下。中层管理人员上承公司领导的目标，下传部门同事执行，对上级计划、指令、临时安排要自己领会清楚、理解透彻，分解到部门同事要及时具体，最好与同事协商确认，时间节点、完成标准一清二楚，力求公正公平、一碗水端平。完成任务，或者进度有变，都要第一时间向上反映，以保证上级领导能够掌控全局。

3、心胸开阔、容人之短。人无完人，科研人员往往学有专长，但多数在人际关系或生活小节上有自己的不足，甚至有些固执己见，说话“口无遮拦”，让你有被“冒犯”的感觉。对此，中层管理人员要宽容他们的直来直去，要容忍他们的生活缺点或者个人嗜好，切记不可从“完人”角度要求他们。

4、心地坦荡、接受批评。科研人员不仅有自己的脾气，甚至可能对管理人员“大呼小叫”，报怨这没有到位、那不能使用。如果确实是你错了，唯有虚心接受、立即改正。即使他错怪你了，你也要耐心听他把话说完，切不可在工作场所与其针锋相对、大吵大闹。因为这类人专注于工作，没有时间也不会把时间花在套关系绕弯子上。有误会等他说完，解释清楚，他就会立即烟消云散。

5、作风踏实、深入基层。作为一名中层管理人员也可能有独立办公室，并且只有协调任务没有具体工作，那么，你的工作时间就要更多地向现场（如实验室）倾斜，深入基层了解本部门工作进展、了解科研人员需求，为他们提供后勤保障、解决工作难题。切记不可坐在办公室翻报纸（或者上网）、看报表、听汇报——官僚主义在任何企业都是职业生涯的死路。

6、解决问题、不生是非。高新技术企业在其创新阶段一定会有试验——失败——总结——改进——再试验——直至成功的过程。工作过程中的暂时失利是在所难免的。部门工作出现了暂时失利，影响了全局进度，中层管理人员要做的不是推卸责任，不是打小报告，而是要带领团队成员一起集思广益、攻克难关，最终完成公司下达给本部门的任务。即使上级追究责任，也不要把问题推给他人。更不能在其中制造矛盾，让科研人员互相猜疑甚至互相指责。

7、功不独占、过不诿人。高新技术企业在取得一个个阶段性成果时往往都会举办庆功会，中层管理人员千万不要贪功为己，一定要让科研人员占大头，发布成果署名也最好放在末位。过不诿人，是一个优秀管理者的必备品质。做到了“功不独占、过不诿人”，你就会不断放大自己的格局、扩大自己的影响力，就能在事业上更上一层楼！

8、勤学上进、学有专长。高新技术企业是人才聚集的地方，向同事学习是最便捷的学习。日本管理专家大前研一说过，任何一个人在某一行业专注五年就可以成为专家。如果你在高新技术企业工作三年五年，都不能把握这大好的学习机会，被淘汰出局就是早晚的事。

二、高新技术企业中层管理人员的基本能力

中层管理人员的基本能力笔者认为甚至有十二项，即：1、信息处理能力；2、决策判断能力；3、计划协调能力；4、跟踪控制能力；5、沟通鼓动能力；6、培训指导能力；7、演讲表达能力；8、时间把控能力；9、情绪控制能力；10、学结能力；11、愿景激励能力；12、会议掌控能力。

对于高新技术企业的中层管理人员，我想特别强调三种能力，即信息处理能力、计划协调能力和会议掌控能力。

1、信息处理能力

信息是成功的起点。高新技术企业要想保持行业领先优势，掌握前沿信息至关重要。科研人员掌握的信息越充分出成果的机会越大。中层管理人员要把为科研人员提供科研主题的发展动态、最新成果当作自己服务的首要任务。如果你不是门外汉，你在获取信息的同时能够为科研人员做梳理筛选，整理归纳，减少科研人员自己过滤挑选的时间，无疑会大大节省他们的收集时间、提高运用效率。管理人员为科研人员提供有用的信息是最大最好的服务。

2、计划协调能力

凡事预则立，不预则废。计划好坏直接影响效率高低。有句话叫“良好的开端是成功的一半”。我想套用一下：“周密的计划是成功的一半”！可是不少中层管理人员不会订计划，通常把上级计划平均分配给各同事就算完事。对时间要求也与上级“保持一致”。其实这样订计划按时完成任务的可能性不大。俗话说计划赶不上变化，就是提醒人们订计划要留有余地，一是时间要略有提前，防止中间出现各种意想不到的状况；二是措施要具体，要确保任务按质按量完成。企业订计划是通盘考虑的结果，如果个别单位或部门打了折扣，就会影响全局目标实现。

笔者在实践中总结出计划分解的方法是：把部门计划分解到每个人每一天，最好画出甘特图，列出事项、进度、责任人、关键点、检查时间，然后按图跟踪，如果每个人每天完成预订目标，部门目标就一定能完成。即使偶尔有人拖延，第二天补上来也能确保部门目标达成。做计划切忌做平均主义，一定要根据员工特长因人而异。

计划到天、计划到人，出现问题及时协调，偶有遗漏马上补救，是确保计划按期完成最有效最务实的方法。

3、会议掌控能力

会议是推动工作最有效的手段。集中讨论、当面协调、集思广益、快速拍板，可以让久拖不办的事迅速得到解决、可以让棘手的问题找到答案、可以让无人负责的事情找到归口主管。高效会议对工作的推动作用显而易见。

但是在当今中国喜欢会议的人很少，讨厌开会的人很多！为什么会这样呢？根本原因是太多的管理人员不懂开会！“文山会海”足以体现出会议在国人心中的地位。形式主义、老生常谈、空洞无物、漫无边际、议而不决……太多无效无聊的会议让员工心生反感，与会者的反感又催生主持人的恐惧，周而复始，恶性循环。

开会必须明确主题，确定参与者，事先告知讨论议题，并要求提前准备发言提纲。每次会议一个主题、有的放矢，要求发言者围绕主题、要言不烦、不得节外生枝。主持人把控进度、纠正偏差，掌握时间，到点即做决定。议而无果的事项指定专人先做方案准备，择机另行讨论。每次会议都要形成会议纪要，会议决定有人跟踪，会议质量有人评估。相信不需多久，企业的会议效率就会提高很多。

各种例会一定要流程化、标准化。定人定点定时间定发言顺序，每次只解决当期的工作问题、安排下一周期的工作任务，长此以往，企业例会就会越开时间越短而成效越高。

一个合格的管理人员一定是一个善于组织开会的人。高新技术企业员工开会，一定要让科研人员有充分的表达机会，管理人员千万不可“一言堂”。

三、中层管理人员如何在高新技术企业发挥作用

中层管理人员在高新技术企业要想发挥作用，必须找准自己的定位，是旗手还是帮手，是推手还是拖手，与你自己的'职位、专业甚至心胸关系极大。

如果你本身就是科研项目带头人，那就发挥旗手作用；如果你是专业技术人员出身，在科研工作中有发挥的空间，那就做一个帮手，甚至不惜放低身段当一个助手，尽量帮助科研人员分担自己力所能及的技术工作；如果你是一位以服务为主要职责的管理人员，那你就要发挥鼓手作用，为科研人员顺利开展工作鸣锣开道。做旗手、帮手、助手都可以，总之要做本单位本部门工作上的推手，千万不能成为拖手——拖后腿。

中层管理人员的主要职责就是带领本单位本部门员工完成公司下达目标，除此之外还有三大常规职责：建立本单位本部门的制度标准（包括流程）、培养人才、处理例外。问题是太多的中层管理人员把完成公司下达的当期任务当成了唯一职责。结果是上级让我干什么我就干什么，多了客观等待，少了主动努力。中层管理人员心里只有短期任务，没有长远目标。如果一个企业中层管理人员都是这种心态，这家企业的发展质量就会打折扣。

决定一家企业长期发展速度和发展质量的不是一二个能人而是整个团队。而团队的发展主要依靠企业的管理体系。企业管理体系的建立就是各个系统的有机整合。而中层管理人员恰恰就处在承上启下的环节。如果每一个中层管理人员都懂得建立本系统的制度、标准、流程，懂得培养本系统的人才，能够独自处理本系统发生的例外，我们就可以说这家企业的系统完善起来了。当一个企业打造了一套不依赖能人而能运转自如的管理体系，这家企业的发展就步入了良性循环的轨道。

中层管理人员找准自己的位置、发挥自己的优势，学习他人的长处，严于律己，宽以待人，就一定可以在高新技术企业大有作为。

高新技术企业中层管理人员所应具备的基本能力与一般企业或者传统企业的中层管理人员并没有本质上的不同，不过不同的企业会有不同的要求。高新技术企业中层管理人员还要有对本企业高新技术的了解、对研发周期与生产工艺的了解、对从事高新技术研发人员的了解，最重要的就是对行业趋势的把握，即信息收集与分析处理能力。

一般而言，对于高新技术企业的中层管理人员，有三大基本技能是需要牢牢掌握的，其中包括：

其一，信息处理能力。高新技术企业要想保持行业领先优势，掌握前沿信息至关重要。科研人员掌握的信息越充分出成果的机会越大。中层管理人员要把为科研人员提供科研主题的发展动态、最新成果当作自己服务的首要任务。因为，管理人员为科研人员提供有用的信息是最大最好的服务。

其二，凡事预则立，不预则废。计划好坏直接影响效率高低。有句话叫“良好的开端是成功的一半”。然而很多企业中，不少中层管理人员不会订计划，通常把上级计划平均分配给各同事就算完事。对时间要求也与上级“保持一致”。其实这样订计划按时完成任务的可能性不大。

那么正确的计划该怎么立?在实践中总结出计划分解的方法是：把部门计划分解到每个人每一天，最好画出甘特图，列出事项、进度、责任人、关键点、检查时间，然后按图跟踪，如果每个人每天完成预订目标，部门目标就一定能完成。即使偶尔有人拖延，第二天补上来也能确保部门目标达成。做计划切忌做平均主义，一定要根据员工特长因人而异。

此外还要强调一点就是，计划到天、计划到人，出现问题及时协调，偶有遗漏马上补救，是确保计划按期完成最有效最务实的方法。

其三，中层管理人员的主要职责就是带领本单位本部门员工完成公司下达目标，除此之外还有三大常规职责：建立本单位本部门的制度标准(包括流程)、培养人才、处理例外。

问题是太多的中层管理人员把完成公司下达的当期任务当成了唯一职责。结果是上级让我干什么我就干什么，多了客观等待，少了主动努力。中层管理人员心里只有短期任务，没有长远目标。如果一个企业中层管理人员都是这种心态，这家企业的发展质量就会打折扣。

决定一家企业长期发展速度和发展质量的不是一二个能人而是整个团队。而团队的发展主要依靠企业的管理体系。企业管理体系的建立就是各个系统的有机整合。

而中层管理人员恰恰就处在承上启下的环节。如果每一个中层管理人员都懂得建立本系统的制度、标准、流程，懂得培养本系统的人才，能够独自处理本系统发生的例外，我们就可以说这家企业的系统完善起来了。当一个企业打造了一套不依赖能人而能运转自如的管理体系，这家企业的发展就步入了良性循环的轨道。